成本费用核算框架思路.doc

2007年成本费用核算框架思路2007年公司ERP系统开始正式上线并运行，针对ERP系统强大的管理、核算与统计功能，公司应该从成本、费用控制入手，依托ERP系统，建立公司成本、费用控制与分析的模式，按照公司生产制造与管理职能的不同，建立相应的成本、费用核算体系，以最末端的受体为单位，化小核算单位，以各车间和部门为单位，以财务核算为中心，进行成本费用项目的目标分解。以分解后的目标为标准，对各车间和部门进行全方位的考核。其最终目的就是强化各车间和部门的责任，对公司的成本费用项目进行有效的控制和监督，最终达到成本费用分析的效果和寻求公司利润最大化。提高公司整体的竞争力和可持续发展的能力。

从建立公司2007年成本费用控制与核算的架构来看，主要从以下几个方面来进行考虑：

一、生产成本

生产成本是产品按照设计或用户的要求通过生产过程最终完成的耗费。在公司的经营过程中，其主要是由制造成本和制造费用两大块组成的。

1、制造成本：是直接用于产品生产而耗用的主要材料、辅助材料、

外购半成品、工人工资及福利费、生产设备及厂房的折旧以及为生产产

品而发生的废品损失等支出。制造成本的数据来源主要是从以上几个成本项目按照一定的方法进行归集和计算的。按公司目前的生产组织结构来看，成本核算与控制的过程也必须从成本项目的构成来进行，划小核算单位就是以车间为核算单位，对成本项目以车间为单位进行归集与核算，这样就必须为每一车间配备具有会计核算能力的专职核算员，由车间核算员根据本车间核算期内的生产耗用按照成本项目的要求进行计算，准确、及时的计算出本车间为生产产品而发生的所有成本。然后根据各个车间生产工序的顺序最终合成为一个完整的产品成本。这是制造成本的完整计算过程，其关键过程在成本项目的划分与归集。现根据公司目前的产品结构与客户需求对公司各车间的具体核算过程进行明确规定，作为各车间的核算模式。

⑴主要材料：是构成产品的主要材料，对于我公司而言，主要包括元器件、板材、铜铝排、废铜料、锌等，各生产车间在领用主要材料时，首先要填写材料计划单，根据2007年的核算模式，车间在填写材料计划单时，必须将客户订单号、客户名称、产品名称、材料名称、规格型号、数量等主要信息填写清楚，这是成本核算和归集的主要依据。2007年库房管理中，也必须以此为重点，在管理好存货的同时，要在领料过

程中把好关，不合规定的票据不予办理出入库手续。车间核算员要根据成本项目建立相应的台帐，对本车间的成本项目支出进行跟踪控制，及时向生产部门和财务部门反馈信息。为成本控制提供可靠的数据来源和分析依据，达到控制成本的目的。

⑵辅助材料：是生产部门为了生产产品而耗用的除主要材料外的其他原材料，主要包括线材、辅料、化工材料、产品标牌等。各车间在领用辅助材料时，也必须在计划单中标明客户订单号、客户名称、产品名称、材料名称、规格型号、数量等主要信息，为准确的成本核算和归集提供依据。库房在管理中也必须以此为重点，要在领料过程中把好关，不合规定的票据不予办理出入库手续。

⑶外购半成品：是本公司不能直接生产而需从外部采购或其他企业根据本企业的要求加工生产的半成品，是本公司产品的组成部分。各车间在领用外购半成品时，也必须在计划单中标明客户订单号、客户名称、产品名称、材料名称、规格型号、数量等主要信息，为准确的成本核算和归集提供依据。库房在管理中也必须以此为重点，要在领料过程中把好关，不合规定的票据不予办理出入库手续。

⑷工人工资及福利费：是企业支付给生产工人的劳动报酬及按照国

家规定依据工资提取的福利费。公司目前工资形式主要有计时工资、计件工资和绩效工资三种。车间工人主要采用计时工资和计件工资两种，一般管理人员则采用绩效工资。

⑸折旧费：是为直接生产产品而使用的房屋建筑物和机器设备的固定资产折旧费，一般来讲它在会计核算年度内基本不变，我们也通称为固定成本。其主要是通过设备完好率和使用率来进行控制的，也就是车间对设备的管理和使用的控制，这需要制定相关的管理使用规定来进行约束，使生产设备达到最佳使用状态。

⑹废品损失：是在生产过程中由于各种原因造成材料、人工等的损失，它主要由设计错误、采购不过关、设备运行不正常、工人和车间管理人员人为因素、质检部门漏检、客户临时变更技术要求等方面。

2、制造费用：通常是指在生产过程中为生产产品而发生的服务与管理

费用，主要包括车间及其管理部门（一般指生产部或生产调度中心）的办公费、差旅费、修理费用、水电费（生产和车间管理过程中发生的水电费）、管理部门的分摊的折旧费、管理人员工资及福利费、管理部门耗用的原材料、外协加工费以及其他为生产管理和服务而发生的费用等。

3、生产成本的控制与考核方法：

⑴材料方面的控制：材料是形成产品成本的主要要素，生产加工各个环节对材料的形态的改变起着至关重要的作用，所以在生产过程的各个工序的管理和控制就显得尤为重要。就目前公司的生产流程来看，各个工序的管理很不规范，每一工序之间工件的流转没有标准的质检和交接控制，当半成品和成品完工后只能以车间为单位进行反映和交接，使得各产品加工的最小单位－工序不能真实的反映加工过程，各工序责任不清，产品追溯性不强，为成本控制带来一定的困难；同时公司从设计开始就没有建立一个完善的工艺定额标准（就公司目前的生产模式来看，工艺定额的制定主要是针对钣金车间、喷涂车间、电镀车间、铜业公司所使用的板材、塑粉、镀锌材料、废铜料等可量化的材料及各工序为生产而耗用时间的定额工时而言的，标准说法是“材料定额”和“工时定额”），使得车间在领用材料时不能准确区分出其生产不同产品所需要的原材料究竟是多少，只有等到产品完工后才能统计出来，这种事后管理的方法不能为成本控制的及时性和针对性提供有效的分析依据，使得成本核算为核算而算，达不到控制的目的。我认为2007年公司在工艺管理方面因该下大工夫，在设计部门设立专门的岗位－工艺定额员，不管客

户需要什么产品，只要设计图纸一出来，工艺定额员就可按照相应的计算公式和计算方法制订出该产品所需材料的工艺定额来，这样在生产调度中心在下生产计划单时就可根据工艺定额安排车间进行材料的领用。

⑵人工费方面的控制：根据目前工资的计算方法来看，如果工艺定额制定出来后，其计算方法将会更加科学和准确。当产品生产到某一工序或完工时，车间核算员可根据工艺路线图计算出该产品某一工序或完工时所耗用的时间来，为生产工人工资的计时工资计算提供准确的数据，避免吃大锅饭的现象发生；材料消耗定额可为车间核算员计算生产工人工资的计件工资计算提供依据－计算材料利用率和废品损失率。结合计时工资和计件工资的计算，我认为还应该将绩效工资的计算纳入车间工人工资计算的模式中去。即根据销售部门签订的订单中交货期的约定，对生产部门进行考核，考核过程中将交货率给与量化，给定每一车间生产工件或产品的交货时间，按照交货时间完成的是否及时给与奖励或处罚。提高车间对产品交货的认识，加强车间管理人员的责任心，这样就可保证生产过程的正常延续和将产品按时交给客户。也就基本可以解决目前公司产品交货率低的不良现象。

⑶废品损失的控制：前面讲过，废品损失主要由设计错误、采购不