信息化业务现状调研报告(举例)

●根据工程设计需要进行软件修改的由工程部下修改通知单下发开发部、质管部，开发部在规定的周期内完成，将合格的软件上报质管部备案，并纳入软件版本控制程序。负责软件版本进度的考核。向有关部门提供适宜的版本和版本信息。软件不合格造成生产进度拖期，质管部应承担责任。
●对合同评价分类；A类：生产能力和设计能力都达到标准，参数齐全，交货期为30天以上；B类：生产配套能力略低，设计能力达到标准，参数不齐但不影响生产，交货期为25~30天；C类：生产能力和设计能力都不能达到标准，交货期25天以下。依据合同的分类，确定合同执行顺序：
图纸不规范，产品明细不准确；
研发过程没有进行有效管理。数据不一致，各种资料难以控制；
集团合同管理没有与XX公司合同管理很好的融合，依靠手工进行数据传递，效率低下而且容易出错。
●市场部在合同评审完毕之日起1~3天内将技术协议、用户相关图纸、技术协议、《合同评审单》等资料转交工程部。工程部按照设计计划进度，安排到具体设计人员，完成设计任务。工程部认可图纸按期寄出后，及时将寄出信息反馈给市场部。销售公司合同由市场部反馈到成套科、外销科协助催返；自订合同由市场部、工程部负责催返，通知生产处进行考核。在工程设计期间，用户提出新的要求（书面），如果影响到按期交货，由工程部通知市场部，由市场部与用户协商延长交货期。因认可图纸质量问题影响设计院认可造成拖期，由工程部负责。经用户认可图纸返回后，工程部及时通知生产处，并根据生产计划向相关单位提出设计明细表、结构图纸等资料转生产处。柜体铭牌、自制明细表转生产部。
●生产部按计划接收结构公司提供的柜体。生产部下备屏计划，按明细领用YY公司提供的电器元件，缺件部分进行考核并反馈相关单位。生产部安装工段按计划、按图纸领用自制产品，缺件部分进行考核并反馈相关领导。生产部按合同、屏体安装、配线。
●生产部屏体类校验组，按计划接收配线工段完成的产品。检验组按产品的工艺制造要求对设计外观、安装、布线等方面进行验收；依据技术协议和调试规程检验产品；负责整套设备的调试和记录，对检验中发现的问题与相关部门协调解决。质管部负责整套设备检查。按客户需求进行检查、按质量控制点进行电气方面检查、按产品的工艺制造要求对设备外观安装、布线等方面检查。生产部按工程部提供的设备清单进行入库准备。
信息不能有效共享，物流与资金流不能有机集成；
企业经营、生产、财务不能为企业决策提供准确数据支持；
业务流程不尽合理，职责不清，范围不明，出现问题，各部门相互推卸责任，严重影响整体的运作；
采购确认、与供应商联系、进货、付款等步骤中的信息流不通畅，导致采购周期长、费用高；
不能合理排产，产品在生产过程中不能进行有效地控制；
XX现状及流程分析
周清湘
2002-08-15
XX
XX有限公司是国家大型一类企业--集团控股的合资企业，专业从事电力直流操作设备、通信设备、逆变设备、UPS和各类电力设备的研究开发、生产及设计咨询，具有十七年的专业生产经验。
公司自创立之初，就本着一切服务客户、奉献精品的宗旨，不断地开拓创新，满足广大用户对高技术、高可靠性产品的需求，开发出了一系列电力操作设备及各类电力设备新产品，获得了广大客户的欢迎和认可，产品销往全国各地，并在许多国内外大型工程项目中得以应用。如今，XX公司的技术与服务已在国内外5000多个工程项目中得以体现。实践证明：XX公司的产品性能先进、质量可靠。
2.2 XX
●员工总数195人；
●公司经理1人；副经理3人；书记一人；
●开发部46人；
●财务部5人；
●生产部61人（电控组21人，钳工组16人，门板厂17人，辅助工3人，管理人员4人）；
●市场部31人（合同管理3人，投标7人，销售18人，勤杂3人）；
3
3.1
●市场部负责收集投标信息，购买标书并及时将供货周期短的合同与相关部门协商力争满足用户要求。审图员按公司设计、生产能力进行技术评审，出口合同及重点合同由市场部组织相关部门积极配合进行评审。合同商务评审，包括产品价格、合同配套电池是否拨离，供货周期、质量监造等方面。工程图纸需用户认可的合同，因非设计原因引起的认可拖期，一般应有相应的延期交货条款约束。获取订单后，根据产品的分类及合同的条款，把相关的信息传递到工程部、开发部；由开发部、工程部按合同和考核要求进行产品设计。设计得到客户认可后，市场部对生产部下达生产计划；自订合同由市场部将合同文本、用户相关图纸、技术协议、《合同评审单》等资料，在合同签订之日及时转到销售公司成套科和供应处，由成套科按正常考核要求转生产处，按集团公司合同考核办法执行。市场部登记客户的基本信息、合同条款、合同明细等；根据客户的要求由财务部开票，同过市场部传递给客户，同时记录开票、付款情况。转签合同转入集团其他分公司，生产完工后直接发货到客户。
经过十七年的艰苦创业和不懈努力，XX公司已从创业初期的不到10人，年销售收入不足200万元的直流工段，发展到拥有195名员工，年销售收入超亿元的国内知名企业。
XX公司现能设计、开发、生产、销售各种直流操作设备、通信设备、逆变设备、UPS及各类自动化装置，目前拥有20多个品种，200多个规格。十多年来，先后为三峡工程、黄河小浪底水利枢纽工程，山西万家寨引黄工程、天荒坪抽水蓄能电站、鄂州电厂、井冈山电厂、呼和浩特电厂、石嘴山电厂、内昆电气化铁路、伊朗德黑兰地铁工程、巴基斯坦巴罗塔水电站等国内外重点工程提供了高质量的XX产品，并远销到泰国、缅甸、越南、伊朗、马来西亚、孟加拉国、巴基斯坦、叙利亚、菲律宾、埃塞俄比亚等20多个国家和地区。今天，XX公司的技术与服务已在国内外5000多个工程项目得以体现。
●合同执行中由于缺件造成不能按期交货，市场部负责与用户协商实际交货日期，对必须按期交货合同办理缺件交货手续。物流公司配套的电控元件不能按期配套，由生产部责成物流公司办理缺件交货手续，并填写交货日期，生产部考核物流公司在规定的周期内完成。缺件交货清单应一式三份，即市场部、售后服务部、自存各一份。缺件到货后，生产部办理领用手续并及时交售后服务部，由售后服务人员到现场安装调试。自制、自购产品缺件交货由生产部办理缺件交货手续，发送至市场部、售后服务部。售后服务部应对缺件发货的合同单独建档，售后服务人员按用户要求到现场服务时应落实缺件是否备齐，发现问题及时向主管领导汇报，协商解决。由于用户要求修改造成缺件发货，市场部负责办理缺件交货手续（自订合同），生产部负责配套。执行办法按以上规定执行。
无估价明细账，仅仅依据YY公司提供的采购金额粗略记账；
对供应商监管不力，致使发票到票不及时，估价跨度时间太长；
成本核算准确度低，制造费分摊不合理；
呆滞库存成本过高、库存资金占用举高不下；
管理基础较差，企业经营、生产、财务等活动没有有机集成；
信息传递手段落后，时效差、准确性差，原始数据发送渠道多，造成了数据的不一致性；
●生产部装置类校验组，按计划接收装配工段、电子公司完成的产品检验组按质管部提供的有效版本软件，进行产品检验。检验组应严格按产品的调试规程执行，并做详细记录，以备质管部查询。生产部对产品检验中发现的问题，与相关部门联系解决，并反馈质量改进信息。产品检验合格后办理入库手续。质管部按产品调试规程进行抽检或免检，将质量信息反馈生产部。
XX公司产品均通过了国家权威机构的鉴定和检验，并被国家经贸委推荐为全国城乡电网建设与改造所需主要设备生产企业。直流设备还被推荐为国家电力（水电）改造工程设备及300MW、200MW机组首选产品。XX公司产品可满足各种电压等级、各种容量的变电站、发电厂、水电站及冶金、石化、电气化铁路等的配套要求。
发展历程
A类：必须按期完成合同入库；B类：力争按期完成合同入库；C类：与销售公司、市场部协商实际入库日期。根据合同评价情况对合同签订人员的工作质量、技术协议签订人员的工作质量进行评价。要求所有合同在制定的计划日期内按期入库。生产部根据生产处下达的考核计划编制生产考核计划，自制产品计划；生产部负责对YY公司、结构公司的配套周期进行考核，对拖期单位反馈给生产处；设计修改造成生产进度拖期，生产部负责将拖期单位和修改通知单号通知生产处（用户原因附传真）。
3.2
图3-1 XX公司关键业务流程Biblioteka Baidu
3.3
以订单拉动生产，并有一定量的生产计划，符合现代企业的管理流程；
组织机构和岗位按照产品设置，形成对市场的快速反应机制；
部门与部门各类信息传递滞后，准确性不高、沟通手段落后、效率低下；
生产部原始票据转交不及时，存货盘点表每月都存在不同程度的差异；
物料需求计划准确率低，采购计划滞后；
●生产部测算并提供月份生产能力资料，供市场部签订合同时使用。按照生产考核计划组织生产，对YY公司或电子公司提出配套要求，按要求进行考核。对相关零件生产单位提出采购和配套计划，并严格考核。生产部制定内部考核办法，必须有计划、有步骤、有落实地按时完成生产任务。对生产过程中出现的问题及时进行协调和处理，确保成品合同进度。
库房管理混乱，原材料时常出现缺件，成品入库不及时；
从新产品向成熟产品转换较慢。新产品开发缺乏产品项目；
因缺乏中试，产品质量问题较多，致使售后服务费用过高。
4
4.1
XX公司有一套自行开发的《合同管理》系统，业务运转还是比较顺畅，但手工录入量大；
影响工作的主要因素是：
缺乏必要的工程过程管理。工程设计到后续的售后服务过程的全程跟踪；
工程部：主要依照合同要求和市场部要求的图纸完成日期，设计大屏及附件图纸，提供图纸明细，确认新材料采购。
开发部：主管装置、插件及新产品设计，受科技办监督，科研用料和费用受财务监督和控制。
生产部：主要根据合同要求，合理安排生产、缺件采购和成品发货。其生产用料的大部分都是由生产处统筹安排，按指定日期由YY公司和结构公司备出，但部分缺件仍得自己采购，缺件的计算方法是参照合同图纸察看仓库物料数量来决定。
质管部经检查合同执行已满足客户需求，发放产品合格证明。生产部负责合格产品的入库工作，并将设备清单二份经销售公司成品库签字后，一份提交质管部存档。
●生产部负责将检验合格产品按计划实现入库。市场部负责合同的发货事宜。针对用户签订一个合同又分不同的站（地点），市场部应通知成品库按站（地点）在包装箱上表示清楚。
●要求通知单下达的单位必须齐全，通知单要按规定必须有设计、生产、YY公司及相关单位（部门）会签。用户要求修改，必须将用户传真附通知单后，经生产处（部）会签；合同中有特殊要求部分，由设计部门下发合同特殊要求通知单，下达的单位必须齐全。需要各个部门协调解决由总工负责召集，对签订的技术协议，商务协议等进行议标，制定合同的执行措施。
XX公司拥有厂房实用面积2000平方米，并拥有先进的生产、检测设备。2000年公司的销售收入首次突破5亿元大关后，XX公司的发展便迈向一个新的高度。
2
2.1.2
市场部：主管合同要求，控制合同进度，保证按期交货。
自主开发的软件上，以合同作为核心管理和记录合同的：报价信息、投标信息、合同信息、图纸信息、合同生产完成情况、成本信息、货款及发票信息等。自主订货由市场部控制生产和交货的日期，来自生产处的合同，设计图纸完成日期和产品上交日期都由生产处决定，而生产处安排的生产计划是不考虑其自主订货的任务量，合同下达的同时，制订对工程、设计、生产、售后服务的考核指标，以此来监督和控制合同的执行情况，力求按期缴货。
质控部：主管质量控制；目前包括装置校验和大屏校验两部分。
财务部：往来账、总账使用“金碟财务系统”来管理，物料成本使用“用友财务系统”来管理，使用的方法是后进先出，无估价明细账的管理。
售后服务部：主管新客户售后安装、调试，老客户售后服务。
科技部：制定研发计划，监督研发进度。
总务部：其它部门以外的业务都属于总务部，如人力资源、日常事务等。
●每月底，财务部收到来自库房的采购收料单与来自计划员的应付发票进行核对，产生对应供应商的应付账款。无估价明细及应付账款账龄分析，根据月应付账款情况制定付款计划，经公司财务主管同意后进行应付账款付款业务处理；为核算各类产品的成本，财务部专门设置材料会计，将票据录入到用友系统，制造费平均分摊到各种产品中。根据客户要求开票，回款冲销对应的应收账款。