成本管理培训课件(PPT 43页)

88
合计 100 4 4
8
8
8
8 12 12 10 10 8
8
累计
4 8 16 24 32 40 52 64 74 84 92 100
包装机项目的每期预算成本（单位：千美元）
6.3 项目成本预算
步骤三：画出累计预算成本S线图
累
100
计
90
预
80
算
成
70
本
60
/
50
千
美
40
元
30
20
10
0
1
2
3
4
5
早，项目计划编制 阶段。
选项决策提供成本估 算
将资金拨入预算计划
-25%~+75% -10%~+25%
项目后期，在项目 计划编制和执行阶 段。
为采购提供详情，估 -5%~+10% 算实际成本
美国国际造价师协会（ACCE ）
最终估算（确定性估算）提供一个精确 的项目成本估算。
6.2 项目成本估算
方法一：自上而下估算法
项目决策项和目界设定计成成本本是是指指在用项项项于目目目项资实启目源施设获成计取理本工成成是本本指是。为指了为完了成获项取目项的目目的标各而种耗资用源的
动过程中作，所用花于费信的息成收本集，、如需各可项花种行目费资性施的源工成所图本发设，生如的对成于本项，目是所项需目物总资成设本备的的主询要价构、
2,按研项究、目项生计目成命选本择期、以阶新及产段项品目分设目：计供成标成应部确本商分定等选。。择包、括合人同力谈资判源与成合本同、履物约料等成的本管、理设所备发成
6.2 项目成本估算
方法三：自下而上估算法
含义：自下而上估算法（Bottom-up Estimating）也称工料清单估算法， 首先估算各项活动的独立成本，然后将各项目活动的估算成本自下而上 汇总，从而估算出项目的总成本。
优点： 基层管理人员直接参与具体的成本估算，不但对成本估算有更为准确的 认识，而且促使他们更乐于接受项目成本估算的最终结果，提高估算工 作的效率。
第六章 成本管理
6.1 概述 6.2 项目成本估算 6.3 项目成本预算 6.4 项目成本控制
6.1 概述
项目成本管理的重要性
项目成本估算和项目收益是项目决策的重要依据，是高 层领导最关心的问题。
在批准的预算内完成项目是项目经理的主要职责之一。 项目超出预算是项目管理存在的主要问题wenku.baidu.com一。
假设已知与被估算设备相类似G设备的投资额为W；又已知G设备及其 安装费与设备投资额的关系式为B=1.22W；还已知G设备总建设费与 设备以及安装费的关系式为Y=1.54B
则，总建设费Y=1.54B=1.54*1.22W=1.88W
即，参数E为1.88，当获知了G设备的投资额W后，就可以估算出新项 目的总建设费。
工具和技术
.1 偏差分析技术 .2 预测技术 .3 项目绩效审核 .4 差异管理 .5 项目管理软件 .6 关键比值法
输出
.1 工作绩效测量 .2 完工预测 .3 更新的组织积累的 相关资源 .4 变更请求 .5 变更的项目管理计 划 .6 更新的项目文档
6.4 项目成本控制
偏差分析技术
偏差分析技术，也称挣值分析（Earned Value Analysis，EVA）是评价 项目成本实际开销和预算进度情况的一种方法，该方法可以通过测量 和计算计划工作预算成本、已完成工作额实际成本和已完成工作的预 算成本，得到有关计划实施的进度和成本偏差，从而达到衡量项目成 本执行情况的目的。
核心思想是引入了一个关键性的中间变量“挣值（已完成工作的预算成 本）”。
2工具和技术 .1 项目成本积累汇总 .2 储备金分析 .3 专家判断法 .4 资金均衡分析
3 结果 .1 成本基准 .2 项目资金要求 .3 更新的项目文档
7.3 成本控制
1 依据 .1 成本基线 .2 项目成本需求 .3 工作绩效信息 .4 组织积累的相关资源
2工具和技术 .1 偏差分析技术 .2 预测技术 .3 项目绩效审核 .4 差异管理 .5 项目管理软件 .6 关键比值法
含义：自上而下估算法（Top-down Estimating）也称为类比估算 法，是基于收集上层和中层管理人员的估计和判断，然后向下一层 传递他们的估算，直到最底的基层。
常用在项目初期或信息不足时采用此种方法。他是将以前类似项目 实际成本的历史数据作为估算依据，并以此来估算项目成本的一种 方法。
结果
.1 活动成本估算 .2 活动成本估算 依据 .3 更新的项目文 档
6.2 项目成本估算
估算的类型
估算类型
何时做
量级估算。提供项目成本的一个粗略概 念，它是在项目早期甚至在项目正式开 始预之算前估应算用。。资金划入一个组织预算.
为什么
精度
量级估算
预算估算 最终估算 标价估算
在项目生命周期中 非常早,通常是在项 目概念形成与启动 阶段。
6
7
8
累积预算成本S线图
9
10 11 12
时间/周
6.4 项目成本控制
项目成本控制（Control Project Cost）是按照事先确定 的项目成本预算基准计划，通过运用多种恰当方法，对项 目实施过程中所消耗的成本费用的使用情况进行管理控制， 以确保项目的实际成本限定在项目预算成本的范围内的过 程。
2 工具和技术 .1 自上而下估算 .2 参数模型估算法 .3 自下向上估算 .4 应急储备金分析 .5 项目成本管理估算软件 .6 供应商投标分析
3 结果 .1 活动成本估算 .2 活动成本估算依据 .3 更新的项目文档
项目成本管理
7.2 成本预算
1 依据 .1 项目成本需求 .2 成本估算依据 .3 范围基准 .4 项目进度计划 .5 资源日历 .6 合同 .7 组织积累的相关资源
过程中的不确定事件。
应急储备金（Contingency Reserv价e格Al保lo护wa应n急ce储s）备是金由用项于目预经防理通或货项膨目胀团 队自由支配的成本，可用来处理项目和不价确格定波的动时所间造，成它的也不是确项定目事范件围。和成本 基准的一部分。
估算质量应急储备金
应
实施应急储备金
急 储
6.2 项目成本估算
方法二：参数模型估算法
参数模型估算法（Parametric Modeling）是把项目特征作为参数， 通过建立一个数学模型来估算项目成本的方法。
该法只考虑对成本影响较大的因素，对成本影响较小的因素则忽略 不计，因而用此法估算的成本精确度不高。
采用该法的关键是建立一个合适的模型，对保证成本估算结果的准 确性非常重要。
6.2 项目成本估算
方法一：自上而下估算法
优点： 1，简单易行、花费少，尤其适合在项目详细资料难以获取时使用。 2，在总成本估算上具有较强的准确性。 3，对各种活动的重要程度有清楚地认识，从而可以避免过分重视某些不重要 的活动或忽视某些重要的活动。
缺点： 下层人士很难对上层人士的不合理判断提出意见，而往往只是沉默地等待上层 人士自行发现其中的问题而进行纠正。
从上而下估算法(举例)
某办公楼装修工程估算所需成本500万元，此工程大致分为两项，即 内装修（活动1）和外装修（活动2），内装修又分为墙体地面装修 （活动3）和水电管网改造（活动4）。将下图。
项目：500万
活动1：300万
活动2：200万
活动3：100万 活动4：200万
步骤1：由项目的中上层管理人员收集类似项目成 本的相关历史数据。
3 结果 .1 工作绩效测量 .2 完工预测 .3 更新的组织积累的相关资源 .4 变更请求 .5 变更的项目管理计划 .6 更新的项目文档
6.2 项目成本估算
依据
.1 范围基准 .2 项目进度计划 .3 项目人力资源计划 .4 风险登记册 .5 项目制约因素 .6 组织积累的相关资源
工具和技术
.1 自上而下估算 .2 参数模型估算法 .3 自下向上估算 .4 应急储备金分析 .5 项目成本管理估算软件 .6 供应商投标分析
缺点： 1，要保证所有的任务均要被考虑到 2，上下级之间会陷入博奕怪圈（基层人员可能会过分夸大做负责活动的 成本估算，因为担心日后实际成本高于估算成本而受到责罚，同时也期 望实际成本低于估算成本获得奖励。高层管理人员则会按照一定的比例 削减基层人员所做的成本估算）
6.2 项目成本估算
方法四：应急储备金分析 实施应急储备金用于与补偿估算和实施
输出
.1 成本基准 .2 项目资金要求 .3 更新的项目文档
6.3 项目成本预算
项目成本累积汇总 – 编制成本预算的步骤
1. 项目总预算分摊 2. 确定各个活动预算的投入时间 3. 制定项目累计预算成本曲线S
—— 使用WBS —— 使用甘特图法 方法同估算，自上而下和自下而上
6.3 项目成本预算（举例）
解 该原材料的价格保护应急储备金为；
0.83% *（4-30/30）*60=1.49（万元）
6.3 项目成本预算
输入
.1 项目成本需求 .2 成本估算依据 .3 范围基准 .4 项目进度计划 .5 资源日历 .6 合同 .7 组织积累的相关资源
工具和技术
.1 项目成本积累汇总 .2 储备金分析 .3 专家判断法 .4 资金均衡分析
步骤2：项目的中上层管理人员通过有关成本专家 的帮助对项目总成本进行估算。
步骤3：按照工作分解结构图的层次把项目总成本 的估算结果自上而下传递给下一层的管理人员， 在此基础上，基层管理人员对自己所负责的子项 目的成本进行估算。
步骤4：继续向下逐层传递上层的估算，一直传递 到工作分解结构图的最底层为止。
6.1 概述
项目成本：指项目形成全过程所耗用的各种费用总和。
划分标准：
直接成本是指与项目的形成有直接 关系的那部分成本。主要包括两方
1,按与项目的形成关系分： 项目直接成本
面：直接人工成本和直接材料成本 间接成本是指与项目完成没有直接 关系，不受业务量变化的成本。主
项目间接成本
要包括筹资成本、税金以及项目管
项目成本控制主要内容： （1）检查成本实际执行情况； （2）发现实际成本和计划成本的偏差； （3）确保所有变更都包括在项目成本基准计划中； （3）分析原因，确定需要采取的纠正措施。
6.4 项目成本控制
项目成本控制原理及过程
6.3 项目成本控制
输入
.1 成本基线 .2 项目成本需求 .3 工作绩效信息 .4 组织积累的相关资源
6.1 概述
影响项目成本管理的因素
项目工期（工期缩短/拖延，成本都会增加） 项目质量（要求越高，成本越高） 项目范围（需要完成的活动越多越复杂，成本越高） 项目耗用资源的数量和单价（正比关系，数量为内部
因素，可控，单价是外部因素，不可控）
7.1 成本估算
1 依据 .1 范围基准 .2 项目进度计划 .3 项目人力资源计划 .4 风险登记册 .5 项目制约因素 .6 组织积累的相关资源
步骤一：分摊预算总成本
设计 24 000美元
包装机 100 000美元
建造 60 000美元
包装机项目工作分解结构
安装调试 16 000美元
6.3 项目成本预算
步骤二：制定累计预算成本
BAC 1 2
3
4
5
67
8
9 10 11 12
设计 24 4 4
8
8
建造 60
8 8 12 12 10 10
安装 16
调整应急储备金
备
金
价格保护应急储备金
应急储备金分类示意图
应急储备金法(举例)
某项目需要购买一批原材料，向若干厂家询价，报价最低者为60万元， 有效期30天。项目从收到报价、编制出项目成本估算到预期购买这批原 材料有4个月时间。届时，厂家报价失效，价格可能上涨，尤其是在通货 膨胀时期。假设这段时间的年通货膨胀率为10%（每月为0.83%），试估 计这批原材料价格保护应急储备金。
建模是必须注意如下几点： 1，用来建模所参考的历史数据的精确性 2，用来建摸的参数是否容易量化 3，模型是否具有通用性
参数模型估算法(举例)
某安装项目的工艺设备已经选定，其他活动还未设计，所以采用参 数模型估算法来估算该安装项目成本。同过分析，设计该安装项目 的成本估算模型如下：
Y=E*W
Y:新项目（或活动）所需要的投资额 E:项目特征参数（通过历史成本数据分析得到） W:已知项目（或活动）的成本值
等一系列的决策活动所消耗生本的的、成成顾本本问。，成但本不、包其括他资成源本的及价不格预成见本成。本等。
6.1 概述
项目成本管理的定义
项目成本管理（Project Cost Management）是为了确保完 成项目目标，在批准的预算内，对项目实施所进行的按时、 保质、高效的管理过程和活动。
成本估算 成本预算 成本控制