个人金融业务机制建设框架

个人金融业务机制建设框架

一、组织机制框架

从总行、分行、支行（网点）三个层面来搭建个金业务的组织架构，形成全行个金业务组织支撑体系。建立起一支专门从事个金业务的营销管理队伍，个金从业人员占全行员工的比例2003年为17%（1400人），2004年为20%，2005年达到25%的规模。

（一）总行个金部

总行个金部的职能进一步扩大，从目前以业务管理和产品研发为主，逐步向经营管理、营销策划、产品研发、服务支撑、渠道管理转变。建立营销中心、客户服务中心、产品中心、综合管理中心和渠道管理中心，充分保障个金业务的发展。人员配备：80人（其中总经理室3人）。

营销策划中心：负责个金业务产品的品牌管理、销售通路和营销宣传策划，共5人。

客户服务中心：包括坐席30人，标准答案制作支撑5人，产品

市场反馈分析5人，技术支持人员2人，共42人。

产品中心：按储蓄、个人贷款、银行卡和中间业务四大产品系列负责产品研发、培训、维护、制订相关制度和业务管理，共20人。

综合管理中心：负责信息处理，制定业务发展规划、制订和调整指标考核体系、制订激励考核办法、制订大的规章制度、牵头进行分行业务检查、统计分析，对外各项事务联系等，共5人。

渠道管理中心：负责管理柜面服务质量、自助银行、网上银行、电话银行和理财中心的终端管理，共5人。

（二）分行个金部

各分行必须建立个金管理和支撑队伍。分行个金部建立产品经理管理中心、个贷中心、理财中心、电子银行中心。

产品经理管理中心：按照储蓄、个人信贷、银行卡、中间业务和信用卡5大产品的分类，细化总行有关制度、制订业务操作程序、负责策划产品的宣传和推广、培训人员、信息反馈的整理、改善产品、检查监督。共12人。

个贷中心：各分行根据自己经营规模设立一个或多个个贷中心。主要负责住房按揭、汽车贷款等个人贷款的受理、审查、发放和催收。除质押类贷款和准贷记卡等即时发放的贷款由柜面直接办理外，其他则全部由个贷中心向个人客户提供一站式服务。至少6-8人，电子银行中心：其中3人负责银行卡的制卡、对帐、与总行的联系；15人负责自助银行（离行式）的日常维护，派驻到分行自助银行，各分行每年至少新开设5个自助式银行。共18人。

理财中心：按分行每个网点2-3人配备。

（三）支行（网点）理财中心

支行（网点）建立理财中心。办理除由柜面直接受理的个人信贷业务以外的个人信贷业务；个金项目营销、个人VIP客户的维护、挖掘和增值服务。人员配置按支行业务规模、VIP客户的数量一般2－8人。

二、激励机制框架

1、建立个人理财经理制度，形成个人理财经理职务系列，根据理财经理的业绩、专业水平和岗位设置，设立资深理财经理、高级理财经理、理财经理会助理理财经理，形成个人理财经理职务系列和工

资系列。

2、建立个人理财经理奖励制度，根据理财经理的业绩进行奖金分配和奖励。

3、制定个金业务营销奖励办法，在全行综合营销奖励总额中拨出1000万元，专门用于推动全行个人金融业务的发展。

4、在全行个人业务条线开展业务竞赛，对实施总行个人业务措施效果显著，业务突出的分行、支行、个人进行物质和精神奖励。

5、对个金从业人员开展培训。根据我行与花旗银行的《战略合作协议》采用境内外相结合、长短期相结合，花旗银行合作和自行组织等办法，对总行和分行的个金从业人员分批进行培训。通过培训，提高个金从业人员的业务水平，促使全行建立稳定的个金业务从业人员队伍。

6、配合628项目陆续上线，将部分新产品在不同分行分别上线，进行银行内部测试和市场推广试点。对承担产品市场推广试点的分行，给予宣传费倾斜，对市场推广取得明显效果的分行给予奖励。

7、2003年内全行必须完成所有非银联卡的换卡工作，这对于我行而言既是一种挑战又是一个机遇。全行应该抓住银行卡市场重新洗牌的机遇，全行应该将换卡（首先是有效卡的换卡）和提高银行卡交易量作为个金工作的重点之一。为推动这项工作的有效开展，总行个金条线将围绕东方卡发卡指标完成率、换卡比率、卡均存款及卡均交易次数四项业务数据开展全行单项业务竞赛。

三、加大对个人业务的投入

1、加大人力资源投入。通过全行个人业务组织机制建设，用两年时间使个人业务从业人员占全行员工的比例达到20％。

2、加大技术投入。通过“628”技术系统的上线运行，利用我行数据集中处理的优势，进一步开发“客户服务中心”技术支持系统、“个人客户管理系统”、“个人信贷管理系统”、“理财经理业绩考核系统”和加大个人业务服务渠道开发力度。为构件畅通并富有人性化的个人业务服务渠道，集约化、自动化、标准化的业务处理流程提供强大的技术支持。

3、加大客户服务终端投入。鼓励分行加快自助银行建设和推广POS收单业务，分行自助银行建设和POS购置成本的25％由总行补贴。

4、加大宣传费投入

1）加大总行统一策划、统一组织实施的全行性宣传或营销或促销活动的力度。总行统一组织的宣传营销活动费用根据内容不同采用总行承担或总分行分担或分行分担的方式。

2）分行组织开展的以形象宣传、分行特色产品宣传、局部性质的宣传，其费用采用以分行承担为主，总行根据情况给予适当补贴的方式。

3）分行根据总行统一部署的新产品试点性市场营销宣传，其费用采用以总行承担为主，分行承担为辅的方式。

四、工作目标

1）2003年，机制建设起步之年，贯彻机制建设和业务同步发展

的策略，以机制建设推动业务发展。具体目标是：

机制建设上半年完成试点，下半年在全行推开。年底前2/3的分行完成基本架构建设；1/3分行基本完成架构建设。

经营目标：个人存款新增100亿元；个人贷款新增80亿元；新发东方卡80万张，主要中间业务交易量在2002年基础上增加一倍。

2）2004年，机制建设完成之年，贯彻机制建设推动业务快速发展的策略，实现机制建设推动业务发展。具体目标是：

机制建设全面完成，机制运行逐步成熟，年底前，新的个金业务机制得到全面实施。

经营目标：个人存款新增200亿元；个人贷款新增120亿元；新发东方卡200万张，中间业务当年收入超2000万元。

3）2005年，机制建设巩固完善之年，贯彻机制建设推动业务持续健康发展的策略。具体目标是：

机制建设对业务的促进作用全面显现，机制与时俱进地不时地得到调整，机制运行成为业务、经营、队伍建设的核心。

经营目标：个人存款新增300亿元；个人贷款新增150亿元；新发东方卡300万张，中间业务当年收入超5000万元。

五、进度安排

1、1月底以前：通过全行工作会议明确个金业务的思路、目标，进行全行动员，推动个金业务成为今年全行关注的热点。

2、3月中旬以前：明确机制建设方案目录，完成调查研究，形成方案文本，听取分行意见，获得行长办公会议认可。