战略管理-北大教授(赖伟民)

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Threat 威胁
现代零售终端日益强大，传统批发渠道在企业 营销中所起的作用日益减少，但是公司目前依然主要 依靠传统渠道。
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问题二
通过SWOT分析，你认为双喜压力锅在江苏市场 应该采取什么战略？
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SWOT矩阵
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结论
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案例启示
该案例充分说明了SWOT模型的用处。 方便易行，效果明显。
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案例启示
就战略而言，发展比生存更重要，英特尔采取其他 的选择也可能生存。战略是解决发展问题的，不是解决 生存问题的。如果你的生存问题还没有解决，战略对你 没用！ 战略---站在未来看现在。 战略主要是要选择一种长期的盈利模式和业务。
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关于战略的一些理论
愿景—使命---发展战略 战略管理阶段：战略规划—战略实施—战略评价 战略的层次：公司战略—企业战略—职能战略
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思
考
用SWOT模型对自己的企业进行分析
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产品/市场发展战略矩阵（安索夫矩阵）
也称为安索夫矩阵，是根据产品、市场的关系确 定发展战略的一种方法。基本思想如下： 利用 现有市场 为 现有的产品 寻找 新的市场 推广 现有产品
利用 现有市场 面对 新的产品
为 新的产品 寻找 新的市场
产品/市场发展战略矩阵
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孙子兵法 其次 下伐 攻交 上 城， 兵 。其 伐 次 谋 伐 孙 兵， 子 ，其 ——
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现代企业战略学科的起源
自1965年美国著名管理学 家安索夫发表《企业战略论》 以来，战略一词被广泛地应用 于社会经济生活中的各个领域， 成为管理科学领域中一门年轻 的学科。
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企业战略理论研究的主要流派
流派名称
想做
该做
能做 可做 敢做
拟做：战略
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拟做：战略
宏观环境分析
PESTLE （政治、经济、社 会与技术、法律及 环境）分析法
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孙子兵法
知 天 知 地 胜 乃 可 全
孙 子
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——
当前经济形势分析
国际形势分析
中国经济形势分析 未来的经济政策和货币政策预期
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五力模型
以迈克尔·波特为首的“定位学派”的基本观点
战略方案——NO.1 市场渗透
——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的 产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有 率。采取市场渗透的策略，借由促销或是提升服务品 质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是 说服消费者改变使用习惯、增加购买量。
渗 透
战略方案——NO.2 市场开发
——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不 同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客， 其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品 本身的核心技术则不必改变。
多元化
战略方案与SWOT分析相联系
进攻型战略 市场渗透、 成本领先 要求：优势和机会的良好配合，几乎没有弱点或威胁 竞争型战略 差异化、市场发展、产品/服务的发展 要求：相对很少的机会或威胁，一些优势 保守型战略 集中、合并 要求：没有重要的新市场机会，有一定的优势。现有市场机会 没有弱点或威胁 退让型战略 退出、多元化 要求：没有机会或优势，很多弱点或威胁
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目
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 第九章
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录
战略管理的基本概念 宏观环境分析 行业分析 战略决策方法 企业定义 竞争战略 企业核心竞争力 蓝海战略与商业模式 公司战略
议
题
什么是企业战略 管理？
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“战略”的来源
“战略”一词来源于希 腊语，原意是“将军” 。 史蒂文的《MBA十日 读》：“若不提及公元前 四世纪中国的军事家孙子， 任何关于战略的课程都是 不完整的。”
种产品的用途及使用的好处，建立产品知名度。
发展期：应迅速占领市场或快速扩大市场占有率。 成熟期：以各种促销手段维持市场，或是进行市场区隔。 衰退期：考虑是否退出。
行业进入壁垒和退出壁垒的矩阵
退出壁垒 低
进入壁垒 低
高
低利润低风险
低利润高风险
高
高利润低风险
高利润高风险
行业价值链体系
一个公司的成本竞争力不仅取决于该公司的内部活动，而且还取决于供应商和前 向渠道联盟的价值链中的成本
战略管理
主讲人：赖伟民
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主讲人简介
赖伟民教授
北京大学民经院企业战略课题组 北京大汉九鼎研究院 研究方向：宏观经济、企业战略管理 组长 院长
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学习企业战略管理的意义
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学习企业战略管理的意义
做梦的人有两种，战略就是教大家一 个白日做梦的方法。 企业战略是一门“解放思想，拓展思 路”的学问。不仅仅适合经营企业，也适 合经营人生。
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Opportunity 机会
A、作为长三角经济圈的核心地，江苏市场潜力巨大，竞 争品牌在江苏的市场非常好。 B、公司推出了大量的电器类小家电，很适合在江苏市场 推广。 C、公司重组了售后部门，有助于解决历史遗留问题，轻 身上阵，全力冲刺销售。 D、公司对江苏市场进行了一定的政策倾斜，有助于快速 打开局面。 E、由于区域内大部分处于空白状态，对我们的渠道规划 非常有利，避免了很多麻烦，有助于我们布局的一步到位。
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五力模型的基本思想
影响行业竞争的力量，分为五种。 可以通过分析这五种力量来进行行业结构分析。
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波特五力模型
波特认为公司如果 能有效地降低行业 竞争性，就能享受 更好的业绩
供应商
行业竞争 者
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孙子兵法
不 知 彼 而 知 己 一 每 胜 战 一 必 负 孙 败 子 不 知 彼 不 知 己 知 彼 知 己 百 战 不 殆
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案例启示
通过运用五 力模型，可以判 断出行业的特点。
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讨论
用五力模型 对本地区的某一 个行业进行分析
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思
考
用五力模型 对本企业所处行 业进行分析
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行业生命周期
波 动
衰 退
新 兴 期
成 长 期
成 熟 期
产业结构分析与竞争战略
新兴期：大力加强教育与宣导工作，让消费者了解或熟悉这
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案例：哈默的酒桶
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案例：哈默的酒桶
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请思考
1、哈默进行了哪些方面的分析和判断？ 2、通过分析和判断，你认为哈默有哪几种决策方案可供 选择？ 3、你认为选择方案的决策依据有哪些？哈默的决策有何得失？ 4、通过这一案例，谈谈战略思维如何创新？
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案例思考
20世纪80年代中期，计算机存储芯片是英特尔公司 的主要业务，而日本的制造商想要占领存储芯片市场， 因此相对英特尔以及其他芯片生产商的价格降低了l0％， 每一次美国企业在价格上进行回应后，日本生产商又降 低了10％。针对日本生产商的挑衅性策略，可供英特尔 选择的方案有：设计更加高级的存储芯片；撤退到日本 生产商并不感兴趣的市场上去。 最终，英特尔决定放弃存储芯片业务，转而致力于为 个人计算机开发更加强大的微处理器。现在英特尔已成 为全球最大的微处理器供应商。
设计学派 （经典战略 理论） 计划学派 （经典战略 理论） 学习学派 定位学派
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出现时间
1965年
代表人物
安德鲁斯
主要思想
分析工具
战略是内外 SWOT模型 部匹配的过 （经典行业 程 分析工具） 战略要素评 估矩阵（经 典行业分析 工具）
1965年
安索夫
产品市场 战略是一个 渐进的的过 程
1970年 1980年 1990年
开发
战略方案——NO.3 产品延伸
——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的 策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以 扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关 的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中 的占有率。
延伸
战略方案——NO.4 多元化经营
——提供新产品给新市场，此处由于企业的既 有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的 多元化策略。其中成功的企业多半能在销售、渠道 或产品技术等未知领域上取得某种效果，否则多元 化的失败机率很高。
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SWOT分析
步骤： 1、评估内部优势、劣 势和外部的机会、威胁 2、将评估结果臵于 SWOT矩阵
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SWOT矩阵
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SWOT分析的运用
双喜压力锅是如何打开江苏市场的？
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企业背景
沈阳双喜压力锅有限责任公司始建于1956年， 1964年中国第一口压力锅在此诞生。在业内曾经独霸 江湖数十年，下面有加盟代工企业将近二十家，但由 于体制的原因，进入九十年代后逐渐没落，市场地位 一落千丈。进入二十一世纪，公司体制改革后，进行 了重要的战略转移，总部南迁珠海，随后市场终于出 现转机，公司开始恢复元气。
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现状
2004年8月公司决定重组江苏市场。 当时江苏市场情况： 1、全省只有两个一级经销商，分别在无锡和徐州。 2、销售组织陷入瘫痪，仅有一名业务代表，且该员工 入职还不到三个月。 3、年销售额远远落后于苏泊尔、爱仕达，仅为100万元， 是苏泊尔的1／10。
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问题一
如果你是双喜压力锅的江苏经理，面对这样的市 场现状，你首先如何着手？
前向渠道的价值链也很重要：
下游公司的成本和利润是最终用户所支付的价格 的一部分 前向渠道联盟所开展的活动会影响最终用户的满 意度
一个公司的相对成本地位和整体竞争力既和整个行业的价值链体系有关，也和客户的价值链有关
什么是行业？
怎 样 ？ （ 技 术
行业定义为服务 相似客户、满足相似 客户需求、使用相似 技术的一些公司。
企业竞争环 迈克尔 波特 境 核心能力
五力模型 价值链分析
资源学派
战略思维如何实现创新 ？
战略—针对相对较长时间对全局的决策。
Βιβλιοθήκη Baidu11
案例：哈默的酒桶
哈默是俄国移民的后裔，于1898 年5月21日生于美国纽约市。后来他成 为了美国西方石油公司的董事长，是 一位颇具传奇色彩的人物。在西方， 他是点石成金的万能富豪。 然而，哈默一生中最活跃的时期 却是1931年从苏联回美国后开始的。 他四面撒网，点石成金，不管从事哪 种行业，都取得了成功。他就像一名 万能的魔术师，可以在大庭广众之下 从大礼帽里变出一只又一只兔子来。 他的经营范围令人眼花缭乱，除了从 事艺术品买卖之外，他还涉足无线电 广播事业、黄金买卖和慈善事业；而 最能显示他的才干的，却是从事威土 忌酒生意。
上游价值链 公司价值链
下游价值链
供应商活动、 成本及利润
公司内部开展 的活动、成本 及利润
前向渠道联盟 及伙伴的活动、 成本及利润
购买者/终端 用户的价值链
行 业 价 值 链 体 系
公司为降低供应商的成本或提高 供应商的有效性而采取的一切行 动都将提高其自己的竞争力，这 是公司同供应商紧密合作的强大 理由
——
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例：中国白酒行业竞争结构分析
潜在进入者：白酒行业进入壁垒很低， 潜在进入者很容易进入。 行业竞争者：白酒行业成规模化趋势， 行业内强者之间的竞争手段是：广告、市场 推广、销售折让、特种包装。市场竞争日益 激烈。
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中国白酒行业竞争结构分析
供应商：白酒的主要原料是大米、小麦、高粱， 供应充沛。 购买者：高档白酒产量占20%，所创利润占50%； 中档白酒产量占35%，所创利润占35%；低档白酒产量 占45%，所创利润占11%。 替代品：啤酒、果酒份额越来越大，白酒份额呈 下降趋势，替代品的竞争压力越来越大。
谁？（客户)
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) 什么？（产品、服务)
行业结构化动态模型
行业发展 方向
怎样？ （技术） 谁？ （客户） 什么？ （产品、服务）
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计算机行业的产品维分析
多媒体家 庭计算机
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个人计 算机
服务器
小型机 大型机
思
考
用行业结构化动态模 型对本企业所处行业 进行分析
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分析工具：SWOT分析法
战略管理过程：三阶段
战略规划
战略实施
战略评价 反馈
反馈
企业运行环境
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孙子兵法
胜况得算 负于算多 见无少也夫 矣算也 未 乎 未战 多战而 庙 吾算而 算 以胜庙 此少算胜 观算不者 之 胜 孙 得 者 而 子
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战略规划——确定拟做什么
– 可做：机会
– 该做：约束
– 能做：实力 – 想做：偏好 – 敢做：魄力
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Strength 优势
A、公司的品牌在江苏知名度较大，在经销商圈子 里得到了不少人的认可。 B、公司对江苏市场比较重视，将其列为腹地市场， 市场支持力度加大。
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Weakness 劣势
A、由于相当长一段时间里市场上没有公司产品的出售， 消费者心中出现了品牌遗忘，要再度启动品牌认知，需要投 入一定的广告等资源，但是公司目前的实力不可能在这块有 大的投入。 B、由于公司的设备老坏，产品质量与竞争品牌有相当 大的距离，新推出的电器产品等大多采用OEM生产，产品质 量也不尽如人意。先前的经销商仓库积压了大量的残次品， 严重影响了经销商的积极性。 C、售后服务严重滞后，基本处于失控状态。 D、江苏市场大部分以现代零售业为主，高昂的费用阻 碍了我们的进入，白白损失很多份额。