北大纵横-组织结构设计案例精解
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人力资源管理实战资料-案例报告-北大纵横-锦州东港电力有限公司组织结构梳
工会主席 政工部
组织民管 生产保护 生活女工 文体宣传 宣传管理
2021/8/14
2003JZEP-PRES02
工会主席
生产、组织、生活 文体兼职委员
新闻中心主任
宣传专责 2人
第 12 页
离退休中心原组织结构图（26人）
主任1人
副主任1人（退休）
副主任1人（退养）
主管1人
干事1人
管理员1人
老干部活动室 班长1人
主文秘1人
辅文秘1人
2021/8/14
2003JZEP-PRES02
第 17 页
建议企协以基础管理研究为工作重点，将来协助公司 完成ISO贯标工作
企协秘书长
标准化 企协管理 班组建设
总经理工作部经理
企协秘书长兼 企业管理1人
企管专责兼班 组建设1人
小车班
司机4人
部门职责：
1、整编、公布现有管理制度，编写专业性不强的管理制度，制定企业管理制度编写大纲， 编制计划、组织实施并检查落实，根据公司发展对管理制度进行变更调整
整体协同效益
2003JZEP-PRES02
第3页
组织设计需要系统地考虑影响竞争力的各项因素，最 终目的是提高总体竞争能力
战略匹配
组织流程
1、电力体制改革将逐步改善独立发电企业的经营环境
2、公司毗邻锦西、盘锦地区的石化企业等用电大户，电 力直供具有先天优势
3、电力体制改革是一个长期渐进的过程，市场竞争环境 在5年内不会有实质性改变，作为独立发电企业，还 会受到不公正对待
安全监察部
286 119 68 107 153 83 171 175 50 61 503 1776 6
1782
北大纵横 - 组织结构设计案例精解
•工业经济时代
•科学管理
•知识经济时代
•文化管理
• 个人经验； • 直觉指挥；
•第一产业为主
• 有形的体力劳动； • 理性管理； • 严格的规章制度； • 严厉的监督； • 重奖重罚；
•第二产业为主
• 复杂的、无形的脑力 • 劳动； • 理性与非理性管理有 • 机结合； • 以人为本； • 共同价值观；
组织管理的核心-流程和制度的关系
• 流程是一系列活动的组合，解决的是一组活动的先后顺序问题； 是组织中各项基本活动的具体表现。 • 制度是流程的具体规定，解决是与非的问题，规定什么能作什 么不能做；制度详细说明流程中的各种前提和假设，是对流程的补 充和完善，是一种更加详细的操作说明。 • 流程和制度互相补充，互相说明。流程告诉员工应该怎样做， 而制度则告诉员工什么该做，什么不该做。
形成适合企业特点的岗位说明书
流程设计主要使用的方法
➢ 参照法 ➢ 案例法 ➢ 专家法 ➢ 价值链法 ➢ 职责细分法 ➢ 调查法
•业
务
•研发管理
流
程
•管 理 支 持 流 程
基于价值链的流程设计
•采购管理
•库存管理
•生产管理
•营销管理
•质量、设备管理 •财务管理
•人力资源管理 •安全保卫管理 •行政后勤管理
•第三产业为主
国内外企业管理风格
•中国企业管理现状－秘书制管理 •德国企业管理现状－助理制管理 •美国企业管理现状－经理制管理
组织结构设计的逻辑图
组织结构设计考虑的权变因素
• • • 企业目标 • •
• 企业文化 •
规模
人员 技术
企业生命周期
•管理风 格
环境 战略
北大纵横-组织结构报告(奥康)_(NXPowerLite)
• “买方市场” • 品牌形象和美誉度成为获取市场份
额的关键性因素 • 区域市场差异化更加明显
奥康集团的新组织结构应满足资源整合与管理提升要求
销售资 源整合
• 多品牌独立运作向多品牌销售资源共享转变，整合销售资源，发 挥多品牌协同效应
• 应将销售资源整合与人员调整相匹配，实现营销管理人员由经验 型向知识型管理型转变，
销售体系不再隶属于某品牌营销公司，而属于整个集团，销售集团所经营 的全部品牌产品，利于最大限度的市场销售及资源共享
现代化的市场营销体系，集中管理有利于培养和建立集团目前十分薄弱ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 市场营销能力(如市场研究和品牌管理、策划能力)
通过新的职能部门—渠道管理科的设立，有利于奥康集团的网络管理从粗 放式向精细化管理方式转变，从而营造新的核心竞争力
奥康总部新组织特点
内部系统
行为 目 标：强调职能目标 正 式 权 力：职能经理
优点 1. 鼓励部门内规模经济 2. 促进深层次技能提高 3. 责任明确促进组织实现职能目标
缺点
1. 可能引起高层决策堆积、层级超负荷 2. 部门间缺少横向协调，缺乏总体观念和整体知识 3. 对组织目标的认识有限，了解各部门对企业的贡献者很少
支持 机制
– 集团公司确定每鞋季主销款式与营销 分公司确定辅销款式相结合、营销分 公司在每个鞋季补单方式，解决目前 的产销脱节的问题
– 建立信息系统，收集市场信息提供决 策支持
– 改进成品采购程序使营销部门加大与 设计的合作力度
– 改进营销分公司的绩效考核方法，将 集团整体经营效益纳入分公司经理考 核范围
法及概念的反映进行对比， 属性（有形与无形）进行有效
在此基础上作出解释
交流
确定把哪些属性放大一起 能为顾客带来最大价值
额的关键性因素 • 区域市场差异化更加明显
奥康集团的新组织结构应满足资源整合与管理提升要求
销售资 源整合
• 多品牌独立运作向多品牌销售资源共享转变，整合销售资源，发 挥多品牌协同效应
• 应将销售资源整合与人员调整相匹配，实现营销管理人员由经验 型向知识型管理型转变，
销售体系不再隶属于某品牌营销公司，而属于整个集团，销售集团所经营 的全部品牌产品，利于最大限度的市场销售及资源共享
现代化的市场营销体系，集中管理有利于培养和建立集团目前十分薄弱ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 市场营销能力(如市场研究和品牌管理、策划能力)
通过新的职能部门—渠道管理科的设立，有利于奥康集团的网络管理从粗 放式向精细化管理方式转变，从而营造新的核心竞争力
奥康总部新组织特点
内部系统
行为 目 标：强调职能目标 正 式 权 力：职能经理
优点 1. 鼓励部门内规模经济 2. 促进深层次技能提高 3. 责任明确促进组织实现职能目标
缺点
1. 可能引起高层决策堆积、层级超负荷 2. 部门间缺少横向协调，缺乏总体观念和整体知识 3. 对组织目标的认识有限，了解各部门对企业的贡献者很少
支持 机制
– 集团公司确定每鞋季主销款式与营销 分公司确定辅销款式相结合、营销分 公司在每个鞋季补单方式，解决目前 的产销脱节的问题
– 建立信息系统，收集市场信息提供决 策支持
– 改进成品采购程序使营销部门加大与 设计的合作力度
– 改进营销分公司的绩效考核方法，将 集团整体经营效益纳入分公司经理考 核范围
法及概念的反映进行对比， 属性（有形与无形）进行有效
在此基础上作出解释
交流
确定把哪些属性放大一起 能为顾客带来最大价值
北大纵横管理咨询公司组织结构设计方案共28页
北大纵横管理咨询公司组织 结构设计方案
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟 —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
45、法律的制定是为了保证每一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚他 的才能 。—— 罗伯斯 庇尔
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
北大纵横XX公司组织结构及管理流程设计报告(PPT41页)
制度和计划管理 负责制订、修订公司财务管理、会计核算、资产管理、审计管理制度和工作程序，并监 督实施； 负责组织和编制财务预算、成本控制计划、利润计划等，并对财务计划执行情况进行监 督检查； 日常业务管理 负责公司日常会计事务的帐务处理和核算工作，提供相关会计信息； 接受授权办理投融资事务并负责公司的投融资日常财务管理； 负责公司税务筹划，办理税务事宜； 负责公司的财务风险管理（包括资产负债风险、信用风险等）； 负责统一管理公司的各项资金，筹措公司经营发展所需资金，并进行综合平衡、统筹使 用、控制检查； 定期开展公司经营状况财务分析，向公司领导与相关部门提供管理支持； 负责对投资项目进行财务可行性分析论证；
•组织结构是实现组织目标的一种手段
•组织结 构又可称 为权责结 构，是员 工在职、 责、权方 面的结构 体系
•职能结构
•实现组织目标所需的各项业务工 作，以及比例和关系
•层次结构 •各管理层次的构成，即纵向结构
•部门结构 •各管理部门的构成，即横向结构
•职权结构
•各层次、各部门在权力和责任方 面的分工及相互关系
北大纵横XX公司组织结构及管理流 程设计报告(PPT41页)
人力资源部的职责（一）
人力资源规划
根据公司战略规划制定人力资源长期、中期规划和年度工作计划，并组织落实；
根据公司运行体系要求，完善公司管理架构，合理人员配置，进行职务分析并组织编制 职位说明书；
负责制定和完善公司员工手册；
招聘和培训
根据公司业务需求，制定招聘政策，组织实施招聘工作；
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北大纵横XX公司组织结构及管理流 程设计报告(PPT41页)
北大纵横XX公司组织结构及管理流 程设计报告(PPT41页)
北大纵横—山西北方机床厂—050507-组织结构设计报告-ssw
岗位设计合理
跨组织的配合
部门设计合理 员工配置到位 高层决策效率
四、外部协作
二、部门、岗位设置
Copyright©1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.
PAGE 3
依据各事业部及分厂所从事的业务，可以将其分为三类： 军品生产、军民混线生产和民品生产，他们需采取不同的 管理模式
事业部的优点
多种经营的专业化管理和公司总部的集中统一领导相结合，总公司和事业部之 间责、权、利划分比较明确 事业部制以利润责任为核心，能够保证公司的稳定收益，有利于调动中层经营 管理人员的积极性 各事业部相对自主、独立地开展经营活动，利于培养综合型人才
对事业部经理素质要求高 事业部的缺点 各事业部内部职能完整，导致公司整体职能重复，管理费用上升 各事业部有独立的利益，增加了总部的协调成本
加工费标准
－
实际加工费
模拟利润
Copyright©1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.
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对于民品所获利润，各各事业部及分厂与总厂在年初确定 利润分成标准，标准的确定以获得双赢为最终目标
确定分配标准 总部进行资金、设备 和人员的统一管理 事业部独立经营、 自负盈亏 进行利润分配
部十 及一 分各 厂事 业 业二 部十 及一 分各 厂事 三 及各 分事 厂业 部 四 及各 分事 厂业 部 部五 及各 分事 厂业 六 及各 分事 厂业 部 八 及各 分事 厂业 部 九 及各 分事 厂业 部 部十 及八 分各 厂事 业 汽 轮 机 部十 及六 分各 厂事 业
军品生产
军民混线生产
跨组织的配合
部门设计合理 员工配置到位 高层决策效率
四、外部协作
二、部门、岗位设置
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依据各事业部及分厂所从事的业务，可以将其分为三类： 军品生产、军民混线生产和民品生产，他们需采取不同的 管理模式
事业部的优点
多种经营的专业化管理和公司总部的集中统一领导相结合，总公司和事业部之 间责、权、利划分比较明确 事业部制以利润责任为核心，能够保证公司的稳定收益，有利于调动中层经营 管理人员的积极性 各事业部相对自主、独立地开展经营活动，利于培养综合型人才
对事业部经理素质要求高 事业部的缺点 各事业部内部职能完整，导致公司整体职能重复，管理费用上升 各事业部有独立的利益，增加了总部的协调成本
加工费标准
－
实际加工费
模拟利润
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对于民品所获利润，各各事业部及分厂与总厂在年初确定 利润分成标准，标准的确定以获得双赢为最终目标
确定分配标准 总部进行资金、设备 和人员的统一管理 事业部独立经营、 自负盈亏 进行利润分配
部十 及一 分各 厂事 业 业二 部十 及一 分各 厂事 三 及各 分事 厂业 部 四 及各 分事 厂业 部 部五 及各 分事 厂业 六 及各 分事 厂业 部 八 及各 分事 厂业 部 九 及各 分事 厂业 部 部十 及八 分各 厂事 业 汽 轮 机 部十 及六 分各 厂事 业
军品生产
军民混线生产
北大纵横-—西安秦川—北方秦川组织结构讨论稿-5个备选方案打印版
副总经理和 总经理助理 人数另定7
建议采用方案一
建议采用方案一，对军品实行直线职能管理，对民 品公司实行以资产经营管理为核心的母子公司管理模式。
新设资产经营部、市场经营部、运行保障部等以适 应企业建立现代管理模式的需要。
集团设立一级部门（单位）的有办公室、企业管理 部、人力资源部、财务部、资产经营部、生产管理部、 市场经营部、技术部、质量部、运行保障部、检验计量 部、党群工作部、工会和一至四分厂、全资（控股）子 公司及参股子公司等
技术部
生产管理部 运行保障部 分厂
质量部 检验计量部
销售计划 生产定型
运行保障
质量保证 检验
销售合同
生产组织
加工制造
合同管理 原材料、
外协件订购 交货、回款
成品
结束
2020/7/31
北大纵横－北方秦川组织结构设计
3
讨论稿
备选方案二，大生产管理的设置（包含运行保 Leabharlann ），技术、质量职能合并董事会
常务管理委员会
2020/7/31
北大纵横－北方秦川组织结构设计
8
讨论稿
业力
产产场
公管资务经管经
室
理 部
源 部
部
营 部
理 部
营 部
科 技 中 心
质 量 检 验 部
运 行 保 障 部
审党 工
计群
监工
察 部
作 部
会
2020/7/31
分厂
全资(控股)子公司
副总经理和 总经理助理
北大纵横－北方秦川组织结构设计 讨论稿
人数另定
6
备选方案五，保留重组方案中发展规划部职能， 技术、质量职能合并
北大纵横—胜利油田—组织结构设计终稿
•适合于规模适中或较大，产品品种 多又相互独立、相关多元化经营的企 业 •适合变化较大、结构复杂的市场环 境
•适应于规模大、产品品种多、相关 多元化或无关多元化的企业，往往是 资本经营型公司
•适合变化较大、结构复杂的市场环 境
-12-
目前采用的职能型模式随着业务特点与环境发生变化， 已表现出种种不适应，建议采用事业部型的组织模式
-11-
虚线为第二阶段及以后的工作
每种类型的组织模式各有利弊，在一定的环境和条件 下具有适应性
U型（职能型）
• 集中统一管理，决策容易贯彻 执行；
M型（事业部型）
• 集权和分权适度结合，既调动了各业 务单元积极性，又能通过统一协调与管 理，有效制定和实施总（母）公司整体 发展战略； • 日常经营决策交付各业务单位进行， 使高层领导可以从繁重的日常事务中解 脱出来，有更多的时间、精力进行战略 研究，协调、评价和作出重大决策。 •各分（子）公司之间的协调困难； •各分（子）公司机构重复设置，造成 资源上的浪费。
提高组织整 体竞争能力
业务特点 3 各业务的关联性小、协同性差，要求 总部进行战略性控制的同时给予其更 大的经营自主权
-5-
市场环境：市场环境变化要求业务单位提高运作和决 策效率，对市场需求做出迅速反应
市场环境对组织结构的影响
改制后，胜利油田将逐渐取消保护政策，竞争对手将逐渐涌入，油田市场竞争加剧； 在竞争剧烈的市场环境中，适当增加授权，提高各业务单位的运作和决策效率，以增加其在市场竞争中的反 应速度； 在授权的同时通过专业化的管理手段帮助业务单位提高整体竞争能力。
经营和控制
集团战略规划 计划指标监督 业务战略规划 财务指标监督 年度计划 总 预算 部 人力资源规划 职 人员配置 能 薪酬体系 审计
北大纵横—北京鲁艺房地产鲁艺公司组织结构1130施
部门岗位设置
办公室 计划管理部
主任、副主任（主管信息）、信息管理、人事管理、档案/物品管理、前台/后勤
管理：6人
总经理秘书：1人
经理、计划管理、制度建设：3人 （资料管理：兼职）
财务部
经理、会计、稽核、出纳：4人（资料管理：兼职）
工程预算部 经理、预算工程师：2人（资料管理：兼职）
开发部
经理、报批（招商）、资料管理：3人
•总经济师 •总工程师
• •
• • • • • • • •
计
工
规
工材
办划财程开划销拆程料
公管务预发技售迁管设
室理部算部术部部理备
部
部
部
部部
2002-09-15
北大纵横—北京鲁艺房地产鲁艺公司 组织结构1130施
部门职责划分
办公室
行政管理、后勤管理、档案管理、信息管理、督办、人力资源管理
计划管理部 战略管理、计划管理、制定制度
财务部
公司财务管理
工程预算部 项目开发过程中的各种预算
开发部
办理与项目相关的手续，招商引资
规划技术部 立项决策支持、规划设计、营销管理
销售部
销售、客户服务
拆迁部
拆迁
工程管理部 工程现场管理
材料设备部 甲供材料采购
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2002-09-15
北大纵横—北京鲁艺房地产鲁艺公司 组织结构1130施
对集团所属公司的资金进行统一计划、统一结算、统一筹措、统一调度
项目开发过程中的各种预算 办理与项目相关的手续，招商引资 立项决策支持、规划设计、营销管理 同销售代理公司接洽、协调销售、接待投诉、客户档案管理 拆迁 工程现场管理 公司所有项目甲供材料的采购工作
实例北大纵横XX北京万年基业管理模式与组织结构
n 人员素质： - 战略投资委员会的委员必须透彻理解行业发展大势，了解公司的总体经营状况， 能够从行业发展的高度和企业全局的角度来思考问题、解决问题，具有公信力和 决策能力。
n 组织管理： - 会议的日常办事机构设在企业发展部，企业发展部负责通知各委员召开会议，组 织准备相关资料，并做好会议记录。
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实例北大纵横XX北京万年基业管理 模式与组织结构
质量技术委员会的职责和议事规则
n 职责： - 组织贯彻技术、质量方面的政策、法规及标准，建立和完善公司的技术与质量管 理体系，组织制定相关的规章制度并监督实施；
- 对公司的技术、质量管理体系和有关规章制度进行评审并提出改进建议； - 审查开发项目的重大技术方案并提出改进建议； - 审定新技术、新工艺、新材料应用方案并提出改进建议； - 规划设计方案评审，并提出改进建议； - 施工图纸会审，竣工图的会审并提出改进建议； - 重大技术变更会审并提出建议； - 重大技术事故论证并给出裁定建议； - 完成总经理交办的其他相关事项。 n 议事规则： - 会议在公司有项目方案评审、重大技术变更及公司有技术研发等重大质量技术事
•战略投资委员会 •预算管理委员会 •质量技术委员会
•董事会 •总经理
•运营副总
•发展副总
•企管副总
•财务副总
•营销副总
•设计副总
•技术副总
•项目拓展部 •企业发展部 •行政人事部 •财务管理部 •市场营销部 •商业地产部 •设计管理部 •工程管理部 •成本管理部•项目管理中心
•市场研究 •项目拓展
•战略规划
•人力资源 •管理
•会计核算
•计划管理 •信息化管理 •管理会计
•市场研究 •项目策划
n 组织管理： - 会议的日常办事机构设在企业发展部，企业发展部负责通知各委员召开会议，组 织准备相关资料，并做好会议记录。
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实例北大纵横XX北京万年基业管理 模式与组织结构
质量技术委员会的职责和议事规则
n 职责： - 组织贯彻技术、质量方面的政策、法规及标准，建立和完善公司的技术与质量管 理体系，组织制定相关的规章制度并监督实施；
- 对公司的技术、质量管理体系和有关规章制度进行评审并提出改进建议； - 审查开发项目的重大技术方案并提出改进建议； - 审定新技术、新工艺、新材料应用方案并提出改进建议； - 规划设计方案评审，并提出改进建议； - 施工图纸会审，竣工图的会审并提出改进建议； - 重大技术变更会审并提出建议； - 重大技术事故论证并给出裁定建议； - 完成总经理交办的其他相关事项。 n 议事规则： - 会议在公司有项目方案评审、重大技术变更及公司有技术研发等重大质量技术事
•战略投资委员会 •预算管理委员会 •质量技术委员会
•董事会 •总经理
•运营副总
•发展副总
•企管副总
•财务副总
•营销副总
•设计副总
•技术副总
•项目拓展部 •企业发展部 •行政人事部 •财务管理部 •市场营销部 •商业地产部 •设计管理部 •工程管理部 •成本管理部•项目管理中心
•市场研究 •项目拓展
•战略规划
•人力资源 •管理
•会计核算
•计划管理 •信息化管理 •管理会计
•市场研究 •项目策划
北大纵横组织设计案例详解演示文稿
16
第16页，共17页。
信息中心职能
基本职责：负责公司信息化建设
•负责拟定与实施公司信息化建设规划方案；
部 门
•负责公司计算机设备维护、管理，保证系统安全运行；
职 责
•负责公司网站设计、建设，协同各部门做好宣传工作；
•协助相关部门完成应用软件的调研、甄选和开发利用工作；
•负责建立各专业信息数据库的技术平台。
信息中心 主任、网络管理：2人 （资料管理：兼职）
（ 19
审计部 经理、审计专责：2人 （资料管理：兼职）
人 ）
财务部
经理、会计、稽核、出纳、资金结算管理、销售出纳（人数视项目情 况而定） ：6人以上
资产管理部 经理、投资管理、企业管理：3人
工程预算部 经理、预算工程师（人数视项目情况而定）：2人以上
目的在于降低 空；
较多；
项目公司给总 • 当项目公司出 • 当项目公司较
部带来的风险， 现问题时，不 多时，总部的
勿需长远发展 会给总部造成 管理压力较大；
规划；
太大影响；
• 由于高度集权，
• 组织机构简化， • 目前公司的管 所以下属公司
人员少（主要 理基础和人力 的积极性不能
是行政管理及 资源均较薄弱， 得到充分发挥
ALLPKU－鲁艺公司组织设计
2/9/2022
8
第8页，共17页。
集团总部组织结构方案一的优劣分析
组织特点
优劣分析
集团总部定位
下属公司定位
优点
缺点
1. 总部参与下属项目公司 的所有业务活动，直接 控制各项业务。
2. 对下属公司控制要点： • 财务指标 • 资产价值增殖 • 全部业务活动
北大纵横—山西北方机床厂—050509-组织结构设计报告-ssw
Copyright©1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.
PAGE 3
生产安全部岗位分析
现有岗位、编制
生产处（20人）： 处长1人；副处长1人 ； 调度台台长1人；调度员2 人；生长准备室主任2人； 调度员1人； 调度室主任1人；调度员4 人；综合室主任1人； 在制品管理1人；计划员4 人；秘书1人 。
部门职责 质量检验部是进行产品检验控制的部门。
1．检验计划 ❖ 负责制定公司质量检验相关制度，并对其执行情况进行监督检查。 ❖ 负责制定年度工作计划，完成检验工作总结。 2．产品检验工作 ❖ 负责对军品产品的原材料进行入库前的检验工作 。 ❖ 负责对公司军品在制品在各个工序的检验，并对工艺纪律执行情况的监督检查。 ❖ 负着对军品成品入库前的检验工作。 ❖ 负责军品靶场试验过程相关的检验工作。 ❖ 负责承担军品外购器材的质量监督和复检验收任务。 ❖ 负责军品合格证的办理及检验印章的审查、登记等管理工作。 3．检验统计 ❖ 负责统计、上报各项质量检验报表。 ❖ 负责对质量相关报表的整理、借阅、存档。 负责完成公司交办的其它相关工作。
3．生产组织调度 ❖ 负责公司生产组织管理和生产调度工作，检查生产进度，报告执行情况，协调、处理生产过程中出现的问题。 ❖ 负责监督检查各各事业部及分厂军品生产的现场管理。 ❖ 负责新产品试制的生产组织管理。
Copyright©1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.
Copyright©1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.
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北大纵横锦州宝地组织结构设计报告
•副总经理 •副总经理
•总工
•部长 •部长 •部长 •部长 •部长 •部长 •部长 •部长 •部长
•基层 •基层 •基层 •基层 •基层 •基层 •基层 •基层 •基层 •基层 •基层 •基层 •基层 •基层 •基层
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•总经理在决策、用人和业务管理上事无巨细,一方面限制了中高层管理人员的发展，同时减少
了对企业战略性问题的思考时间。而且在企业不断壮大过程中，总经理的精力有限
2020/11/12
北大纵横锦州宝地组织结构设计报告
管理层级不够合理,总经理管理幅度偏大,部分副 总经理管理幅度偏小
•总经理
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•副总
•副总
•总工
•副总
•经
•财
营
•务
部
•部
•规
•工
•划
程
•工
设
造
程
计
价
部
•部
部
•这种情况容易引起业务流程的分割严重，造成协调上的困难
北大纵横-锦州宝地组织 结构设计报告
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2020/11/12
北大纵横锦州宝地组织结构设计报告
导读
• 宝地组织结构问题总结
• 宝地组织结构设计
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2020/11/12
北大纵横锦州宝地组织结构设计报告
宝地的迅速扩张需要高效组织结构的支撑
•发展目标
•满足股东要求 •满足客户要求 •创造社会价值 •员工满意
•建 •筑 •公 •司
•装 •潢 •公 •司
•塑 •窗 •公 •司
•锦 •州 •公 •司
•营 •口 •公 •司
•阜 •新 •公 •司
•沈 •阳 •公 •司
北大纵横-—西安秦川—北方秦川组织结构讨论稿-初稿-1025-陈旺年
科 技 质 量 体 系 设 计
党 群 工 作 体 系 设 计
人 力 资 源 部
2018/9/29 北大纵横－北方秦川组织结构设计 讨论稿 10
组织设计体系分解（二）
行政组织设计 党 委
人 力 资 源 体 系 设 计
财 务 管 理 体 系 设 计
综 合 管 理 体 系 设 计
市 场 经 营 体 系 设 计
作 业 管 理 体 系 设 计
运 营 监 督 体 系 设 计
科 技 质 量 体 系 设 计
党 群 工 作 体 系 设 计
财 务 部
2018/9/29
北大纵横－北方秦川组织结构设计 讨论稿
11
组织设计体系分解（三）
行政组织设计 党 委
人 力 资 源 体 系 设 计
财 务 管 理 体 系 设 计
综 合 管 理 体 系 设 计
党 群 工 作 体 系 设 计
2018/9/29
北大纵横－北方秦川组织结构设计 讨论稿
9
组织设计体系分解（一）
行政组织设计 党 委
人 力 资 源 体 系 设 计
财 务 管 理 体 系 设 计
综 合 管 理 体 系 设 计
市 场 经 营 体 系 设 计
作 业 管 理 体 系 设 计
运 营 监 督 体 系 设 计
2018/9/29
北大纵横－北方秦川组织结构设计 讨论稿
21
部门主要职责四
技术部 科研所 质量部
2018/9/29
北大纵横－北方秦川组织结构设计 讨论稿
22
部门主要职责五
检验计量部 分厂
2018/9/29
北大纵横－北方秦川组织结构设计 讨论稿
23
北大纵横—中国兵器工业—组织设计1126 (2)
内部能力
– 经过多年的运作，205所在稳瞄和火控总
体技术上形成了相对优势，成为未来竞
争的核心能力； – 微光专业作为关键专业投入产出比例低， 组织管理能力需要提高；
内部条件
– 光纤等关键专业的科研能力不足； – 小批生产能力较强，但生产工艺管理薄 弱； – 整体的营销意识较弱，目前的军品科研 项目争取能力较弱； –民品市场、开发、管理上不成体系； – 内部管理能力整体上较弱。
行业环境
– 军工行业指令性计划下达的科研、生产逐 渐减少，系统内竞争日益激烈； – 国家要求军工企业进行主辅分离； – 兵器集团科研院所现在 可以进行小批生产，但 将逐渐减少。 －军用武器装备对技术要求 越来越高，研究所引导客 户需求相对容易； －产品生命周期变短，技术更新速度加快。
环境竞争性增加
社会环境
对组织设计的影响
军品业务与民品业务适应计划经济与市 场经济两套不同的运行规律，在同一 组 织中的融合性较小；
军 品 业 务
基于军品业务的特点，以直线职能制的 组织模式发展军品业务，加强科研职能， 同时完善生产职能； 基于民品业务特点以及军民品融合性小 的特点，以事业部制组织模式发展民品业 务。
民 品 业 务 三 产 业 务
大
组 织 规 模 自主权危机： 需要放权 领导危机： 需要领导
平稳发 展期
变革 时期
靠指导成长 靠分权/协调成长 靠团队成长 变革再发展
小
靠创造力成长
创业
集体化
规范化
组织发展阶段
成熟
•
成熟后
指明方向
• • 战略规划，明确组织目标 资源统一调配
•205所在发展过程中，在集体化与规范化阶段 发生了反复：充分授权的规范化阶段前提是组 织的规范化和制度化，但205所在缺乏组织的 规范化和制度化时，在承包制的管理模式影响 下对研究室、项目组进行了授权，引起了危机。 •现阶段205所的成长有赖于组织中领导提出明 确的方向，逐步建立组织的规范化和制度化。
北大纵横-江苏牧羊集团战略和组织结构报告
3.095亿元人民币
3.095亿元人民币
流动资产 76.6％
流动负债 72.9％
固定资产 23.4％
所有者权益 21.8％
× Ê ²ú
¸º Õ®
XXXXX资产负债情况（2002年10月）
长期负债 5.3％
注：数据来源于《XXXXX合并资产负债表》，固定资产包括固定资产、长期投资、无形资产和递延资产。
集团总销售收入 （含税，亿元人民币）
3
2.5
2
1.5
1.288
1.440
2.115
1 0.5
0
98
99
00
µ¥ »ú /Åä ¼þ ³É Ìפ¹ ̳ ¸Ö °å ²Ö
2.690
01'
»·£± ÖÐ ºê
2.647
02'/10
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注：数据来源于《XXXXX营销部销售情况统计表》，其中不包括创日收入；中宏、金洋公司销售额（不含 税）包括自营收入和集团内部销售收入。
• 主要威胁： 饲料机械及成套工程
激烈的市场竞争减少利润空间；国外先进产品对国内同类产品冲击较大。
粮食机械
已成为微利行业，市场上升潜力有限；国外先进产品对国内同类产品冲击较大。
钢结构工程
市场竞争对手实力强劲。
仓储工程
市场集中度提高；业内竞争加剧；行业利润薄。
环保设备及工程
面临强大国内外竞争对手。
第9页
战略规划摘要
XXXXX五年战略目标
经营性目标 2003年：实现销售收入3.75亿元； 2004年：实现销售收入4.69亿元; 2005年: 实现销售收入5.86亿元; 2006年: 实现销售收入7.32亿元; 2007年: 实现销售收入9.16亿元。
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PAGE 6
组织结构诊断
根据公司的战略 和业务特点，对 公司的组织结构 和组织管理进行 全面管理诊断
组织结构设计的步骤
优化业务流程
确定业务管理模 式，以价值链为 出发点，逐级分 解业务/工作流
程
确定部门职责
根据业务流程， 确定部门职责， 设计管理幅度、 管理层次及其责
任、权力等
确定岗位职责
根据业务流程确 定岗位职责，进 行管理控制、信 息交流、分工协 作、综合协调等
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PAGE 2
管理模式的发展阶段和使用对象
手工业经济时代
经验管理
工业经济时代
科学管理
知识经济时代
文化管理
• 个人经验； • 直觉指挥；
第一产业为主
• 有形的体力劳动； • 理性管理； • 严格的规章制度； • 严厉的监督； • 重奖重罚；
• 复杂的、无形的脑力 • 劳动； • 理性与非理性管理有 • 机结合； • 以人为本； • 共同价值观；
客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。
一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗 位需要多少工作量，多少工作强度。
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岗位设计考虑的主要内容
主要工作： 平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪 些工作? 在各个具体工作之间如何分配时间。
需要利用什么资源和工具： 为了达到岗位目标应该利用那些资源? 系统、报告、文件、要求、其他。
能力要求:
做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背Biblioteka 与经验等。 业绩考核：
该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么?
汇报关系：
该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任
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PAGE 9
组织管理与执行力
• 制度解决的是是与非的问题（能不能做） • 流程解决的是前与后的问题（操作过程） • 岗位解决的是职与责的问题（谁去做） • 工作标准解决的是好与坏的问题 （做到什么程度） • 考核指标解决的是具体实际工作和工作标准之间的差距问题。
规范化管理的成功取决于执行力： 执行时应遵循“热炉”原理 触摸即烫，及时性； 谁触烫谁，对事不对人； 再触再烫，始终有效；
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PAGE 10
组织构建-岗位设计的原则
因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要 着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应 因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。
• 流程和岗位就像一张网，支撑起企业规范化管理的全部；理论上讲，这 张网越细越密越好，能够做到滴水不漏，管理上就不会出现问题了；但是实 际上管理也是需要成本的，网越细越密，成本也会越来越高，考虑到投入与 产出的关系，细、密只能到一定的程度，那中间的缝隙就靠企业文化来弥补， 靠员工的自觉和觉悟。
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第二产业为主
第三产业为主
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PAGE 3
国内外企业管理风格
中国企业管理现状－秘书制管理 德国企业管理现状－助理制管理 美国企业管理现状－经理制管理
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PAGE 4
组织结构设计的逻辑图
战略（规划和决策）
PAGE 7
组织管理的核心-岗位和流程的关系
• 组织是按照金字塔的结构把组织目标逐级分解到各个具体的岗位上，通过 每一个具体岗位职责的完成来实现组织的目标。是一个纵向管理的问题。
• 流程是一系列活动的组合，解决的是部门之间、岗位之间的协作；是一个 横向管理的问题。流程是否顺畅取决于流程中的每一个岗位是否完成本岗位 的职责。
PAGE 8
组织管理的核心-流程和制度的关系
• 流程是一系列活动的组合，解决的是一组活动的先后顺序问题； 是组织中各项基本活动的具体表现。
• 制度是流程的具体规定，解决是与非的问题，规定什么能作什 么不能做；制度详细说明流程中的各种前提和假设，是对流程的补 充和完善，是一种更加详细的操作说明。
• 流程和制度互相补充，互相说明。流程告诉员工应该怎样做， 而制度则告诉员工什么该做，什么不该做。
整分结合原则。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效 地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。
最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信 息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。
规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细， 应强调留有创新的余地。
方式设计
审计管理规范
根据业务流程， 主要设计工作程 序权责、工作标 准和工作方法， 完善公司的组织
管理体系
工作分析
根据岗位工作内 容，确定岗位的 任职资格，需要 的能力模型和素 质模型，形成岗
位说明书
配备人员
根据各岗位的任 职资格，确定人 员配备的方式方
法。
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组织结构设计案例精解
主讲人：胡昌全 北大纵横管理咨询公司
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国内外企业组织模式分析
• 某国内大型企业集团组织管理模式 • 某国内大型企业集团组织管理模式 • 某国外企业组织管理模式 • 某国外企业组织管理模式 • 某加工型上市企业组织结构设计精解
业务特点 / 业务管理模式
客
供
工作流程与制度
应
户
商
岗位责任体系（岗位设计）
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PAGE 5
组织结构设计考虑的权变因素
• • • 企业目标 • •
• 企业文化 •
规模
企业生命周期
人员
技术
管理风格
环境 战略
组织设计 协调一致
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