04企业内部资源与能力分析

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4.9生产制造分析：生产能力、质量及交货期保证能力

生产与运作过程管理的新发展 进入20世纪80年代后期以来，发达国家对制造性生产管 理的研究取得了很大的进展，新的管理思想和新的管理方式 不 断 出 现 。 如 制 造 资 源 计 划 （ Manufacturing Resource Planning, MRPⅡ）、精细生产（Lean Production ,LP）、最 优生产技术（Optimized Production Technology, OPT）、敏 捷 制 造 （ Agile Manufacturing ,AM ） 、 计 算 机 集 成 制 造 （Computer Integrated Manufacturing , CIM）、准时生产 （Just In Time, JIT）、六西格玛管理（6Sigma）等。这些 新的管理理论与方法，不仅在制造业大为流行，而且在服务 业也得到空前的重视，被广泛应用。

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4.2内部条件分析的逻辑框架
竞争优势
战略竞争能力
发现核心竞争力
核心竞争力 能力 资源： 有形与无形 有价值的，稀有的，难于 模仿的，不可替代的 外包 持续竞争优势 的四种标准
价值链分析
内部分析中能带来竞争优势和战略竞争能力的组成部分
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4.3企业内部条件分析分析的问题或内容

不可替代的能力：
问题思考：文化------有价值的、稀有的、难于模仿的、不可替代的？
16企业资源、能来自与竞争力之间的关系企业战略 竞争优势
外部环境因素
企业资源的组织管理
企业资源
有形资源； 物资；财力等
无形资源： 知识、制度、 文化等
人力资源： 数量、素质、 结构、创新能力等
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4.6企业目前战略运行效果分析


企业生产管理包括质量成本管理状况；‘
劳动生产率变化； 市场营销状况：营销组织及费用； 企业组织状况，人力资源开发与管理状况； 企业文化建设状况
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第四，企业员工学习及成长方面的问题： 员工工作满意度如何； 员工流失率高低；
企业各级人员培训计划及执行效果；
企业培训费用占销售收入的比重及与行业平均水平的比较。
资料来源：Adapted from R.Hall, 1992, The strategic analysis of intangible resources, Strategic Management Journal, 13: 136—139;
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关于有形资源与无形资源的思与悟


资源是企业能力的来源，企业能力是核心竞争力的来源， 核心竞争力是竞争优势的基础。 与有形资源相比，无形资源更具潜力。
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能力的性质差异甄别


有价值的能力 ：
帮助企业减少威胁及利用机会
SONY公司的微型 电子技术，沃尔玛 公司初始的配送能力。
DELL公司的直销商业模式

稀有的能力： 难于模仿的能力：
不被他人拥有


不能轻易建立起来的 1/历史的，独特而有价值的组织文化和品牌 2/模糊性因素，竞争能力的原因和应用不清楚 3/社会复杂性，经理与员工、企业与供应商及客户间的 人际关系、信任和友谊 不具有战略对等资源的能力
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4.8研发能力分析：实力与能力、研发业绩
研究与开发组织管理能力分析 主要分析企业的研究与开发工作的领导者和管理者是 否胜任研究与开发的领导与管理工作；研究与开发实施机 构能否承担企业研究与开发的职能，对市场变化的反应能 力，组织协调功能的强弱；是否拥有足够的研究与开发资 源支持，包括资金、人力、设备、信息资源支持。 研究与开发过程的效率分析 主要分析企业研究与开发是否有完善的规划与确实可 行的计划，研究与开发计划能否有效贯彻执行，研究与开 发过程组织是否经济合理，研究与开发是否取得满意的经 济效果，研究与开发过程组织有无改进和优化的潜力等。

有形资源：可见的、能量化的资产。 无形资源：根植于企业的历史、长期以来积累下来的资 产。

知识、上下级的信任与联系、思想、创新能力、管理 能力、管理惯例、产品和服务声誉、与人们（职员、 客户、供应商）交往的方式。企业制度与文化。 独特方式存在，不易被竞争对手了解和模仿。
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有形资源(tangible resources)
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价值链分析简图
人力资源、财务资源 物质资源、组织资源 技术资源、商誉
价值链分析的重点 在于价值活动分析
基本 活动
对企业经营资源
进行分析的常用 工具是波特的价值链
辅助 活动
有形资源
无形资源
经营资源是企业
竞争优势的根本源泉
价值链分析的核心是将公 司的所有资源、价值活动与公 司战略目标紧密连接起来，以 价值增值为目的，形成了一个 简明而清晰的结构框架


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企业对核心能力的理解与表达

企业员工的知识和技术、技能；
企业先进的技术体系及技术进步机制； 企业先进的管理模式及管理进步机制； 优秀的企业文化； 以上要素的整合集成状态。
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核心能力与竞争优势

四种标准是：

有价值的能力，稀有的能力，难于模仿的能力，不 可替代的能力

每种核心竞争力都是能力，但并非每一种能力都是核 心竞争力。 一种能力要想成为核心竞争力，必须是“从客户的角 度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出 发，是独特并不可模仿的”。 没有核心能力就没有竞争优势。核心能力是原因，竞 争优势是结果
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4.7企业价值链分析

价值链是一种结构，企业用他来解剖自己的成本地 位，并找出能够促进执行业务层战略的各种方法。
价值链被分为：主要业务部分和辅助业务部分，他

显示了从原材料到最终客户的整个过程。

主要业务包括产品的实物生产、销售、配送以及售 后服务。 辅助业务为主要业务提供必要的支持。

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基本的价值链：波特的表达
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无形资源(intangible resources )
无形资源的三种形式：人力资源、创新资源、声 誉资源
企业的无形资源
人力资源 创新资源 声誉资源 知识、信任、管理能力、组织惯例 创意、科技能力、创新能力 客户声誉 品牌 对产品质量、耐久性和可靠性的理解 供应商声誉 有效率、有效益、支持性的和双赢的关系和交往方式
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生产制造能力分析的内容

第一， 生产过程的技术分析。
技术选择、设施选择、工艺流程分析、设施布局、生 产线的平衡、工艺控制与运输分析等；

第二， 生产过程控制分析。 生产计划、进度、质量、采购、存货、运输等环节的 控制状态的分析。 第三，生产过程的经济分析。 包括设备能力利用率、人力资源利用率、投入产出比 例分析等。


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人们对能力的认识

“在21世纪的竞争格局中，那些成功企业的能力反映在它 们的知识积累上，这些知识积累是竞争优势非常重要的 来源。” 许多能力的基础建立在企业员工的技能和知识上，而且， 经常是建立在他们某方面的专长上。（微软公司认为最 好的资产是员工的“知识马力” 企业的人力资本---员工的知识和技能是21世纪竞争格局 中优势的主要来源。 致力于发展员工能力------“知道怎样做的人能找到一份工 作，知道为什么要这样做的人会成为他的老板”
第四章 战略分析之三： 企业内部条件分析
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4.1企业内部条件分析的意义及问题
通过对内部环境分析，企业可以决定“它能做什么”， 即它独特的资源、能力、核心竞争力所能支持的行为。 核心竞争力是企业竞争优势的来源，竞争优势的大小首 先是由企业相对于竞争对手独特的竞争能力所决定。 资源、能力和核心竞争力本身并无价值，只有在促使企 业执行某种能产生竞争优势的行为时，它们才具有价值。条 件分析是采取“行动”的前提。 “企业能做什么”与“企业要做什么”的结合会促进企 业发展战略意图、追求战略使命、形成战略。
生产
研究和开发
核心能力

企业核心能力的概念 哈默：核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关 于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的 学识”。 麦肯锡公司定义：企业核心能力是指某一组织内部一 系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项 关键业务达到行业一流水平的能力。 企业核心能力大致包括技术方面的核心能力和管理方 面的核心能力两个方面。
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管理实践和艺术的视角：

环境提供机会，抓住机会靠企业的内部条件。 “当局者迷，旁观者清”，“灯下黑”的存在使企业 领导人可能并不真正完全了解企业的内部条件 分析企业的内部条件，是一个对企业未来战略达成共 识的重要沟通过程，也是一个充分估计企业的优势和客观 理性认识企业的劣势的过程，必不可少。
分析四个方面的问题：
第一，企业财务是否健康：销售增长率，市场占有率， 利润率，公司既定财务目标贯彻情况，公司业绩水平 是否在中等以上。 第二，公司顾客满意状况调查：市场占有率变化，新市 场及新顾客开发，重点市场占销售收入比重，客户流 失率，客户满意度及公司的顾客声誉。
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第三，企业内部流程性问题分析： 供应商规模与数量及服务保障程度； 新产品销售收入占总销售收入比重； 研发费用比重；
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4.5关于企业能力与核心能力

对能力的考虑

企业分配（处置）资源的效率，资源被有目的地整 合在一起，以达到一种预想的最终状态。
能力通过有形资源和无形资源的不断融合而产生。 能力使企业能够“利用洞察力和智慧创造并利用外 部的机会，建立持久性的竞争优势”。 为了获得竞争优势和战略竞争能力，关键在于将能 力建立在发展、积累信息和知识以及在企业内部员 工之间交流信息和知识的基础上。