华为公司企业战略目标ppt
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华为的企业使命和战略目标
华为的企业使命和战略目标1.华为的企业使命1.1华为的愿景丰富人们的沟通和生活：丰富人们的沟通与生活，其实这里面也是讲未来网络对这个世界的作用。
网络的存在使得经济全球化是不可避免的，不仅对于华为是不可避免的，实际上是世界所有国家都不可避免的。
因此，这个时候希翼封闭起来不要走全球化的道路，实际上是错的。
这个时候必须勇敢地面对全球化，发挥自己国家的优势，为自己争取更多的机会。
1.2华为的使命聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
十年以前，华为就提出：华为的追求是实现客户的梦想。
历史证明，这已成为华为人共同的使命。
以客户需求为导向，保护客户的投资，降低客户的Capex和Opex，提高了客户竞争力和盈利能力。
至今全球有超过1.5亿电话用户采用华为的设备。
我们看到，正是由于华为的存在，丰富了人们的沟通和生活。
今天，华为形成为了无线、固定网络、业务软件、传输、数据、终端等完善的产品及解决方案，给客户提供端到端的解决方案及服务。
全球有700多个运营商选择华为作为合作火伴，华为和客户将共同面对未来的需求和挑战。
1.3华为的企业价值核心价值观在以前的媒体宣传中，外界总认为华为的企业文化就是总裁任正非的众多管理思想，例如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化，集中体现在“华为基本法”中。
实际上，在全球化运营的发展时期，华为真正的企业文化在于其核心价值观, 如下所述：发展的原动力。
艰难奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，惟有艰难奋斗才干赢得客户的尊重和信赖。
坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。
自我批评：惟独坚持自我批评，才干倾听、扬弃和持续超越，才干更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
开放进取：积极进取，勇于开辟，坚持开放与创新。
至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。
团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。
企业经营管理优秀实践案例：华为的战略管理.ppt.ppt
华为的竞争优势
2、技术及产品： 产品技术及性能国内领先、产品多元 化格局已形成。华为公司现有研发人员6000多人，是国 内最具有研发力量的公司。公司对研发的基本原则是： 客户导向、压强原则；重视核心技术的自主知识产权； 按不低于销售额 10%的比例投入研发经费；围绕技术多 元化；在设计中构建质量、成本和服务的优势。目前， 公司正从单中心研发基地向多中心研发基地发展。除了 深圳，公司还在北京、上海、南京、杭州、合肥等地设 立研发中心。在海外，设有印度软件开发基地和美国的 研究中心 。公司的核心技术强调自主开发，而非核心 技术通过引进或联合开发。华为与国外许多公司结成技 术联盟，目前已与朗迅、CISCO等世界著名企业建立联 合研发机构。
华为业务层所采用的战略
华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿 景、使命和战略。华为公司的愿景是丰富人们的沟通和 生活。使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争 力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 战略是四个方面： (1) 为客户服务是华为存在的惟一理由；客户需求是 华为发展的原动力。 (2) 质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需 求，提升客户竞争力和盈利能力。 (3) 持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端 到端的优质交付。 (4) 与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴， 共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
华为的战略管控
创新战略：创新反幼稚、研发体系改革、从追随到创
新
华为的战略管控
创新战略： 扭转开发观念上的误、站在巨人的肩膀
上
内部共享资源的创新、 专利交叉许可
直接购买技术、合作
开发
华为的战略管控
技术战略：持之以恒的战略研发投入
华为PEST战略发展分析报告.ppt
技术环境因素
1、技术影响程度—非常大降低了成本，提高了质量 2、技术发展速度—非常快，产品生命周期明显缩短 3、技术投资风险巨大 4、自主研发技术成本及收益—研发成本非常高，但如果成功收益也将很大 5、外界对各公司技术水平的主观排序很重要，是公司实力的象征 6、全球科技产业逐渐被几大企业垄断，新兴企业难以存活
华为PEST战略发展 分析
姓名：陈威 班级：04090101 学号：2010040901010
华为简介
华为的主要营业范围是交换， 传输，无线和数据通信类电信产品， 在电信领域为世界各地的客户提供 网络设备、服务和解决方案。在 2011年11月8日公布的2011年中国民 营500强企业榜单中，华为技术有限 公司名列第一。同时华为也是世界 500强中唯一一家没有上市的公司， 也是全球第六大手机厂商。 华为2012年4月发布公司2011年 业绩，其2039亿元人民币的年收入 已经非常接近世界最大电信设备商 爱立信。
消极影响
第一，将对我国出口企业特别是劳动密集型企业造成冲击。 第二，不利于我国引进境外直接投资。 第三，加大国内就业压力。 第四，影响金融市场的稳定。 第五，巨额外汇储备将面临缩水的威胁。
现在中国正在经济转型的过程中，从以前的粗放型经济，依靠 消耗资源和扩大生产规模发展经济，社会发展后劲不足，正在向集 约型经济、可持续发展社会发展，关键在于创新技术与管理。
考虑到社会文化因素，华为更应该注重开发老年人市场，同时 提高售后服务质量。在设计方面，建立及明确华为的企业形象，让 华为的产品有一个统一的形象，从而可以在消费者心中形成一个统 一的华为风格。开发各个阶层，各个价格层次的产品，让每个消费 者都可以有一款适合自己的华为产品。
4
Technological
《华为-以奋斗者为本》ppt课件
• 公司运转依靠两个轮子：一是商业模式，二是技 术创新。作为一家技术型公司，技术重要，管理 更重要。
• 管理第一，技术第二。互联网时代，带来了技术 的透明、管理的进步，加快了各公司之间差距的 缩短，未来的竞争是管理的竞争。没有管理，人 才、技术和资金就形不成合力；没有服务，管理 就没有方向。没有一流管理，领先技术就会退化， 有一流管理，即使技术二流也会进步。
23
4.3 带领团队实现组织目标
• 职业管理者以实现组织目标为己任 • 在担负扩张任务的部门，形成“狼狈组织” • 创造能有效激发团队战斗力的环境，让大家奋斗 • 带领团队奋斗过程中，做到用兵狠、爱兵切 • 用内心之火和精神之光点燃全体员工的信心
24
4.4 有清晰的主攻方向，抓主要矛盾
• 干部最重要的是要有清晰的工作方向 • 抓主要矛盾和矛盾的主要方面 • 在不断改良中前进
16
3.1 价值评价的指导方针
• 向奋斗者、贡献者倾斜 • 导向冲锋 • 不让雷锋吃亏 • 利出一孔 • 保障企业的可持续发展 • 促进组织的均衡发展 • 防止高工资、高福利对企业的威胁
17
3.2 正确处理价值分配中的矛盾
• 凝聚与耗散 • 企业与利益攸关者 • 个人与集体 • 短期与长期 • 刚性与弹性 • 平衡与打破平衡 • 劳动与资本 • 劳动者与奋斗者 • 历史贡献者与当前贡献者 • 公平与效率 • 公平的相对性与绝对性 • 期望与现实
• 以客户为中心和以技术为中心要“拧麻花”。任 何先进的技术、产品和解决方案，只有转化为客 户的商业成功才能产生价值。在公司创新问题上， 一定要强调价值理论，同时要更多地宽容失败。
10
1.6 摆脱依赖，走向自由王国
• 摆脱对技术的依赖，对资本的依赖，对人才的依 赖。人利用科学技术可以实现自由，管理也要做 到这一点。华为的财富是什么，是管理，是文档。
• 管理第一，技术第二。互联网时代，带来了技术 的透明、管理的进步，加快了各公司之间差距的 缩短，未来的竞争是管理的竞争。没有管理，人 才、技术和资金就形不成合力；没有服务，管理 就没有方向。没有一流管理，领先技术就会退化， 有一流管理，即使技术二流也会进步。
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4.3 带领团队实现组织目标
• 职业管理者以实现组织目标为己任 • 在担负扩张任务的部门，形成“狼狈组织” • 创造能有效激发团队战斗力的环境，让大家奋斗 • 带领团队奋斗过程中，做到用兵狠、爱兵切 • 用内心之火和精神之光点燃全体员工的信心
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4.4 有清晰的主攻方向，抓主要矛盾
• 干部最重要的是要有清晰的工作方向 • 抓主要矛盾和矛盾的主要方面 • 在不断改良中前进
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3.1 价值评价的指导方针
• 向奋斗者、贡献者倾斜 • 导向冲锋 • 不让雷锋吃亏 • 利出一孔 • 保障企业的可持续发展 • 促进组织的均衡发展 • 防止高工资、高福利对企业的威胁
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3.2 正确处理价值分配中的矛盾
• 凝聚与耗散 • 企业与利益攸关者 • 个人与集体 • 短期与长期 • 刚性与弹性 • 平衡与打破平衡 • 劳动与资本 • 劳动者与奋斗者 • 历史贡献者与当前贡献者 • 公平与效率 • 公平的相对性与绝对性 • 期望与现实
• 以客户为中心和以技术为中心要“拧麻花”。任 何先进的技术、产品和解决方案，只有转化为客 户的商业成功才能产生价值。在公司创新问题上， 一定要强调价值理论，同时要更多地宽容失败。
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1.6 摆脱依赖，走向自由王国
• 摆脱对技术的依赖，对资本的依赖，对人才的依 赖。人利用科学技术可以实现自由，管理也要做 到这一点。华为的财富是什么，是管理，是文档。
华为战略管理.ppt
• 2003年1月思科公司状告华为一案就是在 这种背景下发生的。目前，华为在中国 高端路由器市场的排名第二。思科已用 并购等手段战胜了三代竞争对手：第一 代是3COM；第二代是康柏、惠普、DEC； 第三代则是电信巨人朗讯、西门子、北 电、阿尔卡特等。而在2002年，思科CEO 钱伯斯称，华为是思科全球范围内的第 四代对手。
• 华为将每年销售额的10%以上作为科研投入。 04年华为员工达到30000余人（其中外籍员工 3400人），其中85%具有大学本科以上学历。 从事产品研发的科研人员超过10000人。
• 截止2004年，华为累计申请专利、商标总量 4000多件，专利申请连年高于100％增长，年度 专利申请量突破1000件。成为发展中国家申请 PCT国际专利最多的公司之一。
二、华为模式
（二）低成本 • 华为的研发人员，拿到的工资是欧美国
家同类人员的1/5到1/4。 • 比如，智能网国内6元人民币，国外15美
元到40美元一线。价格优势来自低成本。 • 总体来说，华为路由器和交换机等产品
的成本比北电网络、郎讯和思科等竞争 对手要低20-40%。这就是华为的优势。
二、华为模式
• 各类产品已经进入90多个国家和地区，包括德 国、西班牙、法国、英国、 俄罗斯、日本、 澳大利亚、巴西、韩国、泰国、沙特、埃及、 新加坡等。
• 目前，华为交换接入产品连续3年居全球第一， NGN系统全球第一，市场占有率18%，ADSL居全 球第二，光网络为亚太第一、世界第二。
一、中华有为
产品 光网络 交换机/接入网 数据通信 移动通信 业务与软件
• SmartAX MA5100系列宽带接入产品获2002年 度深圳市科技进步奖一等奖，广东省科技进步 二等奖
• STM-64 MADM光传输系统荣获2003年国家科 技进步二等奖 。
• 华为将每年销售额的10%以上作为科研投入。 04年华为员工达到30000余人（其中外籍员工 3400人），其中85%具有大学本科以上学历。 从事产品研发的科研人员超过10000人。
• 截止2004年，华为累计申请专利、商标总量 4000多件，专利申请连年高于100％增长，年度 专利申请量突破1000件。成为发展中国家申请 PCT国际专利最多的公司之一。
二、华为模式
（二）低成本 • 华为的研发人员，拿到的工资是欧美国
家同类人员的1/5到1/4。 • 比如，智能网国内6元人民币，国外15美
元到40美元一线。价格优势来自低成本。 • 总体来说，华为路由器和交换机等产品
的成本比北电网络、郎讯和思科等竞争 对手要低20-40%。这就是华为的优势。
二、华为模式
• 各类产品已经进入90多个国家和地区，包括德 国、西班牙、法国、英国、 俄罗斯、日本、 澳大利亚、巴西、韩国、泰国、沙特、埃及、 新加坡等。
• 目前，华为交换接入产品连续3年居全球第一， NGN系统全球第一，市场占有率18%，ADSL居全 球第二，光网络为亚太第一、世界第二。
一、中华有为
产品 光网络 交换机/接入网 数据通信 移动通信 业务与软件
• SmartAX MA5100系列宽带接入产品获2002年 度深圳市科技进步奖一等奖，广东省科技进步 二等奖
• STM-64 MADM光传输系统荣获2003年国家科 技进步二等奖 。
华为战略规划SP与业务计划BP流程 ppt课件
Mx
…
……
预算 PBCs
HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.
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SP日程
四月
五月 战略方向
CEO / EMT
M0：批准SP计划： SP规划周期启动 明确各部门规划职责及
要求 刷新愿景使命目标
M0
六月
产品线SP 地区部SP 职能部门SP “深入分析”
M1：战略方向： 关键战略问题 资源分配 业务组合优先次序排序 深入分析优先次序 目标
中长期发展规划(SP)流程：4月-9月 年度计划(AP)流程：10月-12月
价值转 移趋势
EMT 优先事项
人力资源和 财务限制
XX的 竞争地位
EMT指导
M1
M2
M3
M4 …… M7
战略指导
产品线和地区 性组合指导
高层投资意义
C-SP批准
PL/GTS/Functi
中途检查点
初步产品线 优先投资
onal SP批准
华为战略规划SP与业务计划BP流程
华为战略规划SP与业务计划BP流程
HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.
XX公司规划管理体系的愿景
公司战略规划体系定位
价值增长 驱动者
XX目前和未来的定位
业务设计 工程师
未来的XX
迪士尼 IBM
通用电器
知识领导 的程度
积极的 审核者
“救火队员 ”型顾问
$1,651bn $958bn
80%
60%
占股东总价 值的比例
40%
20%
Novell
微软
软件
Oracle SAP
英特尔
华为公司战略分析ppt课件
华为公司内部技术规范《产品表面外观缺陷的 限定规范》
华为的一些主要职位都建立了操作指导书，例 如秘书操作指导书对于技术类岗位、管理类岗 位的作业指导书，则由外部顾问、内部专家、 优秀员工代表等共同在最佳实践的基础上，结 合演绎和归纳等方式做出来的。
2·改造流程
华为引入西方大企业的优秀实践，与IBM、 HAY、PWC、埃森哲等西方公司展开合作， 在集成产品开发、集成供应链、人力资 源管理、财务管理、质量管理等方面加 以改进。
华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务与应用层、 核心层、承载层、接入层到终端，提供全网端到端的解决方案， 全面构筑面向未来网络融合的独特优势。
华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄 罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都 和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异 步研发战略。印度所、南京所、中央软件部和上海研究所通过 CMM5级国际认证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业 界先进水平。
华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所， 每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步 研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发， 使华为的产品一上市，技术就与全球同步。
华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员， 并大力推行员工的本地化。全球范围内的本地化经营，不仅加深 了华为对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展 作出了贡献。
3·塑造企业文化
华为真正的企业文化在于其核心价值观，如下所述：
成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是
华为技术有限公司发展的原动力。
艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗
华为的一些主要职位都建立了操作指导书，例 如秘书操作指导书对于技术类岗位、管理类岗 位的作业指导书，则由外部顾问、内部专家、 优秀员工代表等共同在最佳实践的基础上，结 合演绎和归纳等方式做出来的。
2·改造流程
华为引入西方大企业的优秀实践，与IBM、 HAY、PWC、埃森哲等西方公司展开合作， 在集成产品开发、集成供应链、人力资 源管理、财务管理、质量管理等方面加 以改进。
华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务与应用层、 核心层、承载层、接入层到终端，提供全网端到端的解决方案， 全面构筑面向未来网络融合的独特优势。
华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄 罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都 和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异 步研发战略。印度所、南京所、中央软件部和上海研究所通过 CMM5级国际认证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业 界先进水平。
华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所， 每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步 研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发， 使华为的产品一上市，技术就与全球同步。
华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员， 并大力推行员工的本地化。全球范围内的本地化经营，不仅加深 了华为对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展 作出了贡献。
3·塑造企业文化
华为真正的企业文化在于其核心价值观，如下所述：
成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是
华为技术有限公司发展的原动力。
艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗
华为企业战略分析和竞争战略分析(整理).pptx
学海无涯
华为企业战略分析和竞争战略分析
一、公司简介 名称：华为技术有限公司 成立：1988 年 中国•深圳 主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 二、华为公司愿景与使命 愿景：丰富人们的沟通和生活。 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造 最大价值。 三、企业的总体战略选择：发展型战略 由于华为是比较年轻崛起的企业，它通过发展扩大自身的存在价值，使这种价值成为企业职 工的荣誉，又成为企业进一步发展的动力。 华为秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业 务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益(ARPU)、 提升带宽竞争力(Bandwidth) 和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。 1、密集型发展战略 1 市场渗透战略 经过多年积累，华为在有线、无线宽带接入、数据通信和光传输等核心领域建立了综合优势 ， 是全 IP 融合时代运营商的最佳伙伴；并致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境 、智 慧的运营平台和快速服务，以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率；通过敏捷开 发，快 速满足客户需求。通过帮助运营商建立云计算平台，有效提高其在 IDC 等 IT 平台方 面的投 资效率。 全球服务：协同、快速、专业 在全球服务方面，华为持续优化服务解决方案并提升运作效率，帮助客户进一步提高总拥有 价值(TVO)。 终端：伙伴、定制、价值 他们聚焦运营商转售市场，帮助客户满足用户对多样化终端的需求，通过提供种类丰富的网 络终端， 为消费者带来丰富便捷的通信体验。 基于客户需求持续创新、合作共赢。 2 市场开发战略 为了更好地满足客户需求，他们坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流程，围绕提升客 户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。 其投入 51,000 多名员工(占公司总人数的 46%)进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、 德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了 20 个研究所，还与领先运营商成立 20 多个联 合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功，创造更广阔的市场。 3 产品开发战略 未来华为将在电信网络、全球服务和终端三大领域，以及新进入的企业业务领域继续展开 合 作，扩大联盟范围，以形成健康、和谐和共赢的生态环境。 主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 电信网络：全 IP 融合网络、业务支持、敏捷、云计算 2、一体化发展战略 （1）纵向一体化发展战略 采用后向一体化发展，对自身的所有权加强控制。华为控股是 100%由员工持有的民营企业。
华为企业战略分析和竞争战略分析
一、公司简介 名称：华为技术有限公司 成立：1988 年 中国•深圳 主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 二、华为公司愿景与使命 愿景：丰富人们的沟通和生活。 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造 最大价值。 三、企业的总体战略选择：发展型战略 由于华为是比较年轻崛起的企业，它通过发展扩大自身的存在价值，使这种价值成为企业职 工的荣誉，又成为企业进一步发展的动力。 华为秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业 务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益(ARPU)、 提升带宽竞争力(Bandwidth) 和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。 1、密集型发展战略 1 市场渗透战略 经过多年积累，华为在有线、无线宽带接入、数据通信和光传输等核心领域建立了综合优势 ， 是全 IP 融合时代运营商的最佳伙伴；并致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境 、智 慧的运营平台和快速服务，以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率；通过敏捷开 发，快 速满足客户需求。通过帮助运营商建立云计算平台，有效提高其在 IDC 等 IT 平台方 面的投 资效率。 全球服务：协同、快速、专业 在全球服务方面，华为持续优化服务解决方案并提升运作效率，帮助客户进一步提高总拥有 价值(TVO)。 终端：伙伴、定制、价值 他们聚焦运营商转售市场，帮助客户满足用户对多样化终端的需求，通过提供种类丰富的网 络终端， 为消费者带来丰富便捷的通信体验。 基于客户需求持续创新、合作共赢。 2 市场开发战略 为了更好地满足客户需求，他们坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流程，围绕提升客 户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。 其投入 51,000 多名员工(占公司总人数的 46%)进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、 德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了 20 个研究所，还与领先运营商成立 20 多个联 合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功，创造更广阔的市场。 3 产品开发战略 未来华为将在电信网络、全球服务和终端三大领域，以及新进入的企业业务领域继续展开 合 作，扩大联盟范围，以形成健康、和谐和共赢的生态环境。 主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 电信网络：全 IP 融合网络、业务支持、敏捷、云计算 2、一体化发展战略 （1）纵向一体化发展战略 采用后向一体化发展，对自身的所有权加强控制。华为控股是 100%由员工持有的民营企业。
华为公司战略实施ppt课件
重组和变革
Company Logo
❖ （一）流程重整：华为以市场管理、集成产品开发、
集成供应链和客户关系管理为主干流程，辅以财务、人力 资源等变革项目，全面展开公司业务流程变革，引入业界 实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整IT架构。
❖ （二）组织变革：华为从产品线变革开始，以公司经
营管理团队及战略与客户常务委员会作为实现市场驱动的 龙头组织，强化Marketing体系对客户需求理解、战略方 向把握和业务规划的决策支撑能力。同时，华为通过投资 评审委员会、营销管理团队、产品体系管理团队、运作与 交付管理团队及其支持性团队的有效运作，确保以客户需 求驱动华为整体的战略及其实施。
❖缺点：员工与公司间横向联系较差，对环 期 - 国内市场 ▪ 直线职能制
总经理
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研发部门 财务部门
销售部门
车间主任
人力资源部门
组织结构
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❖ 背景：高端路由器研发成功，农村市场成功销售，产品种 类扩张，市场范围扩大，员工几何增加。
治理架构
独
董事会
立
审
审计
财经
人力资源
计
委员会 委员会
委员会
师
公司经营管理团队
战略与客户 变革指导 产品投资评
常务委员会
委员会 审委员会
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监 事 会
组织结构及治理架构说明：
Company Logo
❖ 公司组织结构是矩阵式架构，由战略和Marketing、 研发、业务单元组织、市场单元组织、交付支撑 平台和支撑性功能组织等组织构成，以支持公司 经营管理团队运作。
❖ 优点：集中权力的基础上，吸收了职能型结构分工细密、 专业化管理的长处，提高管理工作的效率。
华为SWOT分析ppt课件
WT战略
避免劣势应对威胁。控制价格的同时克服 供应链的不足，应对竞争对手的威胁。
合作生产、合作经营，通过参股等，参与 国外企业经营，双方共同生产产品，避免财 力不足的劣势。
裁除不合适的员工，以人为本，规范人力 资源管理，降低企业成本。
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SWOT summary
加大科研力度，以技术突 破为基础降低成本，控制价 格，赢得市场竞争力。
同时，利用全球电信业的快速发展和国内的 成本优势，整合资源，以成为世界级的通信制 造企业为目标。
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WO战略
利用机会避开劣势，利用供应链的增长 空间改善成本与效率存在的问题。
注重人性化管理，注重人才培养，健全 管理机制，提升整体竞争力，避免重大 战略的决策错误。
在财力较弱的情况下，转移重点战略方 向，将人员向中国这个3G的潜力市场调 配，培养客户和市场，壮大财力。
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华为的“价值交付体系” 1 研发 ：华为在1988年成立初期，研发能力不及爱 立信和摩托罗拉。但华为在研发上不断追加投入， 全球接近45%的员工从事研发，这是个惊人的数字， 拥有专利甚至超过了思科。 2 供应链：爱立信的订单履行周期可以达到10天左右， 华为则需要25天。不过华为一直在积极整合自己的 供应链，成立了统一的供应链管理部，供应链管理 存在很大提升空间。 3 制造 ：由廉价的人力成本支撑，华为在制造上具 备一贯很强的规模效应 4 品牌营销：华为进军海外之初，品牌寂寂无名。思 科在美国诉讼华为抄袭它的路由技术，华为通过一
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Weakness
供应链劣势
管理劣势
成本与效率还存 在较大问题，目 前只发挥20%的 效率。
相对其他国际 电信巨头，财 力较弱。非上 市公司，融资
困难财。力劣势
华为战略规划SP与业务计划BP流程 ppt课件
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分解工具：价值树
HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.
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绩效目标设计：战略解码
HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.
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Thank you
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• 客户为什么购买我们的产品？ • 我方与竞争对手为客户提供的价值有何不同？ • 我方的战略控制点是什么？ • 如何保护我方利润流？
某公司战略管理分析课件(PPT 44页)
续加大投入，构建合作共赢的产业生态
消除数字鸿沟，促进经济、社会、环境的和谐与可持续发展
构建更美好的全连接世界，持续为介乎和全社会创造价值
No Image
华为危机 ----八大风险影响企业未来
1.新商业模式的威胁 2.颠覆性技术开发模式 3.运营商的衰落 4.技术饱和的风险
5.通信制造业的工业4.0 6.商业技能缺失 7.大企业病 8.人才战略失当
危机
很多人担心华为的市场饱和，对此倒不 但是，新的商业模式却有可能带来冲击。 担心，“通信交流（communication） 在新技术的推动下，新商业模式层出不 “是人类的基本需求，在可预见的将来 穷，往往在产业渗透和融合时带来颠覆 不会改变。六十多亿地球人不同种类、 性的影响，在零售，金融，服务等行业 不同层次、不同方式的通信需求，这样 都出现很多案例。例如中国移动和中国 的市场空间还是很大的。更何况，以华 电信、中国联通竞争了多年，回头一看 为的技术和管理基础，还有很多相邻行 抢奶酪最多的却是腾讯。长虹和康佳、 业可以逐步渗入，甚至创造出很多新兴 海信等打的头破血流，回头一看新一代 市场。华为最近进入光伏行业，就是一 都去买小米电视或者乐视电视了。 个极好的例子。
这是互联网厂商双品牌战略给人的感受。
双品牌策略不等于“中高端+低端”
这种策略可以迅速通过性价比打开 市场，辅佐各种炒作手段，很容易短 期内见效。但是，低端手机品牌造成 一种廉价且低质量的形象，可以操作 的空间非常小。而如果这种印象进一 步延伸，可能会影响到整体的品牌形 象。
而华为的双品牌战略有一个基本 的前提——精品。荣耀内部将其称作 “笨鸟精神”。这是一种短期内不太 容易奏效，但长期内却会迸发强大潜 力的策略。
华为SWOT分析
消除数字鸿沟，促进经济、社会、环境的和谐与可持续发展
构建更美好的全连接世界，持续为介乎和全社会创造价值
No Image
华为危机 ----八大风险影响企业未来
1.新商业模式的威胁 2.颠覆性技术开发模式 3.运营商的衰落 4.技术饱和的风险
5.通信制造业的工业4.0 6.商业技能缺失 7.大企业病 8.人才战略失当
危机
很多人担心华为的市场饱和，对此倒不 但是，新的商业模式却有可能带来冲击。 担心，“通信交流（communication） 在新技术的推动下，新商业模式层出不 “是人类的基本需求，在可预见的将来 穷，往往在产业渗透和融合时带来颠覆 不会改变。六十多亿地球人不同种类、 性的影响，在零售，金融，服务等行业 不同层次、不同方式的通信需求，这样 都出现很多案例。例如中国移动和中国 的市场空间还是很大的。更何况，以华 电信、中国联通竞争了多年，回头一看 为的技术和管理基础，还有很多相邻行 抢奶酪最多的却是腾讯。长虹和康佳、 业可以逐步渗入，甚至创造出很多新兴 海信等打的头破血流，回头一看新一代 市场。华为最近进入光伏行业，就是一 都去买小米电视或者乐视电视了。 个极好的例子。
这是互联网厂商双品牌战略给人的感受。
双品牌策略不等于“中高端+低端”
这种策略可以迅速通过性价比打开 市场，辅佐各种炒作手段，很容易短 期内见效。但是，低端手机品牌造成 一种廉价且低质量的形象，可以操作 的空间非常小。而如果这种印象进一 步延伸，可能会影响到整体的品牌形 象。
而华为的双品牌战略有一个基本 的前提——精品。荣耀内部将其称作 “笨鸟精神”。这是一种短期内不太 容易奏效，但长期内却会迸发强大潜 力的策略。
华为SWOT分析
战略规划(深圳华为集团).pptx
要求越来越高
生活方式
趋向于个性化、休闲化
消费信息产品的价值观 趋向于成熟，消费群体持续扩大
收入差距
目前相当明显，并且会持续一段时间
特殊利益集团
有影响，但不构成主要影响
技术环境
技术影响程度
非常大，是决定性因素之一
技术发展速度
非常快，产品生命周期明显缩短
技术商用化程度
较低
技术投资风险
巨大
自主研发技术成本及收益 成本非常高，但如果成功受益也将很大
劳动力及资本输出
门槛降低，流动性增强
价格变动
产品价格不断走地，产品生命周期变短
通货膨胀率
全社会呈通货紧缩态势
贷款的难易程度
银行借贷比较严重
可支配收入水平
持续稳定的以较高速度增长
地区间的收入和消费习惯差异 差异比较大，东部明显较其他地区高
社会文化环境
人口的变化
在相当长一段时间内人口还会持续增长
对售后服务的要求
80 60 40 20
0 1995
1996*
1997
1998
1999
2000
2001
全国电子行业排名 销售额（亿元）
注：华为因故未参加1997年4月的电子百强排名，所以1996年销售额 为其他渠道了解，排名是依据同期电子百强排名顺序查进去的。
华为公司简介－华为基本法
华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依 靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领 先企业。 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们 将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使 内部机制永远处于激活状态。
外购技术成本及风险
成本较高，有被卡脖子地风险
战略规划(华为)精品PPT课件
资料来源：深圳华为技术有限公司官方网站
企业外部环境分析－宏观环境分析
政治
（Political）
经济环境
（Economic）
企业
社会文化环境
（Social & cultural）
技术环境
（Technological）
PEST分析图
政治法律环境
产业政策
电信服务领域：鼓励适度竞争，已发放6张运营牌照 电信设备领域：支持民族产业，但力度逐渐减弱
政府采购规模和数量 电信运营企业逐步实现政企分开，政府直接采购减少
进出口限制
加入WTO后进出口的限制将越来越少
企业和政府之间的关系 非常重要
财政与货币政策
积极的财政政策与稳健的货币政策
税法的变更
部分税收优惠有有可能逐步取消
专利法
比较稳定，无明显影响
特殊的地方法规
正在逐步统一
他国的政治条件
无特殊风险
经济环境－包括加入WTO后的影响
行业生命周期
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000
500 0
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
通讯固定资产完成情况 通讯业务收入情况
数据来源：信息产业部官方网站
行业内现有企业之间的竞争
与国内市场主要竞争对手比较
可支配收入水平
持续稳定的以较高速度增长
地区间的收入和消费习惯差异 差异比较大，东部明显较其他地区高
社会文化环境
人口的变化
在相当长一段时间内人口还会持续增长
企业外部环境分析－宏观环境分析
政治
（Political）
经济环境
（Economic）
企业
社会文化环境
（Social & cultural）
技术环境
（Technological）
PEST分析图
政治法律环境
产业政策
电信服务领域：鼓励适度竞争，已发放6张运营牌照 电信设备领域：支持民族产业，但力度逐渐减弱
政府采购规模和数量 电信运营企业逐步实现政企分开，政府直接采购减少
进出口限制
加入WTO后进出口的限制将越来越少
企业和政府之间的关系 非常重要
财政与货币政策
积极的财政政策与稳健的货币政策
税法的变更
部分税收优惠有有可能逐步取消
专利法
比较稳定，无明显影响
特殊的地方法规
正在逐步统一
他国的政治条件
无特殊风险
经济环境－包括加入WTO后的影响
行业生命周期
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000
500 0
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
通讯固定资产完成情况 通讯业务收入情况
数据来源：信息产业部官方网站
行业内现有企业之间的竞争
与国内市场主要竞争对手比较
可支配收入水平
持续稳定的以较高速度增长
地区间的收入和消费习惯差异 差异比较大，东部明显较其他地区高
社会文化环境
人口的变化
在相当长一段时间内人口还会持续增长
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一条鱼的时候，曾经嘲笑过随波逐流的漂流瓶。它笑它
的身不由己，只有任海流玩弄。现在，自己和漂流瓶有
什么不同？不，自己甚至还不如漂流瓶至少漂流瓶还有
PART 01 自己的形态，心中还有梦、还有愿望、还有小小的期待
那么自己呢？我有什么？形态？梦？愿望？期待？轰！ 打雷了。旁边早已有云哭了，眼泪像断线的珍珠，溅落
华为公司企业战略目标 ppt
LOGO
想做云的鱼800字鱼说，我想做云，那样就可以无拘无
束地在天空漫游了。于是，鱼望云日日吟唱，夜夜梦寐。
雯是带彩纹的云，虽美却易散，如晴雯的判词霁月难逢，
彩云易散，这是悲剧。云没有固定的姿态，不能走自己
想走的路，它的一切都只能由风来掌控。命不由我，路
STRATEGY 不由我。而我，只是想要一个固定的家，不要带哪里都
反馈修正原则
在战略实施过程中，环境因素可能会发 生变化。此时，企业只有不断地跟踪反 馈方能保证战略的适应性。
战略管理的原则
全程管理原则
战略管理是一个过程，大致包括 以下步骤：战略分析、战略制定、 战略实施、战略评价和修正。
整体最优原则
战略管理要将企业视为一个整体 来处理，要强调整体最优，而不 是局部最优。
在地上又四散而开
战略基本概念
Basic concepts of strategy
战略的概念
战略
来源于军事，古称“韬略”，指对战争全局的筹划和谋略。
在中国，战略一词历史久远，“战” 指战争，略指“谋略”。《孙子兵法》 被认为是中国最早对战争进行全局 筹划的著作。现在，“战略”一词被 引申至政治和经济领域，其涵义演 变为泛指统领性的、全局性的、左 右胜败的谋略、方案和对策。从这 个角度上来说，诸葛亮的《隆中对》 就是中国历史上非常具有代表性的 战略案例。
企业战略实质上是企业的 一种“谋划或方案”；而战略管 理则是对企业的“谋划或方案” 的制定、实施与控制。战略管 理被誉为是商业企业运作的 “圣经”。
战略管理的原则
适应环境原则
企业是社会大系统的一个组成部分， 它的存在和发展在很大程度上受企业 内外各种环境因素的影响。
全员参与原则
战略管理决不仅仅是企业领导和战略管 理部门的事，在战略管理的全过程中， 企业全体员工都将参与。
是过客。难道，连这小小的愿望也只能是一奢求？云
这样想着。望着大海里自由穿梭的鱼，我要是鱼该多好。
终于有一
企业战略管理
企业战略管理有助于明确企业核心能力，
主讲人：某某某
时间：2020.x.xx
LOGO
天，鱼变成了云。它高兴极了，它想去鸟瞰自己曾经生
活的大海可它怎么也不能动。现在，变成云的它只有一
目 录 双眼睛，一双能够俯视大地与海洋、高山与苍原的白色
公司战略体系/层次
公司总战略
强调“做正确的事情”，如增长（发展）战略、维持（稳定、防守）战略、 紧缩（撤退）战略、组合型战略
事业部战略
即“在我们的每一项事业里应当如何进行竞争”，如成本领先战略、差异化 战略（或称别具一格战略）、集中化战略
职能战略
即“我们应该怎么支撑总体战略和事业层战略”，如市场营销战略、人力资 源战略、财务战略、生产战略、研发战略
战术
强调“如何将一件事情做正确”，重在具体事情的方式、方法、规范等
LOGO
PART 03
战略管理概述
Basic concepts of strategy
什么是战略管理
什么是战略管理
企业战略管理是企业高层 管理人员为了企业长期的生存 与发展，在充分分析企业内外 部环境的基础上，确定和选择 达到目标的有效战略，并将战 略付诸实施、控制和评价的一 个动态管理过程。
眸子。除此之外，它一无所有甚至不能呼吸。它疑惑， 不断地问自己：为什么我不能呼吸却还能活下去？风吹
来，将它割得四分五裂、支离破碎。它渐渐地远离大海，
远离它那蔚蓝的故乡。它被风带着，到过最东边太阳升
起的黄金树下，看过最西边月亮沉眠的银色花园，拜访
01 过最南端红豆伊战略基本概念
03
Basic concepts of strategy
远发展和长远利益。
纲领性
战略是一种概括性和指导 性的规定，是组织行动的
纲领。
客观性
战略的建立必须是建立在 对内外环境客观分析的基
础上。
竞争性
战略的一个重要目的就是 要在竞争中战胜对手，赢
得市场和顾客。
风险性
战略着眼于未来，但未来 充满不确定性，必然导致 战略方案带有一定的风险。
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PART 02
企业战略概括
Basic concepts of strategy
为什么需要战略
每年我都花一半的时间在战略规 划上，雷打不动。
——爱某生
我整天没有做几件事，但有一件做 不完的工作，那就是规划未来。
——韦某奇
认为： 美国90%以上的企业家
“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规划。”
为什么需要战略
战略
为企业的发展指明方向
企业经营战略是企业及其所有企业员工的行动纲领。企 业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，没有方向。
战略
提高企业的预见性，克服短期行为
古人讲，“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足 谋一域”。这说明了筹划未来的重要性。
战略
是企业经营管理成败的关键
研究结论表明，85%倒闭的大企业是由管理者的重大决 策失误造成的。
战略管理概述
Overview of Strategic Management
02
企业战略概述
Overview of Enterprise Strategy
04
战略管理过程
Strategic management process
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生的幻梦王国，走访过最北端亚斯格特的北欧仙宫。风
飞着，它跟着就像鱼漂在水中。它忽然想起当自己还是
战略就是：指组织为了实 现长期的生存和发展，在 综合分析组织内部条件和 外部环境的基础上做出的 一系列带有全局性和长远 性的谋划。通俗地理解： 战略就是做正确的事（战 术：正确地做事）
战略的特征
全局性
必须从组织全局的角度出 发，确定组织发展的远景
目标和行动纲领。
长远性
战略的着眼点是组织的未 来，是为了谋求组织的长
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PART 04
战略性管理过程
Basic concepts of strategy
战略性管理过程
战略管理过程的四个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。
战略 分析
战略 制定
战略 评价
战略 实施
战略分析（内外部环境及投资组合分析