28、互联网时代的人才梯队建设(47页ppt)

关键人 才
•高级管理人才 •中高级客户经理 •金融产品研发人
业 务 发 展 目 标
值定位 •持续的金融产品创新 •创造性营销 •卓越服务 •强大的风险管理
才
•市场策划人才 •高级风险管理人
3-5年内成 为国际银 行业合格 的竞争者
资 本 标运 营 目
海外上市 兼并收购 成立金融控股公司
•良好的声誉 •杰出的资本运作
招 聘 配 置 部
培 训 发 展 部
薪 酬 绩 效 部
员 工 关 系 部
行 政 督 查 部
I T 部
后 勤 部
工 程 办
质 量 部
绩效管理 培训管理
招聘、后勤管理 薪酬统计测算
35% 15%
案例：宝洁公司三全立体培训体系模型——培训立体化、网络化
全程-职业生涯维度 入职培训 职业早期 职业中期 职业晚期
人才生命周期
具有价值产出的人才供应链管理流程包括
人才规划
候选人搜寻
人才甄选
录用与 新员工培训
正规的录用 及培训计划， 引领新员工 走上成功的 轨道
首年业绩管理
清晰的人才需 求/供给规划 对企业战略实 施的影响
经过研究分 析制定有针 对性的人才 搜寻战略
基于任职资 格的甄选程 序——确保 雇佣决策的 成功性
增加部门 减少部门
现已完成工作：☆ 2015重点工作：★
2014重点工作：★ 2016重点工作：★
人力行政中 心
总监助理
人力资 源规划
三年后组织业务发展方向
10% 25% 65%
规划、培训/人才梯队建设、 薪酬、绩效优化 HRBP形成 招聘、后勤、 行政、IT管理 员工关系及 其他基础统 计分析
60%
• • • •
组织绩效评估 部门绩效评估 个人绩效评估 360度评估
2
理者管理行为 的主要环节， 管理者的管理 职能更多的在 这个部分体现
如何构建高绩效组织？
我们必须在整个组织内部做对三件事 创造成长和成就的机会 为正确的结果担负责任 获得成员的信任
每个人都致力于做重要的事情，取得成效 并遵守规则 绩效辅导： 设定高绩效目标： • 经理人员能够： • 超越SMART的模型： –“方向和距离”一致，要 事优先 –设定并支持高要求目标 –衡量那些难以衡量的目标 –对必须实现的目标作出承 诺 –建立个人、团队和矩阵组 织的责任感，并激发热情 –制定与工作匹配的绩效目 标 –在不同的业务阶段调整绩 效目 标 让每个人自觉承担业务计 划： •高绩效目标设定的工具 箱–解决目标设定中的7大 难题 •优先排序/量化的目标分 解流程和目标转换模板 •团队和矩阵组织的目标 分解以及责任分解工具、 流程和方法 –帮助解决问题但不 “反客为主” –建设性地快速纠正问 题 –建立团队精神，克服 悲观主意 –避免潜在干扰 我们依靠的成员都感到被重视并充满自信，同 时准备全力以赴 通过评估和奖励培养 成功者： •打分和排序的正面 和负面效果 •员工能够比较自己 所在部门与比照团队 的水平，如果无法比 较的也理解原因 •通过尊重事实的绩 效反馈面谈树立自尊 和自信 以业务需要为引导，每项工作和任务都有发 展能力的机会 面向未来的重要技能： •准确预见组织未来 经营模式 要求的关键技能 •能给员工提供清晰 的信息： 组织需要大家掌握 什么样的技能以及如 何获得它们 •经理们有信心并且 有能力提供发展/职业 辅导，并评估员工是 否准备好可以承担更 多的职 责 指引员工与组织共同成 长： •职业发展路径图：向 员工阐明真实的机会， 什么是组织所看重的前 瞻性技能 •实际操作步骤和工具 使员工学会自我管理成 长和成功 •简单实用的资源使经 理人能够自信地提供实 际的能力建设和职业发 展指导 每项工作都有成长机 会： •除了有限的晋升机 会，经理们还可以通 过捕捉、创造并利用 各种在职发展机会来 培养员工 •通过实例使员工相 信做好本职工作是最 可靠的成功路径 •持续学习为组织发 展提供足够的动力
目标导向
团队管理能力
三梯队及C库的核心素质
专业能力
解决问题能力
敬业及责任心
三 梯 队 核 心 素 质
学习及发展
环境适应力
团队协作
绩效循环的特征
绩效管理体系四个重要环节
这是绩效体 这是与人力
资源其他职能 有效对接的环 节，也是绩效 体系价值充分 放大的环节
绩效反馈 （结果运用）
• • • • 绩效反馈 薪酬福利 职务调整 绩效改进计 划 • 培训发展
☆★
做好
★★
★
做强 ★
★★
总监助理
招聘管理
培训管理
薪酬绩效
☆
★
★★
★
★
★
培 训 发 展 部
招 聘 配 置 部
薪 酬 绩 效 部
员 工 关 系 部
行 政 督 查 部
I T 部
后 勤 部
工 程 办
员工关系 行政后勤 计划督导 IT运维 质量预控
☆ ☆ ☆
☆★
★★ ★★ ★★
★
★ ★ ★
★★
三年后组织结构发展方向
以“人才梯队建设”为核心构建四大核心体系
扩大人才库
人才供应链
降低离职率
领导者发展与激励
员工关系
领导/管理人员有效 性
提升敬业度
高绩效组织
人才梯队模式框架
灵活标准的 人才盘点
动态短期的 人才规划
人才梯队模式
无时差的 人才补给
ROI最大化 人才培养
某公司董事长要求人力资源总监每月必答的5个问题
我们需要什么样的人员？要多少？什么时候需要？
成功关键界定法
• 通过对企业战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，确定满 足 战略目标和成功关键所需要的核心人才
战略方向
发展目标
保持核心业务的强劲增 长 提高零售业务在整体业 务组合中的比重 中间业务占营业净收入5 ％左右 改善资产质量 市场份额提高到13%左右
关键成功因素
•客户细分和特有的价
所需的人才 设
关键的战略性抉择
人力资源管理程序 计
二维界定法
高
公司核心竞争力
1 对于辅助人才，关 注其与公司战略（所处行业特 征）以及文化相关的基本能力 （门槛）要求；
稀缺人才
稀 缺 性
核心人才
领导素 专业技 质 3 能
基本 能力
2
对于通用人才，除 了关注其与公司战略、文化相 关的基本能力之外，需要关注 其专业技能要求。 3 对于核心人才，不 再关注基本能力要求，而是更 加关注其领导素质与专业技能 要求（比通用人才所要求的专 业技能深度、广度都强），这 正是构成公司核心竞争力的源 泉。
执行 ☆☆☆
该职能执行情
☆☆☆☆
该职能制度较为完 善，执行情况良好
况良好，制度
欠缺
能力达到中 等水平
☆
该职能制度欠 缺，执行情况 不佳
☆☆
制度 能力达到较 高水平
该职能制度较为
完善，执行情况
不佳
能力达到国际国 内领先水平可作 为最佳实践进行 推广
业务能力评估——人力行政中心
部门 业务能力
招聘管理
定义
绩效计划
4
3
&
• 制定公司、部 门、个人目标 • 实施计划 • 更新岗位职责
系中最有技术 含量的环节， 也是挑战管理 者管理能力的 部分
绩效评估
没有前两个
1
绩效辅导
• 观察与纪录 • 指导与反馈 • 职业能力辅导
这是改变管
环节的支持， 这个部分很容 易成了问题的 焦点，是企业 绩效体系失败 的众矢之的
人力资源规 划 组织岗位 人才选用 学习发展 绩效考核
财务管理
计划与预算 会计核算
信息技术
信息技术规 划 信息技术建 设 信息技术管 理 ERP管理
设备维护/改
造
物资管理
物资需求计划 采购策略制定 采购寻源/执 行 供应商管理 仓储及物流 物资处理 销售战略/策 略 销售执行
财务分析
资金管理 财务内控 资产管理
与经营 ……
才 •投资业务管理人 才 •高级财务分析人 才
•……
……
……
人才供应链管理—灵活标准的人才盘点（技能矩阵）
结合制造业企业的行业特点，为A公司设计了核心业务
供应链计划与执行
生产运行
生产管理 生产计划 产能计划 过程质量控制 战略规划 综合计划管 理 项目管理
企业规划与管理
规划发展 人力资源
• 员工总量规划
• 针对性的核心职位 序列员工总量/结构 规划
人才供应链管理—动态短期的人才规划
系统性人才战略的组成部分
行业性质
内部培 养 个人 人员细分 •主要岗位 •技能/类 型 •数量 效益
外聘
招聘
人员 分配
经营战略
集体 成就
管理者风格
组织 结构 及岗 位设 计
员工的价值定位
业绩与 奖励
个人 发展
薪酬绩效 员工关系 人力行政中心 行政后勤 计划督导 IT运维 园区工程 质量预控
维护企业的整体IT运营，包括网络、系统 和软件等
产业园区的规划建设 产品质量的监督控制
☆☆
☆☆
☆
案例：某企业人力行政中心岗位职责规划
基于现在的组织结构优化 人力行政中 心
质 量 部
未来三年组织能力发展方向
能力 做成
☆
过程包括招聘广告、二次面试、雇佣轮选 等
评分 ☆☆ ☆☆ ☆☆☆ ☆☆ ☆☆☆ ☆☆☆
培训管理
给新员工或现有员工传授其完成本职工作 所必需的正确思维认知、基本知识和技能 的过程
对员工超额工作部分或工作绩效突出部分 所支付的奖励性报酬 提高人事管理与服务质量 各种组织、控制、协调、监督等，包括保 安、保洁、食堂、电力、宿舍等综合管理 针对各部门计划实施过程中出现的问题,对 目标进行监督检查
拆分人力资源部
NO
业务伙伴+专家中心+共享服务三支 柱，大团队，专业团队 戴维尤丽奇
主要观点：“不要分拆人力资源部， 至少不要像拉姆· 查兰建议的那样， 靠简单的结构调整并不能解决人力 资源管理为业务创造价值的根本挑 战；其次，在HR职能的结构设计 方面，将其一分为二的建议显然有 失偏颇。”
未来人力资源管理最重要的三项产出：人才、组织文化和领导力
哪些岗位/人对企业最为重要？
清除哪些多余的、不产生价值的人？ 与竞争对手相比，我们还应如何调整人才战略？ 我们的人才库还能支撑企业发展多久？
快速定位
经营策略

品牌 服务 创新 质量 效率
关键绩 效指标
财务 运营 人力 客户 人才选 人才评 人才发 人才奖 人才保 拔 估 展 酬
全 员 职 位 维 度
管理素养 专业素养 基础素养
M职位系列 A职位系列 T职位系列
案例：腾讯学院培训体系总览
继任甄选
继任甄选流程
一梯队和A库人才核心素质
影响力
含工作动机、品德、 态度、价值观
资源整合 事业心
系统思考 决断力
二梯队及B库的核心素质
持续改进
敬业及责任心
专业及学习能力
二 梯 队 核 心 素 质
具体定义 • 暂无该能力 •存在与该能力相关活动或理念 •暂无相应的制度及流程对其进行规范 •对该能力已有初步定义 •有相应的制度和流程但未达到系统化和完 整性 • 该能力有完善的定义且被积极贯彻 • 具备相应的考核指标 • 有完善的制度和流程且具有系统化、标准 化、完 整性和科学性 •有完善的制度和标准化流程对该能力进行 支撑 •固化于系统之中，或有连续3年数据基础 • 该能力对应的考核指标连续3年处于平稳状 态或持续上升
辅助人才
2
通用人才
专业 技能
基本能力
低
1
战略价值
高
关键岗位确定法
通过重要性和难度区分关键岗位，由关键岗位导出关键人才：
高
重 要 性
Ⅲ. 工作容Hale Waihona Puke Baidu 完成但是 需要组织 内部人员 完成
Ⅴ. 兼职人 员就可 以完成 低
Ⅱ. 核心的工 作，需要 2－3年才 能掌握
Ⅰ. 最高领 导者的 助理
低
Ⅳ. 最好让外 部的专业 机构完成 难度 高
对业绩产生切 实的、积极的 影响
• 围绕长短期的企业 战略与经营目标的 实现
领 • 以能力储备为出发 先 点，开展全面的在 实 践 职者能力评估，明
• 核心人才的长期跟 踪与发掘
• 与多种人才供应渠 道保持深入合作关 系
• 针对应聘角色， 选取差异化评估 工具 • 实施培训，提升 各级管理者的招 聘技巧
• 一旦候选人接受， 立刻开展录用程 序 • 通过有效的入职 培训，帮助员工 了解公司业务和 工作流程 • 其他辅助手段帮 助员工理解工作 和个人角色
• 清晰规定的业绩 目标期望
• 定期的考核评估 与业绩反馈
• 评估新员工的敬 业度
确未来需求与现有 能力状况的差距
• 运用内部人员推荐， 组织里的每个人都 • 构建完整的候选 是招聘人员 人背景调查体系 • 掌握目标人才市场 的薪酬状况
安环质检
安全监督
IT软/硬件管 理 应用软件开
发
薪酬激励 应急管理 质量体系
技术研发
产品研发
工艺管理 创新管理 实验管理
营销管理
市场分析/策 划 品牌策略/管 理
质量管理 环境风险体 系管理 文档管理 知识产权管理
客户关系及售 后服务
能力评估评分标准
我们根据制度和执行程 度对不同能力进行评分
等级
业务能力等 级 能力缺 失 初步具备能力
互联网时代的人才梯队建设
拆分人力资源部
YES
行政人力资源+领导力与组织人力 资源，小团队 拉姆· 查兰
主要观点：“他与全球一些CEO交谈 过，CEO们希望手下的CHO能像CFO那 样，成为很好的董事会成员和值得信 赖的合伙人，并凭借他们的技能，将 员工和业务数据联系起来，从而找出 企业的优势和劣势、令员工与其职位 相匹配，并为企业战略提供人才方面 的建议，然而，很少有CHO能担此重 任”。
由外而内的HR人力资源实践
HR变身——从成本中心到价值创造
• HR管理者与其坐等市场风向变化，不 如马上行动，设置人力议题。他们拥 有需要的洞见和技能； • HR管理者应该改革20世纪50年代就采 用的人力举措，建立能够见效的项目， 摒弃那些缺乏影响力的举措； • CEO必须重新定义CHRO/HRD的工作内 容，并组成CEO、CFO和CHRO的核心决 策团队； • 企业应灵活运用人力资本，CHRO们应 倡导能够开发或创造价值的行动。和 财务资本一样，对人才的重新配置才 是提升公司价值的要诀； • 任何依靠创新能力竞争的企业都了解 人才的价值，因此需要强大的HR职能 来保证竞争优势。