互联网时代的人才梯队建设方案PPT(共 45张)

• 运用内部人员推荐， 聘技巧
组织里的每个人都 • 构建完整的候选
是招聘人员
人背景调查体系
• 掌握目标人才市场 的薪酬状况
正规的录用 及培训计划， 引领新员工 走上成功的 轨道
对业绩产生切 实的、积极的 影响
• 一旦候选人接受， 立刻开展录用程 序
•通过有效的入职 培训，帮助员工 了解公司业务和 工作流程
组织
成就
发展 业绩与 奖励
所需的人才 关键的战略性抉择 资源管理程序设
人员 分配 及岗
人力 计
二维 界定 法 高
公司核心竞争力
稀缺人才
核心人才
稀
领导素 专业技
缺
质3 能
性
基本
能力
辅助人才 2
通用人才
专业
技能
基本能力
低
1
战略价值
高
1
对于辅助人才，关
注其与公司战略（所处行业
特 征）以及文化相关的基本
法 足 战略目标和成功关键所需要的核心人才
战略方向
发展目标
关键成功因素
关键人
保持核心业务的强劲增
长
提高零售业务在整体业
业
务组合中的比重
务 中间业务占营业净收入5
发
％左右
展
目
改善资产质量
标
市场份额提高到13%左右
• 客户细分和特有的价 值定位
• 持续的金融产品创新 • 创造性营销 • 卓越服务 • 强大的风险管理
• 清晰规定的业绩 目标期望
• 定期的考核评估 与业绩反馈
• 评估新员工的敬 业度
•其他辅助手段帮 助员工理解工作 和个人角色
人才供应链管理—动 态短期的人才系规统性划人才战略的组成部分
行业性质 经营战略 管理者风格
内部培 养
个人
人员细分 •主要岗位
•技能/类 型 •数量
外聘
招聘
集体
结构 效益 个人 位设 计 员工的价值定位
拆分人 力资源 NO
部
戴维尤丽奇
主要观点：“不要分拆 人力资源部， 至少不要 像拉姆·查兰建议的那样， 靠简单的结构调整并不 能解决人力 资源管理为 业务创造价值的根本挑 战；其次，在HR职能的 结构设计
业务伙伴+专家中心+共享服务三 支 柱，大团队，专业团队
未来人力资源管理最重要的三项产 出：人才、组织文化和领导力
结合制造业企业的行业特点，为A公司设计了核心业
供应链计划与执行 务
企业规划与管理
生产运行
生产计划 产能计划
物资管理
物资需求计划 采购策略制定 采购寻源/执
行
营销管理
市场分析/策 品牌策划略/管
理
生产管理 过程质量控制 设备维护/改
由外而内的HR 人力资源实践
HR变身——从成本 中心到价值创造
• HR管理者与其坐等市场风向变化，不 如马上行动，设置人力议题。他们拥 有需要的洞见和技能；
• HR管理者应该改革20世纪50年代就采 用的人力举措，建立能够见效的项目， 摒弃那些缺乏影响力的举措；
• CEO必须重新定义CHRO/HRD的工作内 容， 并组成CEO、CFO和CHRO的核心决 策团 队；
能力
（门槛）要求；
2
对于通用人才，除
了关注其与公司战略、文化
相 关的基本能力之外，需要
关 注3 其专对业于技核能心要人求才。，不 再关注基本能力要求，而是
更 加关注其领导素质与专业
技能 要求（比通用人才所要
求的专 业技能深度、广度都
强），这 正是构成公司核心
竞争力的源 泉。
关键岗
位确定 通过重要性和难度区分关键岗位，由关键岗位导出关键人才： 法
• 针对性的核心职位 序列员工总量/结构 规划
经过研究分 析制定有针 对性的人才 搜寻战略
基于任职资 格的甄选程 序——确保 雇佣决策的 成功性
• 核心人才的长期跟 • 针对应聘角色，
踪与发掘
选取差异化评估
• 与 多 种 人 才 供 应 渠 工具
道 保 持 深 入 合 作 关 • 实施培训，提升
系
各级管理者的招
人才保
具有价值产出的人才
供应链管理流程包括
人才规划
候选人搜寻
人才甄选
录用与 新员工培训
首年业绩管理
清晰的人才需 求/供给规划 对企业战略实 施的影响
• 围绕长短期的企业 战略与经营目标的 实现
领 •以能力储备为出发
先 实 践
点，开展全面的在 职者能力评估，明
确未来需求与现有
能力状况的差距
• 员工总量规划
高
Ⅲ.
Ⅱ.
Ⅰ.
工 作 容 易 核心的工 最高领 导
完 成 但 是 作，需要 者的 助理
需 要 组 织 2－3年才
重 要 性
内 部 人 员 能掌握 完成
Ⅴ.
Ⅳ.
兼职人 员
最好让外 部
就可 以完
的专业 机构
低
成
完成
低
难度
高
成功关
键界定 • 通过对企业战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，确定满
• 企业应灵活运用人力资本，CHRO们应 倡导能够开发或创造价值的行动。和 财务资本一样，对人才的重新配置才 是提升公司价值的要诀；
• 任何依靠创新能力竞争的企业都了解 人 才 的 价 值 ， 因 此 需 要 强 大 的 HR 职 能 来保证竞争优势。
以“人才梯队建设”为 核心构建四大核心体系
扩大人才库
人才供应链
降低离职率
领导者发展与激励
员工关系
领导/管理人员有效 性
高绩效组织
提升敬业度
人才梯队 模式框架
灵活标准的 人才盘点
动态短期的 人才规划
人才梯队模式
ROI最大化 人才培养
无时差的 人才补给
某公司董事长要求人力资源 总监每月必答的5个问题
我们需要什么样的人员？要多少？什么时候需要？
哪些岗位/人对企业最为重要？
清除哪些多余的、不产生价值的人？
与竞争对手相比，我们还应如何调整人才战略？
我们的人才库还能支撑企业发展多久？
快速 定位
财务 运营 人力 客户
经营策略
品牌 服务 创新 质量 效率
关键绩 效指标
人才生命周期
人才选 拔 人才评 估 人才发 展 人才奖 酬
互联网时代的人才梯队建 设
拆分人 力资源 YES
部
拉姆·查兰 主要观点：“他与全球 一些CEO交谈 过，CEO 们希望手下的CHO能像 CFO那 样，成为很好的 董事会成员和值得信 赖的合伙人，并凭借他 们的技能，将 员工和 业务数据联系起来，从 而找出 企业的优势和
行政人力资源+领导力与组织人 力 资源，小团队
才
•高级管理人才 •中高级客户经理 •金融产品研发人 才 •市场策划人才 •高级风险管理人 才
3-5年内成 为国际银 行业合格 的竞争者
资 本 标运 营 目
海外上市 兼并收购 成立金融控股公司
•良好的声誉 Βιβλιοθήκη Baidu杰出的资本运作 与经营
•投资业务管理人 才 •高级财务分析人 才
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人才供应链管理—灵活标准 的人才盘点（技能矩阵）