商业模式论文

《商业模式》论文

回顾潍柴67年的风雨历程，荆棘密布、坎坷崎岖，从濒临破产的边缘到凤凰涅槃浴火重生，上演了一部举世瞩目的传奇神话。由中国最早的柴油机生产厂之一，发展成为中国内燃机行业的龙头企业，特别是继战略重组意大利法拉帝公司和德国凯傲集团后，在世界装备制造领域已占有一席之地，发展成为世界知名的优秀企业。做为一名潍柴人，亲历了潍柴从羸弱到强大，从名不见经传到闻名遐迩的伟大变革让我感到无上的荣耀。然而新的历史时期，我们面临着前所未有的考验：面对新局势、新发展、新要求，如何在我们荣耀之后保持企业健康可持续发展，实现基业长青，是我们所有潍柴人所面临的新一轮的挑战。

纵观全世界的商业社会，我们发现，那些百年企业、世界500强企业、全球性知名品牌，它们之所以永立云端，屹立百年而不倒，一个重要的原因就是他们都有一个或者多个好的商业模式，并且它们的商业模式与时俱进。我们应该深刻地认识到中国企业缺少的不是应对后经济危机时代的勇气，而是缺乏应对后经济危机的商业模式。20世纪最伟大的管理学大师彼得.德鲁克忠告企业界：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”商业模式是企业的制胜法宝，关系到企业的生死存亡和持续发展。

中国企业价值战略的演进路线大致是这样的：生产制造→服务→提供解决方案→改造客户的业务→资本经营。中国正处于产品思维时代与价值思维时代的交替期，在这样一个过渡时期，由战略的机会导向向战略的价值导向的转型，是这个时代的基本主题，也是时代的大趋势。

商业模式是商业要素的分化与组合之道，商业模式的本质就是以最低的成本赚取最高的利润。商业模式既为客户创造价值，为企业创造利润，同时还要为合作伙伴创造价值。商业模式的两个必要条件：

第一，商业模式必须是一个整体，有一定的结构，而不仅仅是一个单一的组成要素；第二，商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各个组成部分有机的关联起来，是他们互相支持，共同作用，形成一个良性循环。

在具体的商业模式规划和设计过程中，可归纳出“商业模式设计五步法”，第一步，找到行业原有竞争规则，并打破它；

商业模式创新的第一步是对原有市场规则的深刻调研和洞察，找出原有市场的竞争规则和市场规则，只有有了“原有市场规则”这个“靶”，我们未来商业模式的这只“箭”才能有的放矢，一箭洞穿原有市场的弊端，突破已有业务模式的藩篱，开创一片新的天地。

第二步，发现价值的过程，即通过高利润区和需求结构变化的探索发现新的价值，并定位新的价值。行业利润区的变化特点以及依托于利润区变化而产生的八大商业模式。行业利润区的发现；重新定义客户和客户需求，重新划定产业范围，重新定位在产业链中的地位，重新定义为客户提供的价值，制定独特的客户

价值主张。所谓结构需求变化和供应链薄弱环节都是在强调以客户为中心，对于薄弱环节来说他就是其上下游的客户，一旦薄弱环节得到改善，相对于上下游来说也就意味着客户的需求得到满足，其即会为之创造利润价值。要制定一个简洁有力的客户价值主张，应该包括四个层面：一是客户需求结构的定位；二是产业结构的定位；三是市场的定位；四是产品或服务的定位。

凡是成功的公司大都能够找到某种为客户创造价值的方法，即帮助客户解决某些需要解决的根本问题。客户要解决的问题的重要性越高，其行业利润也即越高。

第三步，价值创造与维护系统的打造；

价值的创造系统分为五部分，即业务范围，整合产业链，构建协作网络，打造赢利模式和打造关键运营系统。潍柴重机与德国MAN公司合作开发船机项目，即是我们整合产业链之后的重大举措，我们不仅要开发陆上动力，同时要把我们的动力业务延伸到海上。通过扩展我们的业务范围使我们的产业越做越强，实现我们协同产业的价值最大化，最终实现企业的价值最大化。

第四步，价值传递系统的打造；

创造价值很重要，但是，价值的传递，同样重要。价值传递系统是企业把产品或服务传递给目标客户的分销、服务、传播和客户关系管理活动，目的是便于目标客户方便地购买和了解公司的产品或服务，并形成客户忠诚。打造价值传递系统包括价值的沟通与表达（品牌模式），强化价值交付环节（渠道模式），从制造到服务（服务模式），创造顾客忠诚度（客户关系管理），高效协同传递价值（供应链管理）。

第五步，价值最大化系统的打造；

构建商业模式的目的，一是让企业建立核心竞争力，二是让企业价值最大化，并有可能在融资和资本市场上实现融资最大化，以帮助企业再进一步做大做强。

产业链理论认为，往往一个行业都有一条产业价值链，从原材料的生产、供应到产品的设计、生产再到品牌的打造和销售，形成了一条完整的产业链。在这条产业链中，有好多个利润区，而且每个利润区的利润高低不同，有的利润区高，有的稍高，有的则很低。准确地寻找到产业链的高利润区，并把企业的战略定位在那里，在由此提出企业独特的客户价值主张，这个独特的、高利润的、难以复制的客户价值主张，就是商业模式的支点。

对于当下的潍柴集团，由制造业的“微笑曲线”表明，前端的研发和设计、后端的销售和物流是整个产业链中利润更高的环节。通过整合制造和服务来降低成本、提升产品附加值、延伸产业链、提升客户满意度并开拓新的盈利增长点，是潍柴集团突破竞争红海的重要选择。在我们决定以前端的研发和设计与后端的售后和物流作为商业模式的支点的时候，我们就需要来了解如何使用这两个支点打造一个属于潍柴的商业模式。

在企业经营过程中，我们会遇到诸多问题，负面的事情也有很多。在发现负面问题时，我们作为管理者，不应该只是将问题说出来，而不想方法解决。我们

在汇报一件不好的事情的时候，一定要同时拿出一件好的事情去覆盖、去解决这件负面的事情。

如果我们把企业视为生物种群，不同类型的企业之间，就像生物种群之间那样可能存在着寄生或者共生的关系，大型企业则是鲨鱼，中小企业则如同鱼，鱼与鲨鱼的共生法则在当今企业中可以理解为“鱼战术”商业模式。相对于独立生存能力很强的大公司来说，中小企业单独作战的能力较弱，巧妙地利用“寄生”或“共生”的原理来实现盈利，显得尤其重要。找到大型企业的共同利益，主动结盟，重新整合产业链上下游相关企业或者直接将强大的竞争对手转化为依存伙伴，借船出海，借梯登高，实现利润的最大化，同时不忘分享利润，这也就是“鱼战术”商业模式的核心内容。利用双方的营销网络互相代理就是一个很好的鱼模式，同时节约了大量因新建营销网络而花费的成本。2013年4月11日,潍柴动力与意大利法拉利F1车队在上海举行战略合作新闻发布会,宣布正式确立双方品牌战略联盟。此举标志着潍柴动力成为赞助法拉利车队的第一家中国装备制造企业,同时也是该车队来自中国大陆的第一家赞助企业，意味着今后全世界最顶级的法拉利F1车队赛车及车手的相关制服上将首次出现“潍柴动力”的标志。董事长的这一英明决策充分体现了使用“共生”原理来实现企业价值的提升。

未来机械行业将出现两个主要的战略群体：提供全线产品及服务的通才型企业和细分产品或市场的专家型企业。目前，国内龙头企业与跨国公司实力相比还比较弱小，而那些集中精力在部分产品和市场上形成核心竞争力，并以毛利润为导向的专家型企业则更有可能在激烈的竞争中生存下来。然而，潍柴已然具备了一定的与世界优秀企业同台竞争的实力，特别是在世界装备制造业领域，那么我们的目标就是要将企业发展成为提供动力总成的全线产品及服务的通才型企业。在此过程中我们既要保存自己的核心业务或者说高利润的业务，以此来强化自己的优势，又要剥离我们的非核心业务或者说低利润的业务，以此来实现我们资源的更合理配置。万科集团按照专业化的发展战略对非核心业务进行了调整，开创了“加法理论”和“减法理论”，即在企业发展初期，企业为获得更大的生存空间而并购其他企业，在企业发展的中期，为实现企业的基业长青而对非核心业务转外协或合并。潍柴集团战略收购意大利法拉帝，与德国MAN公司合作开发船机，投入巨资新建嘉川汽车生产基地充分证明了我们要在动力总成这一领域提供全线产品及服务，将自己打造成为行业通才。同时也说明了“加法理论”在企业发展过程中的重要体现，与此同时我们需要根据自己的业务范围和服务客户来重新定义自己的客户需求，来剥离自己的低利润的业务，这将是企业高层决策者们的必须重视的问题，即“减法理论”的何时体现将决定着企业资源合理配置的重新定义。

在机械行业新的竞争格局中，相当多的国内企业将成为生产与市场体系的一个环节，只有少数在产品和服务上具备核心竞争力的企业才有可能成为与世界级的公司相抗衡的佼佼者。新的经济环境推动卓越的企业不断探索前所未有的商业