第2章组织环境与项目管理过程

（6）风险容忍。 （7）奖励标准。 （8）冲突容忍。 （9）工程与结果导向。 （10）基于开放的系统。
2.1.2 项目与组织战略
1．战略是企业项目选择的基础 2．战略是企业组合项目资源分配的基础 3．战略是企业项目管理过程中做出正确 决策的基础
2.1.3 项目相关利益者分析
一个项目的主要相关利益主体包括 下述几个方面。
要求开发人员在各自的领域里具有专深 的技术水平和业务技能，确保项目团队能 够采用合适的技术进行产品开发，并保证 产品的性能和质量。
项目成员具有强烈的产品意识，所有工 作以按时发布高质量的产品为中心，在这 样的组织中，每个成员都可以感觉到自己 对最终的产品发布负有重要的责任。
项目团队拥有明确的项目目标，客户积 极参与产品的设计，整个开发工作始终和 客户的业务需求保持一致。
这种结构更加注重客户的需求和促进项 目成员之间的学习和知识交流。
矩阵型组织结构具有以下缺点。
矩阵型组织通常是多个或多重领导，存在 双层或多层汇报关系。
多个项目在进度、费用和质量方面能够取 得平衡，这既是矩阵型组织的优点也是它 的缺点。
许多因素使矩阵项目团队非常难以管理。
4．项目组织形式的选择
2.4.3 项目经理的权力
1．生产指挥权 2．项目团队的组建权 3．财权 4．技术决策权
2.4.4 项目经理的能力
1．获得项目资源的能力 2．消除障碍和解决问题的能力 3．领导能力和权衡能力 4．沟通能力 5．管理时间的能力 6．灵敏性
在相对封闭的项目环境中，容易造成对 公司的规章制度执行的不一致。
项目成员缺乏归属感，不利于职业生涯 的发展。
3．矩阵型组织
图2-3 矩阵型组织结构
矩阵型组织结构具有以下优点。
项目是工作的重点，项目经理负责管理 整个项目，矩阵型组织具有项目型组织 的长处。
可以有效地利用资源，项目可以分享各 个部门的技术、人才和设备。
项目经理在项目实施中，应注意充分利 用公司的人力、技术、管理等各类资源， 发挥项目团队的整体优势、整体水平，完 成项目开发任务。
项目经理在项目实施中，应协调好项目 组织与公司各部门以及项目组织内部的力 量，尽力实现公司的经营方针和企业规定 的项目收益目标。
项目经理要始终掌握项目的进展情况和 潜在的问题，把主要精力集中于控制项目 的进度、费用，提高工作效率，保证产品 质量等重要环节，及时纠正偏差，使项目 按计划目标顺利实施。
1．项目业主 2．项目客户 3．项目经理 4．项目实施组织 5．项目团队 6．其他相关利益主体
2.1.4 组织结构
1．职能型组织
图2-1 职能型组织结构
职能型组织结构具有以下优点。
在人员使用上具有较大的灵活性。
技术专家可以同时为几个项目服务。
同一部门的专业人员在一起易于交流知 识和经验，这可使项目获得部门内所有的 知识和技术支持，对创造性地解决项目的 技术问题非常有利。
项目团队的所有成员在同一楼层或同一 间办公室里工作，从而保证了相当多的非 正式交流机会，成员之间的人际关系也得 到改善。
对于大型软件开发项目，需要将大型项 目组拆分成多个小型项目组，并按照小型 项目组的管理原则进行管理，使大型项目 在运作方式上类似于小型项目，保证其具 备沟通便捷、生产效率高的优势。
需求分析，然后才能进行项目立项；第二， 收尾工作包括了评估、推广和维护3个部分， 而且延续时间较长。
2.2.2 IT项目各阶段内容
1．IT项目前期
（1）IT项目需求分析。 （2）IT项目定义。 （3）IT项目可行性研究。 （4）IT项目可行性研究报告评审。
2．IT项目建设期
（1）IT项目委托监理。 （2）IT项目设计。
这是因为客户在验收新项目之后，
在技术、管理人才等方面比较匮乏，这 有赖于开发方的协助，需要帮助其培养 人才和系统的试运行，所有这些都是现 代项目管理以客户为中心新理念的具体 体现。
另外，IT项目生命周期的特殊性还体现 在：第一，IT项目往往在正式立项之前，就 已经投入了力量，对待建设的系统进行初步
（2）里程碑：里程碑是项目中完成阶段 性工作的标志。
3．IT项目生命周期的特殊性
在传统的项目管理中，项目收尾阶 段所花费的时间可能较短，随着目标的 实现，最终成果的移交，项目合同即告 终止。
但随着开发方之间竞争的加剧，以 及IT项目的特点，这一阶段的时间跨度 有明显延长的趋势，而且在人力等方面 的投入也开始增多。
图2-4 微软项目组织结构示例
2.2 IT项目生命周期
2.2.1 IT项目生命周期
1．项目生命周期
组织在实施项目时，通常会将每个 项目分解为几个项目阶段，以便更好地 管理和控制项目。
项目的各个阶段构成了项目的整个 生命周期。
2．项目生命周期中的重要概念
（1）检查点：是指在规定的时间间隔内 对项目进行检查，比较实际与计划之间 的差异，并根据差异进行调整。
5．微软公司的软件开发组织
采用小型的、多元化的项目组织模式， 具有交流和管理成本低、决策和执行速 度快、产品质量易于控制等特点。
项目组内部，将开发人员明确划分成产品 管理、程序管理、软件开发、软件测试、 用户体验、发布管理等不同角色，每个角 色完成特定的职能，并通过对等团队的结 构实现整个项目的目标。
3．IT应用软件开发项目过程
图2-8 IT应用软件开发项目过程
4．IT系统集成类项目过程
图2-9 IT系统集成类项目过程
5．IT管理咨询项目管理过程
图2-10 IT管理咨询项目管理过程
2.4 项目经理的责任和权力
2.4.1 项目经理的地位和作用
从项目管理的需要出发，项目经理的 工作原则如下。 项目经理应该熟悉国际、国内项目承包 有关的法律、法规，严格遵守所在国家、 地区的法律制度，依法履行公司的义务， 并维护公司的权益。
这种结构有利于使命令协调一致，每个成员 只有一个领导，排除了多重领导的可能。
项目组内部的沟通更加顺畅、快捷。
项目型组织结构具有以下缺点。
由于项目组对资源具有独占的权力，在 项目与项目之间的资源共享方面会存在一 些问题，可能在成本方面效率低下。
项目经理与项目成员之间有着很强的依 赖关系，而与项目外的其他部门之间的沟 通比较困难。
项目经理要了解客户的要求，提供他们 希望的和应得到的各种服务。
项目经理要保持与公司有关部门的信息 交流，及时地把有关合同执行情况和客户 的意向转达给他们，并及时把项目实施中 的重要问题向上级领导汇报，以取得公司 领导和主管部门的指导和帮助。
2.4.2 项目经理的职责
1．确保项目目标实现 2．开发计划 3．组织实施 4．项目控制
项目实施工作的开展。 项目实施中的指挥、调度与协调。 项目实施工作的绩效度量与报告。 项目实施中的纠偏行动。
4．项目收尾
项目的最后环节就是项目的结束过 程。
2.3.2 IT项目的管理过程
1．IT项目立项过程
图2-6 IT项目立项过程
2．IT产品研发项目过程
图2-7 百度文库T研发类项目过程
当有成员离开项目组时，职能部门可作 为保持项目技术连续性的基础。
职能部门可以为本部门的专业人员提供 一条正常的晋升途径。
职能型组织结构具有以下缺点。
这种组织结构使得客户不是活动和关心 的焦点。
这种结构导致没有一个人承担项目的全 部责任。
项目常常得不到很好的支持。
调配给项目的人员其积极性往往不是很高， 也不把项目看成是他的主要工作。
第2章组织环境与项目管理过程
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第2章 组织环境与项目管理过程
2.1
IT项目管理的环境
2.2
IT项目生命周期
2.3
IT项目的管理过程
2.4
项目经理的责任和权力
学习目标： 1．了解项目环境的含义和特征 2．理解组织结构、组织文化对项目的影响 3．掌握干系人分析与管理的概念 4．理解IT项目的生命周期的含义
5．掌握IT项目各阶段工作内容 6．明确项目管理过程的概念 7．明确项目经理的责权利
2.1 IT项目管理的环境
2.1.1 项目环境
1．经济环境对IT项目的影响 2．社会人文、政策法律对IT项目的影响 3．企业文化对IT项目的影响
适合项目的组织文化具有以下特征。 （1）成员认同。 （2）强调群体。 （3）关注员工。 （4）单位整合。 （5）控制。
1）总体（概要）设计 2）招标设计 3）技术设计 4）详细设计
（3）IT项目实施招标。 （4）IT项目实施前准备。 （5）IT项目实施。 （6）IT项目测试。 （7）IT项目验收。
3．IT项目运营期
（1）IT项目运营维护。 （2）IT项目后评价。
2.3 IT项目的管理过程
2.3.1 项目管理过程
技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共 同合作，但他们往往更注重本领域，而忽略整 个项目的目标，并且跨部门的交流沟通也比较 困难。
2．项目型组织
图2-2 项目型组织结构
项目型组织结构具有以下优点。
项目经理有充分的权力调动项目内外资 源，对项目全权负责。
权力的集中使决策的速度可以加快，整 个项目的目标单一，项目组能够对客户的 需要做出更快的响应。在进度、成本、质 量等方面的控制也较为灵活。
项目过程是指项目生命期内产生某 种结果的行动序列，包括实现过程和管 理过程两类。
图2-5 项目过程组之间的关系
1．项目启动
启动过程是识别和启动一个新项目 或项目新阶段的过程。
2．项目规划
该阶段是为实现启动阶段提出的目 标而制订计划的过程。
3．项目执行与监控
一旦建立了项目的基准计划，就必 须按照计划执行，这包括按计划执行项 目和控制项目，以使项目在预算内、按 进度、使顾客满意地完成。