管理咨询公司盈利模式的演进_曹越
咨询公司靠什么盈利
咨询公司盈利模式分析1. 引言咨询公司是专业提供咨询服务的机构，致力于为客户提供解决问题、改善业绩和实现目标的专业建议和支持。
然而，咨询公司要在市场中生存和发展，并取得盈利，就需要采用有效的盈利模式。
本文将分析咨询公司的盈利模式，并探讨其背后的商业逻辑。
2. 咨询服务的核心价值咨询公司的盈利模式基于其提供的核心价值，即专业的咨询服务。
咨询服务的核心价值主要体现在以下几个方面：2.1 解决问题咨询公司通过深入了解客户的业务和需求，帮助客户识别问题，并提供解决方案。
这可以帮助客户克服业务上的挑战，提高业绩和效率。
2.2 专业知识和经验咨询公司拥有丰富的行业知识和经验，能够提供客户需要的专业咨询服务。
这些知识和经验在业务咨询、管理咨询、技术咨询等领域具有独特的价值。
2.3 可行性分析咨询公司能够对客户提出的战略和业务计划进行可行性分析，评估其可行性和潜在风险。
这有助于客户制定可靠和可持续发展的战略决策。
3. 咨询公司的盈利模式咨询公司的盈利模式主要包括以下几个方面：3.1 项目收费咨询公司通常以项目形式提供服务，并按照项目的复杂性、时长和所需资源等因素收取相应的费用。
这种收费模式基于项目的交付，客户只需支付已完成的工作。
3.2 咨询人员的时间收费在某些情况下，咨询公司会按照咨询人员所花费的时间来收费。
咨询人员的时间被视为有限的资源，客户支付费用以获得咨询人员的专业知识和经验。
3.3 绩效报酬某些情况下，咨询公司与客户达成了一定的目标和结果，根据实际产生的绩效和效益来确定收费标准。
这种模式激励咨询公司与客户密切合作，共同努力实现业务目标。
3.4 会员制度一些咨询公司设立了会员制度，会员可以享受特定的优惠和专属服务。
通过收取会员费，咨询公司可以获得固定的收入，并与会员建立长期合作关系。
3.5 咨询产品和工具咨询公司还可以开发和销售自有的咨询产品和工具。
这些产品和工具可以帮助客户解决特定的问题和挑战，并为咨询公司带来额外的盈利。
关于盈利模式的综述
关于盈利模式的综述关于盈利模式的综述伴随着新世纪的到来，世界经济发展也进⼊到了新的⾼速发展的时期。
现代企业之间竞争的加剧，迫使企业为⾃⾝的⽣存和发展不断的变⾰和创新。
此时，旧有企业盈利模式已经很难适应经济社会的发展，⽽如何改⾰，寻找出适应新环境和企业⾃⾝，并提⾼企业核⼼竞争⼒的新的盈利模式已经受到企业和学术界越来越多的关注。
⼀、盈利模式理论发展概述盈利模式的理论解释最早来⾃奥地利裔美国著名经济学家约瑟夫A-熊彼特(Joseph Alois,1942)①。
熊彼特早在1939年就指出：“价格和产出的竞争并不重要，重要的是来⾃新商业、新技术、新供应源和新的公司商业模式的竞争”。
熊彼特这种思想潮流的基础是：⽣产⼒的改善是经常性的，⽽不是暂时性的，因此，企业⾯临的⾰新压⼒也是经常性的。
国际战略研究协会的Linder和Cantrell认为，盈利模式是创造价值组织的核⼼逻辑，认为盈利模式是⼀个通过⼀系列业务过程创造价值的商业系统②。
还有⼀部分研究者从盈利模式的主要元素及其相互关系的⾓度出发，来界定盈利模式。
欧洲学者Paul. Timmers就是⼀个典型代表，他把盈利模式定义为⼀个集合了产品、服务和信息流的体系结构，包括了对于不同商业活动参与者以及他们所扮演的⾓⾊的描述，以及对于每个参与者能带来的潜在收益和收⼊源的描述。
它包含三个要素:(1)商务参与者的状态及其作⽤;(2)企业在商务运作中获得的利益和收⼊来源;(3)企业在商务模式中创造和体现的价值③。
欧洲学者Elliot则侧重于贸易关系和成本、收⼊流。
他的定义如下:盈利模式详细说明了⼀个商业实体中不同参与者之间的关系，每个参与者的成本和收益。
所有的盈利模式都试图解决⼀个简单的⽅程:利润=收⼊-成本④。
北卡州⽴⼤学知名教授从⽹络经济学的⾓度阐述了盈利模式的概念，认为盈利模式就其最基本的意义⽽⾔，是指做⽣意的⽅法，是⼀个公司赖以⽣存的模式—⼀种能够为企业带来收益的模式。
元典智库案例研判
元典智库案例研判随着互联网的迅猛发展，信息爆炸时代的到来，人们需要能够更快、更准确地获取信息。
而在这个背景下，快速高效的知识咨询服务就显得尤为重要。
元典咨询成立于2016年，是一家专业化的知识咨询公司，通过微信公众号、APP等途径向用户提供咨询服务。
本文将从元典咨询的发展历程、商业模式及特点、盈利模式等角度出发，对其进行案例研判。
一、元典咨询的发展历程元典咨询的创始人是刘强东的高中同学许畅，在创业之初，公司的首要任务是寻找商业模式，在不断的尝试中，经过发掘和总结，元典咨询形成了自己的商业模式，并逐渐形成自己的核心竞争力。
二、元典咨询的商业模式及特点1.商业模式元典咨询的商业模式是将知识、经验等高价值资源进行整合，并向用户提供知识付费服务。
通过筛选、策划、编撰以及编辑等环节，将生成的咨询内容整合到微信公众号等媒体上，用户通过关注微信公众号或APP软件购买指定服务，就可以获得专业的咨询服务。
2.特点（1）平台特点元典咨询作为知识付费平台，具有开放性，用户不断提交问题，平台及时回应，长期沉淀形成丰富的知识库。
（2）咨询特点元典咨询的内容涵盖广泛，能够快速解决用户的问题，具有高效性。
此外，元典咨询的回答不仅包括文字，还有表格、PPT、视频等形式，能够给用户提供多元化的解决方案。
元典咨询的盈利模式主要是通过会员费、广告、特许经营等方式获取收益。
1.会员费元典咨询有不同档次的会员服务，用户可以选择符合自己需求的服务，收费也因服务的不同而有所区别。
2.广告元典咨询还从商业推广中获得了很多的收益。
通过平台突出的商业价值和用户粘性，可以吸引更多商家在平台上投放广告。
3.特许权元典咨询还考虑将自己的特许经营权让出，让其他公司向自己购买知识咨询服务的授权，从而进一步提高自己的收益。
四、总结在这个信息化时代，知识咨询的需求日益增长，越来越多的公司前赴后继地进入这一市场。
元典咨询的成功经验在于他们不断地完善自己的商业模式，并且始终对咨询服务的品质坚持高标准、高要求。
管理咨询企业的盈利模式新探
业务 的认识 方 面也存 在一 定 的差 异 ，同时 信息交 流 方 面也
不对 称 。管理咨 询企 业可 以从 意识改 变 、 扩大 交 流 、 增 加 渠 道 等方 面加 以改变 ， 与 所服 务企业 建立 良好 的认 知 、 共信 机 制， 从 而更有 利 于促进盈 利模 式 的建立 。 二、 管理咨询企业的盈利模 式分 析
这种管 理咨询企 业的模式 相对简单 ， 公 司具有 良好 的市
场和 客户信息 ， 能迅 速 、 独立 签订项 目服务合 同 ， 但 公 司又缺
乏能 够运作项 目的经 营管 理人才 。 所 以签单后 只能将项 目转 包给 其他个人 或公司 ， 从而获 取差价盈 利 。这种模 式 的缺点
多方 面都 存在 着较 大 的差异 ， 就整 体而 言 ， 国 内大多 数管 理
咨 询企业 的盈 利模 式面 临 以下 问题 ： 首先 ， 国际大 环境对 管理 咨询 的影 响较 大 。 我 国社会 主
是： 项 目质 量难 以保 障 ， 最 大后 果是 ， 项 目结 束后 ， 管理 咨询
企业 不得不拿 出更多 的资金 、 人员和精 力忙于项 目的后 期维 护和 服务 ， 导致规模难 以做大 。 常见 的发展情况 是 ， 客户 第一 次 接受 服务后 ， 洞悉整 个流 程 的来龙 去脉 ， 就 不会再 有 二次 合作， 跳过 采用 雇佣军 模式 的管 理咨 询公 司 ， 直接 和第 三方
一
注， 对效果 的评 估也 从感性 阶段 上升 到 了理性 阶段 ， 科 学 的 数据 与严 谨客观 的调 查成 为评估 的主要依 据 ，这 给企 业 的
盈 利 模 式 选 择 带 来 了 一 定 的 困难 。
成 性很 ｝ 夹
企业盈利的赢利模式与价值创造
案例四：腾讯数据驱动业务发展
赢利模式
通过提供互联网增值服务、广告业务、金融科技及企业服务等多元化业务实现盈利。
价值创造
以数据为驱动，深入挖掘用户需求，提供个性化、智能化的产品和服务；构建开放平台，与合作伙伴 共同创新，推动互联网产业的协同发展；注重社会责任，积极参与公益事业，推动可持续发展。
2023
共享经济的实践
例如，滴滴出行、Uber等共享经济企业通过连接 车主和乘客，提供便捷、高效的出行服务。
订阅服务模式
订阅服务的定义
通过定期收取费用，提供持续的产品或服务使用权，满足用户长 期需求。
订阅服务的优势
稳定收入来源，提高客户黏性，降低营销成本。
订阅服务的实践
例如，Netflix、Spotify等流媒体平台通过提供丰富的影视、音乐 内容，吸引用户付费订阅。
利润杠杆
利润屏障
企业生产产品或服务以及吸引客户购买和 使用企业产品或服务的一系列业务活动， 必须识别哪些活动能够真正创造利润。
企业为防止竞争者掠夺本企业的利润而采 取的防范措施，它与利润杠杆同样表现为 企业投入。
赢利模式与企业战略关系
赢利模式是企业战略的重要组成部分
企业战略包括市场定位、竞争策略、营销策略等多个方面，而赢利模式则是企业战略中最 为核心的部分，直接决定了企业的盈利能力和市场竞争力。
确保与顾客需求保持高度契合。
构建独特能力与资源优势
培育核心竞争力
专注于发展企业独特的技能和专长，形成难以被竞争对手模仿的核 心竞争力，如技术创新能力、品牌影响力等。
优化资源配置
通过有效的资源配置，将有限的资源集中在能够产生最大价值的领 域，提高资源利用效率。
构建合作网络
中国企业盈利模式转型探讨
中国企业盈利模式转型探讨
崔岳东
【期刊名称】《科技创新导报》
【年(卷),期】2006(0)4
【摘要】中国宏观经济持续快速增长的背后,我们必须认识到中国企业盈利模式的虚弱。
客观和主观上的因素都在驱动着中国企业盈利模式的转型,转型成功与否将决定中国企业在未来全球经济中的地位。
本文在详细分析的基础上,指出,“基于核心能力的盈利模式”将替代“基于比较优势的盈利模式”成为中国未来成功企业的主流盈利模式。
【总页数】5页(P5-9)
【关键词】中国企业;盈利模式;比较优势;企业核心能力;成功企业;长期延续;跨国公司;全球经济;中国未来;比较成本优势
【作者】崔岳东
【作者单位】远迅战略咨询公司
【正文语种】中文
【中图分类】F275
【相关文献】
1.我国证券公司盈利模式转型探讨 [J], 姜慈
2.第三方理财机构盈利模式转型探讨 [J], 秋慧
3.银行盈利模式转型与调控路径探讨 [J], 郭忠军;郑方敬;郑蕾
4.我国商业银行盈利模式转型探讨 [J], 王建波
5.论我国商业银行盈利模式转型——基于利率市场化角度的探讨 [J], 祝斌
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
本土管理咨询公司商业模式创新研究——基于价值创造的视角
本土管理咨询公司商业模式创新研究——基于价值创造的视
角
李云飞
【期刊名称】《市场周刊：理论研究》
【年(卷),期】2008(000)007
【摘要】文章通过文献的回顾,给出了商业模式的一般定义,并以价值链理论为依据,探讨本土管理咨询公司如何通过商业模式的创新在与跨国咨询公司的竞争中立于不败之地。
【总页数】2页(P21-22)
【作者】李云飞
【作者单位】南京大学商学院
【正文语种】中文
【中图分类】F0
【相关文献】
1.管理咨询公司知识价值创造过程机理研究——基于知识价值链模型的分析 [J], 张阳;周芬
flix公司商业模式创新研究——基于价值创造的逻辑 [J], 周洁如;范慕晗
3.传统国有商贸流通企业商业模式创新研究——基于供应链管理的视角 [J], 王丽
4.基于供应链管理视角的企业商业模式创新研究 [J], 尚绪明
5.基于供应链管理视角的企业商业模式创新研究 [J], 尚绪明;
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
管理咨询公司的盈利模式战略报告管理咨询相关资料
管理咨询公司的盈利模式战略报告管理咨询相关资料文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-【最新资料,Word版，可自由编辑！】在咨询圈子里待的时间久了，就没事琢磨起咨询公司的盈利模式来了。
这里所说的咨询公司，是指为企业提供方案式咨询的管理咨询公司，不包括培训公司等。
目前，管理咨询公司基本上按照收入来区分。
1kw是一个槛，2kw又是一个槛，1y是国内咨询公司暂时无法逾越的门槛。
为什么会形成这么一种格局？原本不理解，可能是领导人的能力所限，仔细品味，背后还有其他，这个其他就是商业模式在作祟。
国内管理咨询公司的发展路径很简单，最开始无非是xx大学教授、博导带领一帮学生承揽项目，项目成本很低，而后逐渐发展成专门的管理咨询公司，有一个稳定的团队。
而后，不断地裂变，逐渐成为收入不高、但数目众多的管理咨询行业的一员。
在这期间，盈利模式逐渐成为管理咨询公司发展壮大的主要决定因素。
在谈盈利模式之前，首先要明确管理咨询公司生存与发展的必然条件。
管理咨询公司裂变后，要想生存，就要有足够的信息量，而要获得必要的信息量，首先要造名，利用出版书籍或者讲课，提高核心人员的知名度，所谓的大师、第一人等应运而生，向目标客户群宣扬管理咨询的价值。
盈利模式一：雇佣军模式这种模式相对简单，公司有信息，能签合同，但没有力量自己做单（即公司所有人没有做项目的能力）。
签单后，通过转包给个人或公司，自身获取差价盈利，但经常会因为成本问题，找来没有能力的人承包，项目质量难以保障，结果咨询公司所有人忙于处理项目后遗症，规模难以做大，每年有几百万的收入就属相当不错的公司了。
盈利模式二：个体户模式这种模式也简单，即公司所有人有做单的能力。
公司签订合同后，到清华或其他学校招聘在读的MBA，项目结束后解散成员。
项目商务沟通和方案设计基本上靠公司所有人一个人的能力搞定。
这样项目期间，即使有项目信息所有人也不会过于分心，否则就成了“熊瞎子掰玉米”。
管理咨询公司主要的盈利模式介绍
管理咨询公司主要的盈利模式介绍
咨询公司是这几年逐渐兴起的一个新兴的行业，为不同的企业企业提供方案式的管理咨询服务，涵盖范围广，提供服务齐全，而这些管理咨询公司是用什么样的方式盈利的呢？其实他们也有着固有的盈利模式，下面让我们一起了解一下吧。
第一种，雇佣军模式。
这种盈利模式相对简单，公司提供信息，签约合同，但是公司本身并没有提供项目服务的能力，这个时候公司会在签单后将业务转包出去，从中获得差额的利润，而这种模式也有本身极大的弊端，那就是在转包的过程中找到的公司或者个人同样是没有承包能力的，这样难免质量会出问题，而整个管理咨询公司的工作人员将会忙于项目后期的一些收尾工作，公司也就很难花费精力将公司的规模做大，每年的盈利也是有限的了。
第二种，个体户模式。
这种盈利模式和第一种类似，也非常简单，主要是公司的所有人都有做单的能力，而当公司签订合约之后，它会向一些高校招聘在校就读的MBA，这些人自行组件项目团队，而当项目结束之后，团队也将会解散。
这种方式往往当项目下来的时候一个人就能承担一个项目了。
第三种，平台收租模式。
这种模式一般管理咨询公司中有一位大师坐镇，大师提供信息资源，按照一定的比例“收租”，而这种公司现在在国内的咨询公司中屈指可数，他们的收入也并不高。
第四种，软件产品模式。
这种模式一般是在外资的咨询公司中较多出现，在前面的管理咨询团队和后面的信息化团队的共同协助下，让收入升级，这种模式获得的盈利也是最高的。
《基于价值链理论盈利模式优化的研究》
《基于价值链理论盈利模式优化的研究》一、引言在现今竞争激烈的市场环境中，企业要想获得持续的盈利增长，必须不断优化其盈利模式。
价值链理论作为企业战略管理的重要工具，为企业提供了理解自身业务活动、优化资源配置、提升竞争力的有效途径。
本文旨在探讨基于价值链理论如何优化企业的盈利模式，以实现更好的经济效益。
二、价值链理论概述价值链理论是由迈克尔·波特提出的，它描述了企业从原材料采购到最终产品或服务销售的一系列价值创造活动。
这些活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销和销售等环节。
价值链理论的核心思想是通过优化这些价值活动，提高企业的整体竞争力，从而获取更大的利润。
三、基于价值链理论的盈利模式优化1. 识别核心价值活动企业应首先识别其价值链中的核心价值活动，即那些能够为企业创造最大价值的环节。
通过分析这些核心价值活动的成本、效率和竞争力，企业可以确定哪些环节需要重点优化。
2. 优化成本结构通过分析价值链中的成本结构，企业可以找到降低成本的方法。
这包括通过提高生产效率、降低采购成本、优化库存管理等方式，减少不必要的浪费和开支。
3. 提高产品质量和服务水平在保证产品质量的同时，企业还应提高其服务水平。
这不仅可以增强客户的满意度和忠诚度，还可以为企业带来更多的口碑和业务机会。
4. 强化市场营销和销售环节市场营销和销售是企业实现价值的关键环节。
通过加强市场调研、制定有效的营销策略、拓展销售渠道等方式，企业可以更好地满足客户需求，提高销售额和利润水平。
5. 构建战略联盟和合作伙伴关系企业可以通过与其他企业或组织建立战略联盟和合作伙伴关系，共享资源、降低成本、提高效率。
这不仅可以增强企业的竞争力，还可以为企业带来更多的业务机会和利润增长点。
四、案例分析以某服装企业为例，该企业在应用价值链理论优化盈利模式后取得了显著成效。
首先，该企业通过识别核心价值活动，优化了生产流程和供应链管理，降低了成本；其次，通过提高产品质量和服务水平，增强了客户满意度和忠诚度；最后，通过强化市场营销和销售环节，拓展了销售渠道和业务范围。
我国咨询公司的行业分析及盈利模式
管理咨询行业环境及盈利模式分析----------------------市场营销092摘要：本文首先对国内管理咨询公司行业环境进行分析，然后利用五力模型对国内管理咨询企业的外部竞争环境进行分析，归纳出目前国内大中型企业的主要盈利模式，并以新华信公司的发展历程为例结合上述理论进行分析关键字：管理咨询行业、宏观环境分析、五力分析、盈利模式摘要：国内管理咨询行业环境分析一、国内管理咨询行业PESTD分析（一）政治法律环境分析（二）经济环境分析（三）社会文化环境分析（四）技术环境分析（五）地理、人口统计学环境分析二、管理咨询行业五力分析（一）国内管理咨询行业内现有的竞争者（麦肯锡、AC尼尔森、罗兰贝格）（二）潜在进入者（包括大专院校教授、市场研究公司、业内研究人员、国外同业者、其他企业等）（三）消费者（工商企业、政府机构等）（四）供应者（初级供应者，高级供应者包括：大专院校教授，其他咨询公司）（五）替代者（政府机构研究资料、大专院校研究资料、大专院校的教师或专家、专业性的书刊资料、企业自己的顾问团、各种行业协会等）现在市场咨询公司的主要盈利模式一、根据公司规模分类1小型咨询公司盈利方式2中型咨询公司盈利方式3大型咨询公司盈利方式二、据咨询公司服务期限分1、咨询公司短期盈利方式2、中期盈利方式3、长期盈利方式三、据经营科技含量分1、高知识含量与盈利2、高科技含量与盈利模式3、高知识与高科技结合的盈利模式四、据资金实力分1、资金紧张情况下的盈利模式2、资金适度情况下的盈利模式3、资金雄厚情况下的盈利模式案例：新华信管理咨询公司正文：无论是什么都分个三六九等，管理咨询公司也是这样。
目前，管理咨询公司在世界公司发展中扮演着越来越重要的角色。
比较出名的管理咨询公司有很多，比如麦肯锡、波士顿、AC尼尔森等，虽然国内近年管理咨询公司的发展也很不错，但是还是与国际知名公司有很大的差距。
各公司年收入就是最好的证据。
为什么会形成这么一种格局？可能是领导人的能力所限，也可能是企业自身所处的环境和盈利模式所致。
盈利模式构成要素及评价综述
盈利模式构成要素及评价综述什么是盈利模式盈利模式（Profit Model）是管理学研究的重要内容，也是分析企业利润来源、生产运作和产出的核心。
国外的盈利模式起源于二十世纪九十年代末，Byron J. Finch（1996）在《当代营运管理：供应链、利润和绩效》中首次提出盈利模式的概念，认为盈利模式是企业内部各核心要素联系的客观体现，内部各要素的相互配合才能实现盈利。
盈利模式早期的定义大多是以企业实际经营管理为基础，并且将其纳入到了商业模式之下。
随着研究的逐渐深入，盈利模式更多的和企业内部运作管理相联系讨论。
我国学者对于盈利模式的研究起源于二十一世纪初，从不同的角度进行切入，提出了多种盈利模式的含义。
有学者认为，企业的运营依靠的是资源整合，如周永亮（2001）、王芳华（2005）等人，资源的整合经过企业的经营就转变成了收入流入企业。
但是资源的配置与使用，并不是一成不变的，根据生长周期理论，学者们认为在不同的生长周期中，战略和资源的搭配、调整可以创造企业的多种盈利模式，如余伟萍（2004）。
结合战略和资源两种说法，盈利模式则是企业为达到价值和收益的最大化，利用企业能支配的资源，联结合作伙伴，创造战略机制，以实现企业经营管理的最终目标，如王宏岩（2013）。
梁晨（2017）认为盈利模式是根据企业的利益相关者来区分收入成本结构和目标利润。
盈利模式构成要素研究盈利模式的构成要素，有利于分析盈利的具体原因，提高企业的经营效益，Adrian J. Slywotzky等人（1999）罗列出了三十种盈利模式，企业在市场竞争中，能够为了实现长期的盈利而对自身的盈利模式做出灵活调整。
Slywotzky在这多种盈利模式上进行了详述，为后来者的研究提供了完备的思路。
不同行业的盈利模式要素也有所差别，李鸿磊（2019）研究盈利模式的路径时，分成了自营业务、平台业务、金融业务三个部分研究，自营业务又细分为“直接型”和“间接型”盈利模式，平台业务同上，金融业务则按赚取利息差、佣金、服务费等方式进行盈利。
《赢利：未来10年的经营能力》随笔
《赢利：未来10年的经营能力》阅读随笔目录一、内容综述 (1)二、关于《赢利 (2)三、阅读心得 (3)3.1 关于企业经营理念的认知 (5)3.2 书中提到的关键经营策略 (6)3.3 企业未来发展的趋势分析 (7)四、书中重点内容解读 (8)4.1 赢利的定义与重要性 (9)4.2 未来十年的经营环境分析 (11)4.3 提升经营能力的关键途径 (12)五、实际应用与案例分析 (13)5.1 书中理论在实际中的应用 (14)5.2 案例分析 (16)5.3 反思与启示 (18)六、个人感悟与总结 (19)6.1 阅读过程中的收获 (20)6.2 对自身工作的影响与启示 (22)6.3 对未来企业经营的展望 (23)一、内容综述《赢利：未来10年的经营能力》一书深入探讨了企业在未来十年内如何保持和增强赢利能力的关键策略与方法。
本书内容涵盖了企业经营的多个方面，包括市场分析、战略规划、运营管理、团队建设、财务管理以及创新策略等。
通过对这些内容的综合分析，作者旨在帮助企业在日益激烈的竞争环境中找到持续赢利的路径。
在内容综述部分，本书首先概述了当前商业环境的主要特点和挑战，包括全球化、技术革新、消费者行为变化以及市场竞争激烈等趋势。
在此基础上，书中所包含的战略建议主要聚焦于如何构建一个强大的市场定位，以及如何优化内部运营流程以提高效率。
团队建设也被视为提升企业创新能力与适应市场变化能力的关键因素。
在财务管理方面，本书强调了企业在面对未来不确定性时，如何通过有效的风险管理、资本配置和财务战略规划来确保企业的财务健康。
书中也探讨了数字化时代对企业财务管理带来的挑战和机遇，以及如何借助数字化工具提升财务管理效率。
在创新策略方面，本书强调了企业必须具备的创新能力和意识，以应对不断变化的市场环境和客户需求。
书中提出了多种创新方法，包括产品创新、服务创新、商业模式创新等，并详细阐述了如何将创新融入企业文化和日常运营中。
中国咨询行业十大盈利模式doc14
中国咨询行业十大盈余模式2004 年，中国咨面空前未有的展机遇，一大批咨培机构脱而出，一大批企管名家修成正果，几大管理咨、巅峰会三番五次、多个全国性行筹活密鼓，各大媒体篇累咨的道体出空前未有的关注与情 : 彭、兵、泰宏、包政、余明阳、曦、宋新宇、健、石滋宜、望、曾仕、林、王遐昌、胡、朱玉童、杜建君等企管名家在中大地炙手可；翰威特、 - 格、麦肯、埃森哲、普永道、博等国咨机构攻城拔寨；和君、精群、采、欧得、深、思捷达、威肯、易中、香港天高等当地咨企业气如虹；登、麦肯特、越、鼎、才等培机构宝刀不老、对付自如；中欧、北大、清、人大、复旦、厦大、中大、江等商学院源广，名利双收；用友、金蝶、想、鼎新等件咨机构明道、暗渡；易策、聚成、首席、安之等培机构异流行、不能档⋯⋯咨数百人以致千人的巅峰与管理培司空，年数百万的咨合同三番五次，售达千万的企业如雨后春笋，有关企管的咨、培、籍、光碟、网站以致媒市全面升温。
管理咨 - 中国企黄埔校已初具模，并将中国企的展生了深的影响。
作国内最活的媒体自然也当仁不: 理人、商学院、周刊、新、企业、商界名家、新富、察、21 世道、中国、哈佛商、世界理人文摘、中国企家、球企家、 IT 理人、中外企家、代理人、网易商道、搜狐道、新浪网等媒体咨你追我赶、各⋯⋯，从一个面也了咨的展。
这所有不是有时、经济的发展、看法的更新、市场的竞争、民营企业的流行等都给中国咨询业供应了优秀的发展机遇，中国咨询业鼓舞更大的发展机遇、同样也面对竞争与挑战。
一、中国管理咨询业十年回顾：西方经济学家认为，现在财产高出1000 万美元的企业，若是没有智囊团的话，该企业的生命周期不会高出 5 年。
只要一个决策失误就会垮掉。
在现在的竞争环境下，战略、管理、经营、市场、人力、投资、资本、文化等一系列企业发展中必定解决的重要的问题，是任何企业和机构都无法独立完成的，这就需要各种专业咨询机构的参加，它们不但能够供应知识、方法、工具，还可以够进行企业理念层次、制度层次、文化层次的提升，以事半功倍地获取优秀资源、现代管理方法和富强的竞争力。
赢利模式八大步骤解析
赢利模式八大步骤解析赢利模式是企业用于实现利润最大化的方法或途径。
一个成功的赢利模式可以使企业有效地获取高额利润，并在竞争激烈的市场中稳定发展。
以下是赢利模式的八大步骤解析。
第一步：了解市场需求了解市场需求是制定赢利模式的基础。
企业需要详细了解目标市场的特点、规模，以及消费者的需求和偏好。
通过市场调研和调查，企业可以确定自己的目标客户，并分析其需求和行为模式。
第二步：确定差异化竞争策略在竞争激烈的市场中，企业需要制定差异化的竞争策略，以脱颖而出并吸引客户。
这可以通过提供独特的产品或服务、创造个性化的购物体验、提高客户价值等方式实现。
第三步：构建价值链价值链是指企业在产品或服务生命周期中所涉及的所有活动和环节。
通过有效构建和管理价值链，企业可以降低成本、提高效率，并为客户创造更多的价值。
第四步：确定收入来源确定收入来源是指确定企业从哪些渠道获取利润的途径。
收入可以来自于产品销售、订阅、广告、授权、租赁等多种形式。
企业需要根据自身情况选择适合的收入来源，并制定相应的营销和销售策略。
第五步：建立合作伙伴关系合作伙伴关系对于企业的赢利模式非常重要。
通过与供应商、分销商、合作伙伴等建立紧密的合作关系，企业可以在资源、技术、市场渗透等方面获得支持，进一步扩大市场份额和利润空间。
第六步：优化成本和效率优化成本和效率是企业实现赢利的重要手段。
企业可以通过更好地管理供应链、提高生产效率、降低运营成本等方式，降低企业的总体成本，并提高利润率。
第七步：建立品牌形象品牌形象是企业在市场中的重要资产之一。
通过建立和维护良好的品牌形象，企业可以提高产品或服务的溢价能力，吸引更多的客户，并在竞争中脱颖而出。
第八步：持续创新和改进持续创新和改进是企业实现长期赢利的关键。
企业需要不断关注市场动态、竞争对手的行动，并进行创新和改进，以适应市场变化和满足客户需求。
综上所述，赢利模式的八大步骤是了解市场需求、确定差异化竞争策略、构建价值链、确定收入来源、建立合作伙伴关系、优化成本和效率、建立品牌形象，以及持续创新和改进。
商业模式的演化历程
商业模式的演化历程随着经济的发展和技术的迭代，商业模式也在不断地演化和发展，从最初的传统商业模式到如今的互联网商业模式，商业模式的变革也带给了企业更多的机遇和挑战。
本文将从传统商业模式、电子商务模式、互联网商业模式三个方面来探讨商业模式的演化历程。
一、传统商业模式的演化传统商业模式主要是以实体店铺形式存在，客户需要亲自前往店铺购买商品。
传统商业模式起源于人类和商品交换的历史，它是第一个商业模式，也是人们在生产和消费的历史中逐步形成的商业形态，由商家自己生产商品或者从生产商那里采购商品，在实体店铺里进行销售，利润主要来自商品零售利润和手续费。
传统商业模式的演化历程可以分为以下几个阶段：1、小商业阶段小商业阶段是传统商业模式的起始阶段，商家从事的领域比较集中且数量较少。
在这个阶段，商家主要依靠口碑、经验和人脉来获取顾客，实现商业的运作。
2、批发零售阶段随着商业的发展和城市化的进程，传统商业模式进入了批发零售阶段，商家和经销商通过批发和零售进行商品的交易，零售商的利润主要来自商品的零售差价。
3、超市阶段20世纪60年代，随着超市的出现，传统商业模式开始迎来新的发展。
采用货架式陈列、自助购物的超市形式让消费者体验到了更为便捷和舒适的购物环境。
超市的崛起对传统商业模式带来了巨大的冲击，人们的消费习惯逐渐向大型超市转移。
二、电子商务模式的演化电子商务模式开始兴起于20世纪末期，在全球范围内受到广泛关注和认可。
电子商务模式是指依靠信息网络技术，通过互联网平台实现的电子商务交易和服务。
电子商务模式的演化历程主要可以分为以下几个阶段：1、基于信息发布的B2B电子商务早期的B2B电子商务主要是基于信息发布的电子商务，通过互联网平台提供产品信息、询价、供应商信息管理等服务，但是在这个阶段，购买须要由客户直接与供应商联系，交易没有得以实现。
2、网上市场的发展20世纪末，随着互联网技术的进步和网上支付的普及，网上市场逐渐发展。
中国管理咨询业的20种商业模式
中国管理咨询业的20种商业模式咨询业在中国的发展十多年了，是一个成长性很好的行业。
其管理模式和盈利方式究竟如何，一直是业界探讨的问题。
本人从事管理咨询业多年，关注和研究这一问题多年，初步将其归结为20种模式。
在讨论中国咨询行业的管理模式和盈利方式之前，先来概括咨询行业的基本趋势，我认为管理咨询行业至少包括管理咨询和管理培训两个方面，是密不可分的一对孪生兄弟，我们先看培训业的盈利模式。
我将咨询业的管理培训暂时简单分了13种盈利模式：第一种叫传教式定位，就是把管理思想作为一种类似宗教的信仰或理念传播给他的学员，改变学员的心智模式，这种模式的代表是汇才公司，卖的是信仰，据说每年有上亿的销售，它盈利的模式是非常成功的，2000年我和它老总交流的时候，他的收入已经达到五六千万。
第二种是会员卡模式，会员卡模式是去年兴起的非常成功的模式，其代表是深圳的聚成公司。
聚成公司通过会员卡模式一年为每家企业提供一百到三百人次的培训服务，以每年收取卡费两万为例，他卖一千张卡就是两千万(具体数额不详)。
但是他的问题在于预收费，要把握好现金流，用好未来的钱，否则有出现资金链风险的可能。
第三种是文凭定位，那就是“卖公章”，他们的优势是有证书，当然也有培训，重点是在证书，像很多的认证、资格证书。
发证书也是很流行，职业经理认证、商业经理人认证推广都非常成功。
第四种是娱乐定位，就像卖游戏。
这里的代表是人众人，通过户外拓展赚钱。
它的优点是比较刺激，有一点挑战，缺点是只能玩一次就没新鲜感了，它面临产品创新的问题。
第五种是旅游模式，就是卖名企，像海尔考察、格兰仕考察、温州考察等，这个深圳的济智慧公司做得不错，效益也不错，影响也不错，问题是需要有新的卖点与企业来考察，不要全放一个篮子里。
第六种是演出定位，就是卖包装，最有代表性的是陈安之，我觉得陈安之实际上更像一个小品演员，他的舞台效果有时比春节晚会的还好。
这个年代，把培训当培训卖是不会挣钱的，只能把培训当成我们客户需要的某一种产品或服务卖才会盈利。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
管理咨询公司盈利模式的演进2.1我国古代的智囊制度的盈利模式追溯现代管理咨询公司从历史渊源来说，是脱胎于古代的智囊制度。
“管理咨询”是现代的名词，而咨询活动古代就有。
历史上依附于王侯权贵和各级政府行政长官的所谓“养士“、“智囊”“幕宾”、“师爷”，就可以看作是内部咨询师。
运用具有一技之长，一得之见的人才，辅佐领导者的工作的做法，可以追溯到我国古代春秋战国时期。
齐恒公为了发展祖业，曾供养士八十人，称作“养士”，给与车马、衣裘、财币，请他们周游四方，号召天下贤士来齐国，共举大业。
到了春秋末、战国初，养士制度风靡一时，养士的数量大大增加，各种层次、等级的领导者都争相效法，其中国君养士着名的有魏文侯，齐宣王、燕昭王等；贵族养士着名的，齐有孟尝君田文，赵有平原君赵胜，魏有信陵君魏无忌，楚有春申君黄歇等。
另外诸如燕太子丹、秦相吕不韦等也曾养士。
这些养士为他们献计献策，并忠心耿耿，以身相报。
在众多的食客中，按其智能程度分为三等级，上等级曰“代舍”；二等级曰“幸舍”；三等级曰“传舍”。
代舍者，言其人可以自代也；幸舍者，言其人可以任用也；传舍者，以脱粟之饭，免其饥馁。
人次结构分明。
历代统治者在自己治国兴邦的实践中逐步认识到，谁能争得更多谋士，谁就能得以巩固扩大自己的统治。
特别是阶级关系大变动时，依靠“智囊”，共商天下大事，审辨利害，出奇益智，能使统治者的统治转危为安，易亡为存。
追溯历史可以看出，我国古代“智囊”们就运用一技之长，根据能力的大小获得报酬。
分析其盈利模式，还原成当前的说法，则有以下三个特征：一是借助政府的平台；二是转型或大发展的产物；三是成就了个人品牌。
2.2我国管理咨询盈利模型的分类伴随着中国经济与世界经济的逐步接轨，在国际大型咨询公司纷纷涉足中国市场的同时，中国本土的各类咨询公司也如雨后春笋般地发展起来。
我们讲我国咨询行业的管理模式和赢利方式之前，先来概括咨询行业的基本趋势，我认为目前管理咨询行业有管理咨询和管理培训两大分类。
图2-1管理咨询盈利模型资料来源：作者绘制其特点主要有3个：一是专。
其特点就是专业细分，服务越来越细。
二是多。
多就是多方合作，合作现在成为一种趋势。
一个专家，一个顾问，创立一个咨询公司以后，如果通过自身的复制发展已经非常困难，一定要通过合伙人的方式才能够做大做强。
三是大。
咨询业的规模越来越大，影响越来越大，咨询像传统产业一样开始对国民经济产生影响。
管理咨询业在中国是一个成长性很好的行业，咨询业通过点子时代、解决方案时代，即将进入品牌时代。
其管理模式和盈利方式究竟如何，一直是业界探讨的问题。
我将管理咨询业的盈利模式分了4种：名企考察），有时也卖老外，卖外脑，就是卖外国人的脑袋。
但是这个可复制性非常差。
有人说了一句笑话：大家听了韦尔奇有没有收获，有收获，收获就是现在听老外的话暂时还不能用。
卖信息的盈利模式的局限是面临产品创新的问题。
第二种是借平台模式就是借助外界一些有影响力平台，例如媒体捆绑，协会捆绑，高校定位，政府定位，外资企业，着名企业，就是凭借这些平台，凭借其独特地位与资源，日子大多过得不错。
但问题是借平台的盈利模式平台可以借多久，借平台的成本如何，客户对平台的认可度，以及自身的发展核心竞争力，是迟早都要考虑。
第三种是合伙人模式就是几个人合伙起来，大家整合起来，合伙人的模式，是一种小老板大经理的模式，老板并不是很突出，但是很突出他的经理层，很大、很强、很多。
经理层凭借自己多年在咨询业打拼的地位，在某一些领域占据绝对的市场优势。
老板的个人的魅力，决定了经理人的合伙时间。
第四种卖文凭模式就是“卖公章”，优势是有证书，很多的认证、资格证书。
发证书也是很流行，职业经理人认证推广都非常成功。
卖文凭模式的进一步成功要靠认证体系的标准化和禁得起企业实践的检验。
可以看出，管理咨询业的盈利模式正处于一个探索时期的时期，呈现一种借势、凑数的发展状态，一大批管理咨询公司面临着盈利模式的需要重新选择。
2.3国外管理咨询公司的盈利模式概述国外的管理咨询业发展的较早，迄今已有120余年的历史了，通过对国外管理咨询公司的发展的回顾，以及对成功管理咨询公司盈利模式的分析，我们试图找出管理咨询公司基业常青的“脉”与基业。
2.3.1国外管理咨询公司的发展ADL是咨询的祖师爷。
1886年，ArthurDehonLittle博士创立了ArthurD.Little公司。
该公司关注于科学，工程和发明领域。
1899年，HarringtonEmerson创立了爱默生公司，这可以说是历史上第一家面向多领域的咨询公司。
这不同于这个阶段一些只专注于工程的咨询公司。
1912年，F.Gilbreth提出“咨询公司”的概念。
1926年，西北大学会计学教授JamesO.McKinsey成立了麦肯锡(MC)公司。
1937年，JamesO.McKinsey过世。
麦肯锡旗下的两位重量级人物：Bower和TomKearney因为公司的运营问题发生了分歧。
这一事件导致了1939年科尔尼公司的诞生。
1939年，Kearney留在了芝加哥的公司，并以其为基础创立了A.T.科尔尼公司(earney)。
1963年，曾在ArthurD.Little公司任职的BruceHenderson创立了波士顿咨询公司（BCG）。
可以说是咨询史上第一家纯战略咨询公司。
1967年，罗兰贝格在德国诞生，并利用欧洲各国企业私有化浪潮迅速崛起。
这是少数几家可以与美国着名咨询公司抗衡的欧洲公司之一。
1973年，WilliamW.Bain离开了BCG并成立了贝恩公司（Bain）。
与BCG专注于做战略咨询不同，Bain当时向大公司长期派驻咨询专家，建立了以客户为重心的新型咨询理念，这种做法在当时来说是独树一帜的，并为后来Bain的快速发展打下了良好的基础。
麦肯锡，BCG与Bain被称为传统3大咨询公司。
1976年,GeorgeBennett离开了Bain并成立了德勤公司（Braxton）。
1983年，哈佛商学院教授MichaelPorter和MarkFuller创立了摩立特公司（Monitor）.以其独特的思维和非传统方法的运用伫立于咨询业的高耸丛林。
2.3.2国外管理咨询公司盈利模式分析在全球战略咨询公司中，麦肯锡、波士顿和贝恩三大在全球拥有2800多位顾问。
我们对麦肯锡、波士顿和贝恩三大公司比较，同时构建“时间，定位，客户，工具”的盈利模式分析模型来进行比较。
麦肯锡成立于1926年，发展迄今80年，业务网络覆盖43个国家拥有82家分公司近9000名员工。
麦肯锡1959年进入亚太地区，在中国的业务始于1985年。
自那时起，麦肯锡在香港，台北、上海及北京建立了分公司。
中国大陆公司从1993年开始成立，麦肯锡公司大中华地区的咨询顾问大约有180人中国大陆的咨询顾问超过80人，大中华地区的人员规模已经超过波士顿分公司。
麦肯锡中国公司的客户已经从以前100％的跨国公司发展到今天60％以上是中国本土公司，包括国有企业、私营企业等从1996年到2000年，麦肯锡在大中华区做了近300个咨询项目。
麦肯锡的特色在于严格遵循清规戒律，有人甚至称麦肯锡人为虔诚的咨询教士。
“做咨询时一定要保持独立性一定不要过多干预客户的内部事务”，这是上个世纪麦肯锡创始人之一马文.鲍尔为公司制定的一条戒律这条戒律长期在咨询业占据主导地位并被许多咨询公司奉为金科玉律也成了咨询业得以成长的第一个行业标准。
麦肯锡的咨询重点放在高级管理层所关心的议题上为各个不同的行业客户设计、制定相配套的一体化解决方案，包括企业的战略制订经营运作，组织结构。
通常集中于客户可以量化的业绩改进，比如说改进销售收入、利润成本、供货时间、质量等。
着名的三层面理论和7S模型麦肯锡在咨询理论上提出了比较着名的三层面理论和7s模型。
三层面理论的核心是在确保核心业务的基础上，选择第二层面业务，使其迅速发展为第一层面，同时为未来长远发展选择第三层面业务。
7S模型指出了企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能．战略、共同的价值观。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
波士顿顾问公司成立于1963年。
经过43多年的发展，波士顿顾问公司已经成为一家全球着名的管理顾问公司。
就发展策略及经营业绩为大型国际性企业和组织提供专业的咨询服务。
波士顿20世纪80年代进入中国市场并于1993年1月在上海正式成立了波士顿咨询上海有限公司，目前包含香港在内在中国有70余名咨询顾问，在全球拥有2700名顾问。
用知识管理占据市场1963年，波士顿咨询公司成立之初就在总部建立起高度集中的智力资源中心走出一条”用知识管理占据市场”的经营之路。
公司的主要业务范围涉及消费品及零售业、工业品、能源与公用事业、医疗保健、高新科技、金融服务等行业。
主要为企业提供以下几个方面的咨询服务：不同企业范畴间的资源分配，发展多元化的新业务；制定长远的策略，以适应竞争环境的转变，了解竞争对手的实力和经营方针；拓展新品牌以及为原有品牌重新定位；在销售、制造、营运及开发新产品等方面，改善对顾客需求的响应；识别恰当的机会，建立策略性联盟、合营企业及进行收购与分拆协助新创建的企业走上正常营运的轨道。
目前波士顿正逐步开拓其它专项领域，其中包括采矿业、纸浆及造纸业、环境生态等行业；以及为企业策略创新而发展的“价值为本管理模式”及“企业再造工程”等管理概念。
波士顿矩阵领跑系列咨询工具波士顿的经营理念影响了世界上无数公司。
现在商界流行的竞争手法如价格战、广告战、上市闹剧、倾销与反倾销，似乎都可以从波士顿顾问们那里找到根源。
波士顿提出了一系列分析工具和管理概念经验曲线EXPeriencecurve、以时间为本的竞争Time—Basedcompetton、针对市场细分的营销法Segment-of-onemarketing、投资或产品组合策略(增长／占有率矩阵)Portfoliostrategythegrowth／sharematrix、以价值为本的管理模式Value-basedmanagement、持续增长方程式Sustainablegrowthformula、股东总值Totalshareholder、策略性的市场细分Strategicsegmentation、拓展准顾客Customerdiscovery、价值链分析Valuechainanalysis。
贝恩：Bain&Company创立于1973年，总部位于波士顿。
其主要创始人威廉贝恩早年就业于波士顿咨询公司。
在1973年贝恩带领几名咨询顾问离开了波士顿公司成立了贝恩公司。