第九章 战略实施 (《战略管理》PPT课件)

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第九章 战略实施
• 公司治理机制
• 公司治理机制是委托人实施的机制，调整股东 与高层管理人员的利益关系。
• 内部治理机制主要分类：
• 董事会制度 • 基于业绩评价的CEO激励机制
委托代理理论
• 逆向选择模型，签约前 • 道德风险模型，签约后
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第九章 战略实施
度
战略预测
破坏的能力：
速度 出其不
意
破坏的战术：
改变竞争规则 告示战略意图 战略出击
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第九章 战略实施
5、公司治理结构
• 公司治理的内涵
• 狭义的公司治理，是指所有者（主要是股东） 对经营者的一种监督与制衡机制，即通过一种 制度安排，合理地配置所有者和经营者之间的 权力和的滞后性
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第九章 战略实施
• 在不同的发展阶段企业应有不同的战略，
企业的组织结构也要相应做出反应。
• 战略类型与组织
• 防御型战略组织
• 开拓型战略组织
• 分析型战略组织
• 反应型战略组织
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战略发展阶段同组织结构的匹配
• 公司组织结构的类型
• 简单结构 • 职能型组织结构 • 事业部型组织结构 • 区域型组织结构 • 顾客型组织结构 • 矩阵式结构
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第九章 战略实施
战略和组织结构
• 战略选择决定了组织结构形式； • 特定的战略与特定的结构结合才能推动战略目标
的实现；
• 组织结构会限制战略的选择和执行； • 组织结构如果没有重大改变，组织战略的实质也
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彼德斯－沃特曼“7S”模型
结构
制度
共同
价值观
战略
作风
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技能
人员
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第九章 战略实施
新“7S”模型
• 股东满意度(Stakeholder satisfaction) • 战略预测(Strategic soothsaying) • 速度(Speed) • 出其不意(Surprise) • 改变竞争规则(Shifting the rules against the
发展阶段
特征
组织结构
数量扩大 战略阶段
企业的外部环境比较稳定，只要扩大生产数量，提高生产效率，便可获得 高额利润。在这种情况下，企业采用的是数量扩大战略，即在一个地区内 扩大企业产品或服务的数量。与此相适应，企业的组织结构比较简单，往 往只需要设立一个执行单纯生产或销售职能的办公室。
从简单结构 到职能结构
6、战略与组织
• 战略与组织结构的关系是决定与服从的关系，即
战略决定组织结构的类型，组织结构服从于企业 战略。——钱德勒
• 组织就是围绕一个共同目标同心协力工作的一个
群体，往往能完成独立的个人无法完成的目标。
• 组织五个必不可少的要素：
• 人员
• 职位
• 职责
• 关系
• 信息
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第九章 战略实施
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战略与企业文化的关系
大
组
1、加强文化、促进战略
织
2
的
4
2、现有人员作用
变
化
1
3
3、注重文化改变 4、引进、提拔新人
小
文化的变化
大
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第九章 战略实施
• 战略导向的企业文化特征
• 引领性、方向性、全局性、长期性、基础性
• 管理多元文化的方法
• 整合 • 吸收 • 分割 • 瓦解
从职能结构 到事业部制
结构
从事业部制 到矩阵结构
多种经营 战略阶段
在企业发展进入成熟期后，为了避免投资或经营的风险，持续保持高额利 润，往往开发出与企业原有产品毫无关系的新产品系列，甚至兼并生产这 类新产品系列的企业，实施多种经营战略。与此相适应，企业形成了总公 司本部与事业部相结合的组织结构格局，包括形成各个战略经营单位（ SBU）。
……
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第九章 战略实施
• 企业文化作为一种战略是形成长期竞争优
势的关键因素
• 在技术含量低商业模式易于被观察和模仿的行 业中
• 大量同质中小企业竞争中
• 在企业成长发展中的高速扩张期
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• 变革管理
• 强制变革 (force change) • 教育变革（educative change） • 理 性 或 自 利 变 革 （ rational or self-interest
change）
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战略力量场的分析
阻力 动力
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第九章 战略实施
4、“7S”模型
第九章 战略实施
战略实施的基本原则
• 统一领导原则 • 次优选择原则 • 阶段目标原则 • 坚韧原则 • 权变原则
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第九章 战略实施
2、资源配置
• 配置资源是战略执行的第一步
• 有形资源的配置
• 无形资源的配置
• 战略与资源的关系
• 资源是战略实施的重要保障 • 战略的目标之一是提高资源的利用效率 • 战略应该促进资源的有效储备
• 广义的公司治理，不限于股东对经营者的制衡， 而是涉及广泛的利益相关者。
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第九章 战略实施
公司治理的结构体系
• 公司治理的主体，股东，债权人、雇员、
顾客、供应商、政府和社区等在内的广大 公司利益相关者。
• 公司治理的客体，是指公司治理的对象和
范围。
• 公司治理的对象：经营者， 董事会 • 公司治理的范围：公司治理边界
从事业部到 战略经营单 位(SBU)
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第九章 战略实施
7、战略与企业文化
• 企业文化的含义：
• 宗旨、价值观、作风、规范
• 企业文化的结构：
• 物质层、制度层、精神层
企业文化的性质：
• 无形性、软约束性、稳定性、个性
企业文化的作用：
• 导向、约束、凝聚、激励、辐射
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地区扩散 战略阶段
纵向一体化 战略阶段
随着企业的进一步发展，一个地区的生产或销售已经不能满足企业发展的 速度和需求时，企业则要求将产品或服务扩散到其它总部和部门，与此相 适应，企业的组织结构需调整为事业部制。
随着企业所承受的竞争压力增大，为了减少竞争压力，企业希望自己拥有 一部分原材料的生产能力，或者拥有自己的分销渠道，这就产生了纵向一 体化战略。与此相适应，在企业中出现了中心办公机构和多部门的组织结 构，各部门之间有很强的业务依赖性。
战略资源分析方法——价值链分析
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第九章 战略实施
战略资源的配置方法
• 战略资源配置的原则
• 首先抓住产业成功的关键要素 • 把握任务时序上的缓急 • 保留适当的战略资源冗余 • 战略导向的资源配置
• 战略资源的分配
• 人力资源分配
• 资金资源分配
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第九章 战略实施
战略与资源的动态组合 • 业务的资源配置和战略的动态相辅效果可以
划分为四个方面：
• 资源优势整合型 • 资源选择协调型 • 资源退出型 • 资源保持型
• 战略与资源的动态乘数效应，是指企业在执
行发展战略中产生的资源集聚效应。
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战略与资源配置效果分析矩阵
第二象限
支持战略程度 高
第一象限
必然是改良，而不可能是改革
• 企业战略最先对经济发展做出反应。
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第九章 战略实施
战略和组织结构
• 战略和组织结构的关系：
• 战略选择决定了组织结构所需要采取的形式； • 特定的战略与特定的结构结合才能推动战略目
标的实现； • 组织结构会限制战略的选择和执行； • 组织结构如果没有重大改变，组织战略的实质
• Thomas J．Peters和 Robert H．Waterman
《追求卓越--美国企业成功的秘诀》
• 硬件要素
• 战略（Strategy） • 结构（Structure）
• 制度（System）
软件要素
• 人员（Staffs） • 作风（Style） • 技能（Skills）
• 共同价值观（Shared values）
competition)
• 告示战略意图(Signaling strategic intent) • 同 时 的 一 连 串 的 战 略 出 击 (Simultaneous and
sequential strategic thrusts)
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新“7S”模型
破坏的远见：
更高的股东满意
资源选择协调
亏损
资源快速退出
第三象限
资源优势整合
盈利 盈 利 状 况
资源保持
第四象限 低
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战略与资源的动态相乘效果
现有资源的配备
现有战略
产品/市场/技术/ 财务
实施战略
日常经营 的资源积累
现有资源储备战略
将来的战略
将来的资源储备
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第九章 战略实施
3、战略力量场与变革管理