如何做好医院财务管理

如何做好医院财务管理？
提要：在市场经济条件下，医院的经营思想、经营战略和经营方式都将在深度和广度上发生变化。财务管理的好坏，直接关系到医院的兴衰成败。认识到医院财务管理的重要性，合理的财务管理可以保证医院资金的合理调度，提高医院投资合理性，保证财务信息的真实及安全，才能确保医院经营管理有序进行。

医院财务管理是现代医院管理活动的基础,也是现代医院经营管理的中心环节。在市场经济条件下,医院的经营思想、经营战略和经营方式都将在深度和广度上发生变化。财务管理的好坏,直接关系到医院的兴衰成败,关系到医院能否适应现代化、市场化的需求。

1 更新观念, 确立财务管理新思路

更新理财观念是市场经济形势下的医院财务管理成功与否的基石。其次是医院的主要领导。国有医院的主要领导大部分是医学方面的专家, 并不擅长财务管理。财务人员应多向主要领导灌输理财新观念, 让领导在思想上接受并把它融合到日常的管理工作中去。同时也要向全院职工做好理财观念更新的宣传工作。激烈的医疗市场竞争要求医院树立综合效益观念, 这就需要财务人员为医院当好家、理好财。财务人员必须树立全新的理财观, 走出就“账”管“财”的狭小天地, 自觉从记账、算账、报账转变为在做好核算工作的同时, 充分利用会计信息参与经营活动决策和管理, 并提出相应的措施和建议。

2 抓好财务动态管理

财务动态管理是一个全新的财务管理模式, 是对旧的财务管理模式的突破。动态财务管理的内容、范围及方法包括:

(1) 加强资产管理, 确保资产保值、增值。资产管理, 包括固定资产、流动资产、无形资产和递延资产, 主要有医疗设备、药品、库存物资、债权和银行存款, 在管理中实行专业管理和群众管理相结合的原则, 使管钱的管物, 同时管物的也管钱, 建立一套行之有效的管理制度。现医院存货资金闲置现象较为普遍, 许多医院一方面资金不足, 另一方面存货中又有不少多年不用的材料与设备占用了大量资金, 如何把这部分呆滞资金灵活运用起来是医院需要解决的重要问题。每个年度, 财务部门应和物资设备管理部门共同调查摸底, 提出积压清单, 明确处理积压物资的意见和审批手续, 办理报废手续或变卖为货币资金。对库存物资, 财务部门可采取下达库存资金定额, 对超过或降低库存资金定额部分按银行同期利率奖罚, 对闲置不用的设备应提出处理意见, 加速医院资金周转, 使闲置的设备给医院带来新的效益。

(2) 负债管理, 包括短期借款、长期借款、预收医疗款、应

付账款、其他应付款等。由于国家对卫生事业的投入不足, 医院可按企业化管理模式推行负债经营, 因此负债管理的重点应是借款、应付账款、预收医疗款、其他应付款的管理。在财务管理中引入负债概念, 将医院的资金来源划分为非偿还性的收入类资金和偿还性债务类资金, 防止因盲目扩大债务规模而影响医院正常业务的开展。医院进行适度的负债经营, 运作过程中要注意以下几点: ①论证要科学严密, 资金投向要合理。②加强设备管理, 提高设备利用率。③负债经营要适度。力争使每一项决策都能得到相应的回报, 使医院在医疗市场竞争中稳步、健康、快速地发展。

(3) 加强净资产的管理, 合理分配和使用结余。净资产管理, 包括事业基金、固定基金、专用基金和收支结余, 净资产的多少反映了一定时期医院的赢利能力、积累水平、综合实力和发展后劲, 对医院的持续发展影响较大。其中专用基金的财务管理尤为重要, 包括修购基金、职工福利基金和经批准设立的其他基金。修购基金专门用于固定资产的更新和大型修缮费用, 一定要专款专用。至于职工福利基金, 由于涉及职工切身利益, 其重大开支要有计划安排, 接受群众监督, 充分调动广大职工的积极性和创造性。

(4) 业务收支管理, 包括医疗收支、药品收支和其他收支管理。它们是医院财务管理和会计核算的主体, 特别是医疗收入和药品收入占医院总收入的90%以上, 因此合理增长规范性收入, 降低医疗成本, 加强对管理费用的控制, 能使医院步入良性循环的发展轨道。在收入管理中应从以下几方面加强管理: ①严格执行国家规定的收费标准, 使用财政部门统一监制的收费票据。②医院的收入要全部入账, 任何部门或个人不得私设小金库, 必须纳入统一的核算体系。③医院收入原则上当日收入当日结算,使收入的资金置于安全管理之下, 任何人不得以任何借口将公款挪作他用。④拓宽收入的范围, 积极开展各项创收活动。如开展便民门诊、家庭护理等一系列活动。支出管理中应从以下几方面加强管理: ①严格执行财务规章制度, 维护财经纪律, 严格执行批准的支出预算。②节约支出、严把支出报销关。对办公费、业务费、专项资金和其他零星开支, 实行分管院长审批制度, 不经批准的一律不准报销。③严格管理程序, 建立有效的制约机制。

3 实行全面预算, 提高资金使用效率

3.1 医院预算管理及现状

预算管理是财务管理的重要内容, 医院预算管理是为了实现医院既定的经营发展目标, 通过编制医疗经营活动、投资活动、现金流量等预算, 并运用行政手段在实际工作中贯彻

执行的一种管理模式。现在国有医院的预算管理大多流于形式, 预算执行主观随意性很大, 资金运营效率较低。财务预算管理缺乏力度的主要原因有: 预算管理仅仅是财务部门的部门管理行为, 没有提升为医院全管理行为; 财务预算编制的方法和程序不规范、不科学;财务预算的执行没有形成制度性安排。

3.2 全面了解医院工作, 尽可能把预算做到项目上

加强医院预算管理有利于合理配置医院资源、实现收支平衡并协调医院各科室的工作, 因此在编制预算时要合理。首先, 编制收入预算时要参考以前年度预算执行情况, 根据预算年度收入的增减因素测算、编制收入预算。

其次, 编制支出预算时要周全, 重点保证3类支出, 即人员费用、基本公用费用(如水、电、燃料、药品、材料费用等) 、医院发展费用(如设备购置费用、修缮费用等) 。最后, 应建立科学的现金流量预算, 按照现金的流入量安排现金的流出量。

3.3 严格执行预算, 层层控制支出

严格按照批准的预算和计划所规定的用途, 建立、健全必要的支出管理制度和措施, 讲求资金使用效果。购置大型、贵重医疗仪器设备或大型修缮, 要事先进行可行性论证和专家评议, 并提出两个以上方案, 报卫生主管部门审批后, 专项安排支出预算。设备购置和医院修缮时, 由总务科和设备科按进度提出用款计划, 财务科审核其是否纳入年初预算计划, 未列入预算计划的开支必须经医院领导研究, 在财务允许的情况下, 重新追加预算支出指标,方能办理支出。支付大额款项时, 必须严格执行购销合同和修建合同规定拨付比例, 超过范围和不按合同支付款项造成的损失, 应由相关领导和财务科负责。

3.4 强化医院预算管理的途径

强化预算管理, 充分发挥预算管理的作用要把握以下要点: 首先, 医院要成立预算管理组织机构, 建立预算管理制度。一整套配套的管理制度是实行全面预算的保障,能有效克制预算管理的主观性和随意性。其次, 量力而行,确定医院经营发展目标是预算管理成功的关键。医院的经济目标既要服从于市场经济的客观规律, 又要准确把握国家宏观经济政策取向、卫生改革的总体方向, 以及周边医疗市场资源配置状况、本地区国民收入发展情况, 市民医疗消费需求、医疗服务收费价格的变化等重要影响因素,认真进行研究。对医院收支目标进行合理分解, 并层层落实到科室、部门。根据业务科室的历年经营状况及技术水平, 结合科室的人员结构、设备投入情况、医院对科室的扶持政策、科室所承担的职能来分解落实收入目标和其他相关指标。最后, 预算在保持严肃性

的同时也要具有一定的灵活性。当预算制定的依据发生重大变化时, 预算也要进行相应的调整, 如医疗服务收费价格进行大幅度调整时,价格调高的收入指标要调高, 调低的收入指标要调低。加强预算管理, 使其对医院经济运行产生强大的约束力, 收入预算要参考上年预算执行情况和对预算年度的预测编制; 支出预算要量入为出, 要正确处理好需要与可能的关系, 分清轻重缓急, 把有限的资金安排到最需要的地方; 要坚持勤俭办事业的原则, 开源节流, 增收节支, 挖掘内部潜力, 努力提高资金使用效果。

4 完善全成本核算, 提高财务管理水平

4.1 实施医院全面成本管理的工作要点

现行会计制度没有专门针对医药方面的成本核算制度和方法, 医院的一般做法是只将医疗收支、药品收支作为医院总成本、药品总成本进行核算。因此, 当前医院的成本核算多数是建立在科室基础之上, 核算的是责任成本。笔者认为, 医院的成本核算应该进行全成本核算, 把医疗过程中的全部资金耗费计算进去, 包括直接成本和间接成本。从医院医疗成本业务的实际出发, 以会计核算的数据为基础, 按成本核算对象归集分配各项费用。

实施全面成本管理, 应着重加强以下几方面的工作:

①开展医疗成本预测, 掌握未来的成本水平及其变动趋势, 把医院管理中的未知因素转变为已知因素, 减少盲目性, 从而不断提高成本管理水平, 使医院管理者能够选择最佳方案, 做出科学正确决策。对大型医疗设备的购置、大型基建项目的开展以及引进新的诊断治疗手段等进行可行性分析, 将投资回收期、净现值、折旧率等成本评价指标与成本预测值进行对比分析, 考查投资效益。将成本管理从测算水平提高到成本预测、成本控制和成本评价水平, 发挥其管理职能。②调节与控制科室成本, 提高医院的整体效益。建立和完善各项费用的开支标准与审批制度, 有效地减少不必要的开支。同时, 建立、健全各种物品的领发、核对制度, 通过对各种医用卫生材料实行消耗定额管理来控制医用卫生材料的成本费用增长。③严格控制人员费用在医院成本管理中占有的突出位置, 深化人事制度改革, 建立双向选择的用人机制, 制定合理的人员配置定额, 最大限度地调动人的潜能, 防止因人力资源配置不当造成不必要的资源耗费。

4.2 全成本核算的方法

医院要实行全成本核算并准确分摊各种间接成本, 首先要建立成本中心, 完成行政科室的成本核算, 并将其作为间接成本分摊到各直接成本科室, 在科室核算的基础上进行项目成本核算; 其次, 制定科学的成本分摊方法和标准, 这是

成本核算的关键所在。在实际工作中必须遵循权责发生制的原则, 正确处理医院与科室、降低成本与服务质量、增加收入与减轻病人负担的关系。具体核算方法为: 首先按科室业务内容、按业务类别等进行分类核算,其次按科室及业务相应的成本进行核算, 如: 人员工资及补助工资; 办公用品; 水、电消耗; 药品材料费用; 卫生材料消耗; 设备维修费用及零配件; 房屋、设备等固定资产折旧费; 低值易耗品消耗; 消毒物品、敷料; 洗涤及清洁卫生用品及广告费。

4.3 实施全成本管理, 以低耗高效实现效益最大化

实行全成本核算是财务会计的补充和完善, 是财务管理工作的延伸。全成本核算能真实地反映全院各科室的收支结余情况, 通过对成本结构和成本项目的分析, 找到成本控制关键点, 有利于医院经营管理手段的实施和调整,使经营者正确把握资金的投向, 从而调动全员参与的积极性, 达到降耗增效的目的。

首先, 成本核算不仅为了算奖金, 更重要的是利用这一经济手段提供医疗服务全过程和医院管理各部门全方位的成本信息, 通过成本分析评价和成本控制, 降低医疗服务成本和医院运营成本, 优化医疗服务流程, 构建低成本经营优势。其次, 成本控制可根据定额成本或标准成本对材料消耗、差旅费、个人支出、公用支出及设备购置进行超前控制, 达到盘活存量资产、优化增量资产的目的, 从而实现医疗服务成本全员、全方位、全过程的控制, 并积极创造条件开展项目成本核算和单病种成本核算, 增强医院经营构建成本和价格竞争优势, 为医院价格竞争和价格决策提供支持。

另外, 全面成本管理是提高内部资源配置效率的有效手段,对重新构架医院财务管理组织结构, 制定行之有效的成本核算办法和成本管理办法, 包括建立成本核算组织和成本管理网络, 规范核算单位的收入费用项目和收支范围, 健全责任成本会计制度, 建立成本考核指标体系, 开展成本效益的分析评价工作都具有较强的促进作用。

总之, 一定要认识到医院财务管理的重要性，合理的财务管理可以保证医院资金的合理调度，提高医院投资合理性，保证财务信息的真实及安全，确保医院经营管理有序进行。财务管理是医院经营效益及社会效益提高的保障，同时也是提高医院综合竞争力的助推器。医院应从财务预算、财务评价、网络财务系统、提升财务管理人员素质等方面提高医院的财务管理质量，促进医院长远发展。