4企业内部环境分析合集

融入到企业的能力之中
第 识别企业的资源，即发现与竞 一 争对手相比的强项和弱项。发 步 现更佳资源组合的机会
核心竞争力 企业能力 企业资源
以资源为基础的战略分析
正确评估 企业在现 第 在和潜在 六 资源和能 步 力基础上 的核心竞 争力
对企业基本能力状况的分析
• 1.财务能力分析
– 主要通过计算五类指标（收益性、安全性、流动性、成长性和 生产性指标），并画出雷达图进行分析
望值和价值观体系，它确定企业行为的标准和方式，规范 企业成员的行为。
• 理论界的研究和企业界的实践均已证明，企业文化的力量 既可能支持企业的战略管理，助其成功，也可能抵制它们 ，促其失败。
企业文化：世界500强的成功之道
• IBM咨询公司对世界500强企业的调查表明：
这些企业出类拔萃的关键是具有优秀的企业文化，它们 令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀 而独特的企业文化。企业文化是它们位列500强而闻名于世 的根本原因。
示例：美国的企业文化模式与管理特点
• 美国的企业文化以个人主义为核心，但这种个人主义不是一 般概念上的自私，而是强调个人的独立性、能动性、个性和 个人成就。
• 在这种个人主义思想的支配下，美国的企业管理以个人的能 动主义为基础，鼓励职工个人奋斗，实行个人负责、个人决 策。因此，在美国企业中个人英雄主义比较突出，许多企业 常常把企业的创业者或对企业做出巨大贡献的个人推崇为英 雄。
• 以波特为代表的战略管理学者的观点认为，企业成功的关 键是选择有吸引力的行业，建立进入壁垒，从而达到获取 超额利润的目的。
• 但是，企业经营实践表明，尽管一些企业在缺乏吸引力、 机会少、威胁大的行业里经营，它们仍然取得了很好的经 营效益。
• 20世纪90年代兴起的资源基础理论认为，最重要的超额利 润源泉是企业长期积累形成的、独特的资源及其不可模仿 和难以替代的竞争力。
• 法国最突出的特点是民族主义，傲慢、势利和优越感，因 此法国人的企业管理表现出封闭守旧的观念。
• 意大利祟尚自由，以自我为中心，所以在企业管理上显得 组织纪律差，企业组织的结构化程度低。但由于意大利和 绝大多数的企业属于中小企业，组织松散对企业生机影响 并不突出。
• 德国人的官僚意识比较浓，组织纪律性强，而且勤奋刻苦 。因此，德国的企业管理中，决策机Leabharlann Baidu庞大、决策集体化 ，保证工人参加管理，往往要花较多的时间论证，但决策 质量高。
• 2.营销能力分析
– 包括产品竞争、销售活动、新产品开发和市场决策能力分析
• 3.生产管理能力分析
– 包括生产过程、生产能力、库存、劳动力和质量分析
• 4.组织效能分析
– 主要包括管理层次和幅度的合理性问题，职责、职务和职权的 对等性问题
• 5.企业文化分析
企业文化分析
• 企业文化，是指一个企业的全体成员共同拥有的信念、期
第 选择一个更好地利用企业核 五 心竞争力、发挥竞争优势、 步 适应外部环境机会的战略
战略
第 正确评估企业在核心能力基 四 础上的独特的可持续性的竞 步 争优势
竞争优势
第 正确评估企业在现在和潜在 三 资源和能力基础上的核心竞 步 争力
第 二
认识企业的能力，认识怎样 做才能使企业在竞争中更具
步 效力。并将各项资源更好地
• 应用上述资源所需要的知识
实物 • 设施及设备的性能和地 资源 理位置
• 获得原材料的渠道和价 格
人力 • 管理者及员工的素质、 资源 技术水平、骨干队伍情
况、员工忠诚度；
• 企业培训力量和水平
创新 • 高水平的管理人员及研发人 资源 员
• 新思维、新概念、新组合
商誉 • 在用户中的声誉 • 品牌级别与名次 • 市场对质量和可靠性的印象 • 在供应商中的声誉
• 3.人力资源 – 主要是指组织成员向组织提供的技能、知识以及决策能力，通常把 这些能力称为人力资本
2011年评选的世界十大品牌
品牌 苹果 谷歌 IBM 麦当 微软 可口 AT 万宝 中国 通用
劳
可乐 &T 路 移动 电气
国别 美国 美国 美国 美国 美国 美国 美国 美国 中国 美国
名次 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4.2 企业能力分析
• 所谓企业能力，是指整合企业资源，使价值不断增加的技 能。一般而言，资源本身并不能产生竞争能力和竞争优势 ，竞争能力和竞争优势源于对多种资源的特殊整合。
• 因此，企业的竞争优势源于企业的核心竞争力，核心竞争 力又源于企业能力，而企业能力源于企业资源。
• 换言之，企业可持续性的竞争优势是由企业在长期运行中 ，将具有战略价值的资源和能力进行特殊的整合、升华而 形成的核心竞争力所产生的。
企业资源的分类
• 资源一般可以分为三类： • 1.有形资源
– 是指可见的、能量化的资产，有形资源不仅容易被识别，而且也容 易估计它们的价值，包括财务资源和实物资源
• 2.无形资源 – 是指那些植根于企业的历史、长期积累下来的、不容易辨识和量化 的资产，包括技术、声誉和品牌等 – 注意：在中国做生意，第一要靠关系，第二要靠关系，第三还是要 靠关系。—— 海尔集团总裁张瑞敏
示例：欧洲国家的企业文化模式与管理特点
• 欧洲文化祟尚个人的价值观，强调个人高层次的需求。欧 洲人还注重理性和科学，强调逻辑推理和理性的分析。
• 英国企业家的价值观念比较讲究社会地位和等级差异，不 是用优异的管理业绩来证明自己的社会价值，而是千方百 计地使自己加入上层社会，因此在企业经营中墨守成规， 冒险精神差。
第四章 企业内部环境分析
• 主要内容
• 4.1 企业内部资源分析 • 4.2 企业能力分析 • 4.3 核心竞争力分析 • 4.4 内部环境分析技术
–价值链分析法 –内部要素评价(IFE)矩阵 –SWOT分析法
4.1 企业内部资源分析
• 企业的经济活动必须建立在自身的资源禀赋之上。所谓资 源，是指企业所控制或拥有的有效要素的总和。
价值 1532 1114 1008 810 782 737 699 675 573 503
（亿）
• 全球前100个品牌中，12家中国公司登上了百强榜单 。
表：企业资源的类型与内容
有形资源
财务 • 融资能力 资源 • 企业内部产生现金流的
能力
无形资源
技术 • 专利、专有技术、贸易秘密 资源 、商标等知识产权