解读百老汇的商业模式

解读百老汇的商业模式

来源：中国经营网2014-09-17

提到美国的百老汇，很多人就会联想到《猫》、《妈妈咪呀！》等音乐剧目。其实，今天的百老汇已不是一条大街或几家剧院，而是一个完整的音乐剧体系，它包含了内容的创新、剧院的管理和资本的融合，它的形成是百老汇大街上制作方与资本不断磨合和渗透的结果。本文来自创富志。

在百老汇，音乐剧投资高昂，但更加残酷的事实是，每五部新剧也仅有一部能够盈利。然而，这一部戏的成功足以覆盖其他投资的失败。因此，百老汇也成为“天使投资人”的诞生地。但是，百老汇百年不倒的成功秘诀不仅仅与资本和市场有关。

在百老汇，音乐剧投资高昂，但残酷的事实是，每五部新剧也仅有一部能够盈利。然而，这一部戏的成功足以覆盖其他投资的失败。如《歌剧魅影》25年来全球票房超过32亿美元。这种投资回报，已经无法用传统概念的投资回报率来衡量了。因此，百老汇才成为“天使投资人”的诞生地。

“天使投资人”一词，是20世纪早期，由百老汇内部人员创造出来的，用来形容那些赞助百老汇高风险创作的富裕投资人。后来才被引申用于其他投资领域，泛指“高风险高收益”的早期风险投资。那么，为什么会是这样呢?我们先看看百老汇现在的情况。

一方面，音乐剧制作，其投资额不仅庞大，而且还在不断增长。如上世纪70年代，百老汇音乐剧的投资额在几十万美元数量级;到80年代已上升到百万美元级;90年代则达到了千万美元级。而2011年百老汇新剧《蜘蛛侠》投资额达到6500万美元，堪称史上最昂贵的音乐剧。

但另一方面，高额投资的背后，更残酷的事实是：即使在百老汇，每五部新剧也仅有一部能够盈利。然而，这一部戏的成功足以覆盖其他投资的失败。如《歌剧魅影》连演25年，全球票房超过32亿美元，超越《阿凡达》成为当之无愧的票房冠军;音乐剧《猫》连续上演21年，全球票房20亿美元;《妈妈咪呀!》上演13年，全球票房已达20亿美元。

这些经典剧目的投资回报，已经无法用传统概念的投资回报率来衡量了。因此，音乐剧产业从诞生那天起，实际上就与“天使投资人”的支持密不可分，制作人最主要的工作之一就是取得投资人的支持。

这种投资方式从戏剧制作出发，是因为从国际经验来看，戏剧制作更具特殊性：专业性更强、风险投资的特性也更强。这也是百老汇和伦敦西区的上市公司并不多的原因。当然，上市公司不多并不表示戏剧制作就是一个封闭的市场，各种其他形式的金融资本早已渗透进来。这也是为什么被誉为世界金融中心的纽约和伦敦，同时也是世界音乐剧的中心。这并非历史的偶然，华尔街和百老汇、金丝雀码头和伦敦西区，它们本身就是相辅相成的。

由此可见，百老汇与资本的结合已经有了上百年的历史。而这其中，倪德伦家族就是一个典范。

倪德伦家族

倪德伦家族Nederlander Organization是百老汇大街上的第二大剧院管理公司。1912年戴维·T·倪德伦买下了底特律歌剧院99年的租约，此后又管理了两家底特律剧院，然后逐步拓展至百老汇剧院。目前倪德伦家族在百老汇已经拥有了9家剧院，仅次于舒伯特家族。

作为一家有着百年历史的家族企业，倪德伦虽然没有上市，却熟知与战略投资人和金融投资人合作的重要性。举个例子来说，在进入中国市场时，倪德伦家族就拉来了金融投资人“美国国际保险集团”AIG和战略投资人“特玛捷票务公司”TicketMaster来分担风险和分享收益—“内容与资本的结合一直都是百老汇成长的原动力”。

内容为王

虽然百老汇需要资本市场的大力支持，但“内容为王”才是百老汇和伦敦西区不变的主题。倪德伦家族本身就是百老汇知名的音乐制作人。

家族事业奠基人戴维·T·倪德伦的大儿子詹姆斯·M·倪德伦曾亲自制作200多部音乐剧，被称作“百老汇最后一位见证者”，并在2004年获得“托尼终身成就奖”，是百老汇音乐剧界无可争议的教父。戴维的另一个儿子大罗伯特·倪德伦负责管理倪德伦家族“纽约大都会”以外的剧院及衍生业务，并以勇于为那些制作周期长达两年、投资多达1500万美元以上的音乐剧买单而著称。

公司最核心的资产是那些备受欢迎的百老汇经典剧目，如《美女与野兽》、《狮子王》、《国王与我》、《屋顶上的提琴手》、《发胶明星梦》、《芝加哥》、《日落大道》等。

用经典剧目来控制老旧剧场、聚合资本

随着时间流逝，明星制作人的影响力在逐步减弱，内容也可能不被市场认可—人类总会面临创新枯竭、生老病死及财务困境等问题。在这个过程中，欧美市场上会出现一些历史悠久、但盈利能力衰退、需要改建或扩建的老旧剧场。

而倪德伦家族除了专注自己的内容制作以外，还偏好用强大的内容制作能力来控制这些现存的老旧剧场，再用庞大的剧场资源来吸引更优秀的制作人。

这些老旧剧场通过与倪德伦家族签定“长期的租赁或托管协议”，获得了再次上演倪德伦家族拥有的“经典剧目”的机会，而经典剧目的上演提供了“稳定的现金流预期”，并由此激活了剧场的“再融资能力”—经典剧目的上演总能吸引私人投资者、基金投资人和银行的关注。此外，现代金融市场上“文化产品的证券化”也为制作人和剧院管理者提供了更多样化的“金融选择”。

新注入的资本被用于改建和扩建剧场，而倪德伦家族则以最低的成本控制了这些装修一新的剧场。

除了“租赁和托管”，倪德伦家族也会参与“剧院收购”，并利用“剧院与剧目结合”后的“稳定现金流”为收购行为融资。

这整个过程其实就是，被独立制作人控制的分散剧院逐步向某些财团集中(这些财团通常也由制作人起家)，并通过规模效应的发挥，来聚合更多的资本。

跨区域扩张

倪德伦家族除了不断扩大可以控制的剧场，另一方面，在扩张方向上，更青睐于跨区域扩张(与舒伯特家族主要投资百老汇剧场不同)。家族除了百老汇的9家剧院，他们还拥有17家美国剧院和3家伦敦西区剧院。

而且他们还利用纽约之外的巡回演出来历练新剧。如倪德伦家族在芝加哥和底特律各有一个院线联盟，这两个院线主要上演倪德伦家族准备登顶百老汇的新剧和从百老汇撤换下来的剧目。“不到百老汇就可以欣赏百老汇的音乐剧”，是倪德伦家族扩张剧院版图的主要口号。

近年来，倪德伦家族更把事业半径延伸到亚太等新兴市场国家，戴维的孙子小罗伯特·倪德伦于2005年与“中国新世纪剧场管理公司”合作成立了“倪德伦东方百老汇公司”，双方协议由倪德伦家族负责提供内容，“新世纪公司”则负责拓展中国区的院线管理业务。

剧院之外，倪德伦家族还涉足了体育赛事、电视广播和有线电视节目制作等领域，并开发了户外现场演出业务，签约歌手包括U2、席琳·迪翁、芭芭拉·史翠珊等。

从百老汇到全世界，倪德伦家族凭借“以内容为核心的剧场资源和资本资源整合能力”扩张着业务版图。