《设计与架构管理》PPT课件
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组织结构与设计课件(PPT 44张)
（二）现代组织理论
1、行为组织理论 在形态上倾向扁平的组织结构 在集权与分权上偏重分权 在专业化分工上提倡专业化
2、社会系统理论 组织是由相互依存的内部系统和外部环 境组成的 组织外部环境变化会影响组织内部系统 的变化 组织中任何一个部门所发生的事情和进 行的变革都不是孤立的起作用的
保障人员
生产人员
保障人员
生产人员
保障人员
优点：上下左右、集权与分权结合，有利方面 缺点：对双层领导无所适从，责任不清
有利方面：
每个项目均有专项主管负责 项目小组是自愿组合，相互配合好 项目主管需要很高水平才能胜任，充分发挥专长 能使权力和责任结合起来
不利方面：
双重领导，员工左右为难 项目组和职能部门权力不平衡，难以胜任工作 项目小组变动多，组织活动也有某些困难
耐克公司不需要购进原材料，不需要庞 大的运输车队，没有厂房、生产线和生产 工人这些“实”的东西，其自身价值就在 于它非凡的品牌、卓越的设计能力、合理 的市场定位以及广阔的营销网络等“虚” 的东西。它可以选择市场上最好的制鞋厂 家作为供应商，按照耐克总部的设计和要 求生产耐克运动鞋。并可以根据市场环境 和公司的商业战略需要转换生产基地。
网络型组织结构
适用前提：经济全球化，环境高度不确定性。
企业专心于自己的核心业务，其它活动可以借助外部协作网络， 生产过程商品化，金融产品市场化，企业可以在全球范围内有 效的配置资源。
管理咨询公司
独立的研究 开发机构 经 理 小 组
广告代理商
独立制造商
物流服务公司
品牌
销售代理商
耐克的虚拟经营 ——精力集中设计和营销 生产100％实行分包
企业组织架构设计和运行管理16页PPT
文 家 。汉 族 ，东 晋 浔阳 柴桑 人 （今 江西 九江 ） 。曾 做过 几 年小 官， 后辞 官 回家 ，从 此 隐居 ，田 园生 活 是陶 渊明 诗 的主 要题 材， 相 关作 品有 《饮 酒 》 、 《 归 园 田 居 》 、 《 桃花 源 记 》 、 《 五 柳先 生 传 》 、 《 归 去来 兮 辞 》 等 。
企业组织架构设计和运行管理
6
、
露凝无游源自氛，天高
风
景
澈
。
7、翩翩新 来燕，双双入我庐 ，先巢故尚在，相 将还旧居。
8
、
吁
嗟
身
后
名
，
于
我
若
浮
烟
。
9、 陶渊 明（ 约 365年 —427年 ），字 元亮， （又 一说名 潜，字 渊明 ）号五 柳先生 ，私 谥“靖 节”， 东晋 末期南 朝宋初 期诗 人、文 学家、 辞赋 家、散
45、自己的饭量自己知道。——苏联
1
0
、
倚
南
窗
以
寄
傲
，
审
容
膝
之
易
安
。
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
企业组织架构设计和运行管理
6
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露凝无游源自氛，天高
风
景
澈
。
7、翩翩新 来燕，双双入我庐 ，先巢故尚在，相 将还旧居。
8
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吁
嗟
身
后
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于
我
若
浮
烟
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9、 陶渊 明（ 约 365年 —427年 ），字 元亮， （又 一说名 潜，字 渊明 ）号五 柳先生 ，私 谥“靖 节”， 东晋 末期南 朝宋初 期诗 人、文 学家、 辞赋 家、散
45、自己的饭量自己知道。——苏联
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倚
南
窗
以
寄
傲
，
审
容
膝
之
易
安
。
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
组织架构的设计与运行PPT(共20页)
•
25、你不能拼爹的时候，你 就只能 去拼命 ！
•
26、如果人生的旅程上没有障碍 ，人还 有什么 可做的 呢。
•
27、我们无法选择自己的出身， 可是我 们的未 来是自 己去改 变的。 励志名 言：比 别人多 一点执 着，你 就会创 造奇迹
•
28、伟人之所以伟大，是因为他 与别人 共处逆 境时， 别人失 去了信 心，他 却下决 心实现 自己的 目标。
•
29、人生就像一道漫长的阶梯， 任何人 也无法 逆向而 行，只 能在急 促而繁 忙的进 程中， 偶尔转 过头来 ，回望 自己留 下的蹒 跚脚印 。
第十一讲：工程项目； 第十二讲：担保业务； 第十三讲：业务外包； 第十四讲：财务报告； 第十五讲：全面预算： 第十六讲：合同管理； 第十七讲：内部信息传递； 第十八讲：信息系统； 第十九讲：企业内部控制评价指引 第二十讲：企业内部控制审计指引
第一讲：组织架构
组织架构是企业内部控制应用指引第1号， 这里的组织架构是指企业按照国家有关法律法 规、股东大会和企业章程所规定的股东大会、 董事会、监事会、经理层和企业内部各层机构 设置、职责权限、人员编制、工作程序等制度 安排。
连财务总监都不通知，必须保证他 的决策执行，导致集团流动资金周 转不灵，工人三个月发不出工资。
就因为其一个人说了算，没有人 敢批评他的决策，最后轻骑集团走 到破产边缘。张家领因为职务犯罪， 侵吞国有资产、金融欺诈而被判无期 徒刑，剥夺政治权利终生，没收全部 财产。面临破产的轻骑集团被兵器工 业部兼并。
为落实《企业内部控制基本规范》 （财会〔2008〕
7号文件） ，我们开设了24课时讲座。 2010年4月15日中华人民共和国财政部、证监会、审计署、银监
公司组织结构设计与调整课件PPT(共46页)
只有这样，才能使各项工作落到实处，从而保证目标的实现
好好学习 天天向上
目标落实过程
首先在于有一个 具体清晰的计划
总
年
月度计划
体
度
目
计
标
划
部 门 月 度
部门年度计划
计
各部门工作
达
成
的
组
划
织
目
组
部
标
织
门
结
职
岗位职责
岗位月度工作计划
各岗位工作
构Leabharlann 能同时，要 做好组织
设计
组织目标转化为组织成员具体行动的过程示意图
工程承包类的
招标文件由项
投标报名及
目公司负责，
资格预审表
物业类招标文
提报
件由营销管理
部负责 项目公司、
保证金协议
工程技术部、 营销管理部
招标文件包
签订及缴纳
括：投标须知、
保证金
投标文件格式
与内容规定、
招标文件 招投标委员 制作投标书 会成员
合同文件、项 目设计(建设或 管理)标准等
项目公司、
各部门间 信息联系
回顾：计划及其制订
• 计划职能是管理的首要职能。计划可指明方向，有助于有 限资源的合理配置；能使我们防患于未然；同时有助于提 高效率，调动积极性，并为控制提供标准。
• 计划是对未来活动所作的事前预测、安排和应变处理。一 项完整的计划包含：前提、目标、目的、战略途径、人选、 进度安排、涉及范围、资源预算、应变措施 。
做到分工合理，协作明确
• 根据这一原则，首先要搞好分工，解决各人干 什么的问题。
• 分工时，应注意分工的粗细要适当。
好好学习 天天向上
目标落实过程
首先在于有一个 具体清晰的计划
总
年
月度计划
体
度
目
计
标
划
部 门 月 度
部门年度计划
计
各部门工作
达
成
的
组
划
织
目
组
部
标
织
门
结
职
岗位职责
岗位月度工作计划
各岗位工作
构Leabharlann 能同时，要 做好组织
设计
组织目标转化为组织成员具体行动的过程示意图
工程承包类的
招标文件由项
投标报名及
目公司负责，
资格预审表
物业类招标文
提报
件由营销管理
部负责 项目公司、
保证金协议
工程技术部、 营销管理部
招标文件包
签订及缴纳
括：投标须知、
保证金
投标文件格式
与内容规定、
招标文件 招投标委员 制作投标书 会成员
合同文件、项 目设计(建设或 管理)标准等
项目公司、
各部门间 信息联系
回顾：计划及其制订
• 计划职能是管理的首要职能。计划可指明方向，有助于有 限资源的合理配置；能使我们防患于未然；同时有助于提 高效率，调动积极性，并为控制提供标准。
• 计划是对未来活动所作的事前预测、安排和应变处理。一 项完整的计划包含：前提、目标、目的、战略途径、人选、 进度安排、涉及范围、资源预算、应变措施 。
做到分工合理，协作明确
• 根据这一原则，首先要搞好分工，解决各人干 什么的问题。
• 分工时，应注意分工的粗细要适当。
组织架构设计方案(ppt 32页)
《管理大纲》
附件
《职位等级架构》 《部门职责描述》
权限分类
权限 工作权限 经济权限 人事权限
针对工作任务方面 针对经济费用方面 针对人事方面
权限金字塔
决
一级
策 委
否决权/更改权
员
二级
会
审批权/决定权/修正权
三级
•常规工作的执行办理权。
中 心 系 统
设计权/处理权/改进权/报•经审上权级领导分配后的工作的具体操办权。
未来的组织关系
资产关系 领导关系 集权与分权关系 财务分级管理与会计分级的控制关系
资产关系
集团公司为独立法人涉及，其业务范围房地 产、海运、广告、科技等行业。
对下属企业的财务衡量标准以其目标资金利 润率为考核的主要指标。
领导关系
集团的分权经营分级管理模式的领导关系为 总经理负责制。
销售代理
广告中介咨询策划
招标承包开发
优点：
快速、灵活 尽可能地利用社会性的、专业化的公司为其经营活动服务
缺点：
协调成本较高 需要严密的监控体系
建议的组织模式
集团
决策委员会 董事会办公室
职能部门 一级部门
职能部门 一级部门
职能部门 一级部门
职能部门 一级部门
二级部门
二级部门
二级部门
权限类别
关于基础管理的建议
《管理大纲》
附件
《职位等级架构》 《部门职责描述》
目前的组织架构
职位
企业组织 一级机构 二级机构 三级机构
总经理
总经理办公室
副总经理 分管人事/行政
副总经理 分管发展
副总经理 分管财务
附件
《职位等级架构》 《部门职责描述》
权限分类
权限 工作权限 经济权限 人事权限
针对工作任务方面 针对经济费用方面 针对人事方面
权限金字塔
决
一级
策 委
否决权/更改权
员
二级
会
审批权/决定权/修正权
三级
•常规工作的执行办理权。
中 心 系 统
设计权/处理权/改进权/报•经审上权级领导分配后的工作的具体操办权。
未来的组织关系
资产关系 领导关系 集权与分权关系 财务分级管理与会计分级的控制关系
资产关系
集团公司为独立法人涉及，其业务范围房地 产、海运、广告、科技等行业。
对下属企业的财务衡量标准以其目标资金利 润率为考核的主要指标。
领导关系
集团的分权经营分级管理模式的领导关系为 总经理负责制。
销售代理
广告中介咨询策划
招标承包开发
优点：
快速、灵活 尽可能地利用社会性的、专业化的公司为其经营活动服务
缺点：
协调成本较高 需要严密的监控体系
建议的组织模式
集团
决策委员会 董事会办公室
职能部门 一级部门
职能部门 一级部门
职能部门 一级部门
职能部门 一级部门
二级部门
二级部门
二级部门
权限类别
关于基础管理的建议
《管理大纲》
附件
《职位等级架构》 《部门职责描述》
目前的组织架构
职位
企业组织 一级机构 二级机构 三级机构
总经理
总经理办公室
副总经理 分管人事/行政
副总经理 分管发展
副总经理 分管财务
《设计组织结构》课件
小型企业
由于员工数量较少，组织结构可 能较为扁平，决策过程较快，但 可能缺乏专业化和精细化的分工 。
技术复杂性
技术密集型企业
如高科技、研发密集型企业，可能需 要更加灵活和创新的组织结构，以适 应快速的技术变革和产品开发。
传统制造企业
通常采用更加稳定和层级化的组织结 构，以维持生产的稳定性和效率。
环境不确定性
无边界组织
总结词
无边界组织是一种打破传统组织边界，强调团队协作 、开放性和灵活性的新型组织结构。
详细描述
无边界组织结构打破了传统组织中的层级、部门和地 域界限，促进了不同部门、不同层级员工之间的交流 与合作。这种结构鼓励员工跨部门、跨层级、跨职能 协作，提高组织的创新能力。同时，无边界组织还注 重员工的个人发展和成长，提供更多的职业发展机会 。通过消除组织边界，无边界组织能够更好地适应市 场变化和客户需求，提高组织的整体绩效。
统一指挥与控制
组织结构能够实现统一指挥与 控制，确保组织的战略目标得 以实现。
降低管理成本
合理的组织结构能够降低管理 成本，提高组织的经济效益。
组织结构的类型
01
02
03
04
直线型组织结构
组织内部从上到下实行垂直领 导，各级行政负责人对其下属
有直接领导权。
职能型组织结构
以专业化的原则划分职能部门 ，以适应大规模生产的特点。
矩阵型组织结构
结合了直线型和职能型两种结 构的特点，既有垂直领导系统
，又有横向领导系统。
事业部制组织结构
以企业产品、服务、地区或顾 客等为依据进行部门划分，各
事业部相对独立运营。
02
设计组织结构的要 素
设计组织结构的要素
由于员工数量较少，组织结构可 能较为扁平，决策过程较快，但 可能缺乏专业化和精细化的分工 。
技术复杂性
技术密集型企业
如高科技、研发密集型企业，可能需 要更加灵活和创新的组织结构，以适 应快速的技术变革和产品开发。
传统制造企业
通常采用更加稳定和层级化的组织结 构，以维持生产的稳定性和效率。
环境不确定性
无边界组织
总结词
无边界组织是一种打破传统组织边界，强调团队协作 、开放性和灵活性的新型组织结构。
详细描述
无边界组织结构打破了传统组织中的层级、部门和地 域界限，促进了不同部门、不同层级员工之间的交流 与合作。这种结构鼓励员工跨部门、跨层级、跨职能 协作，提高组织的创新能力。同时，无边界组织还注 重员工的个人发展和成长，提供更多的职业发展机会 。通过消除组织边界，无边界组织能够更好地适应市 场变化和客户需求，提高组织的整体绩效。
统一指挥与控制
组织结构能够实现统一指挥与 控制，确保组织的战略目标得 以实现。
降低管理成本
合理的组织结构能够降低管理 成本，提高组织的经济效益。
组织结构的类型
01
02
03
04
直线型组织结构
组织内部从上到下实行垂直领 导，各级行政负责人对其下属
有直接领导权。
职能型组织结构
以专业化的原则划分职能部门 ，以适应大规模生产的特点。
矩阵型组织结构
结合了直线型和职能型两种结 构的特点，既有垂直领导系统
，又有横向领导系统。
事业部制组织结构
以企业产品、服务、地区或顾 客等为依据进行部门划分，各
事业部相对独立运营。
02
设计组织结构的要 素
设计组织结构的要素
企业组织结构与设计(ppt 62页)
确定管理幅度应考虑的因素主要是：管理的层次、领
导者和下级的能力、组织机构的健全程度等。
管理幅度与企业管理的层次有着密切的关系，在企业
规模一定的条件下，通常是管理幅度越大则层次越少，管
理幅度越小则层次越多。
资产评估中心等形成的对企业家的约束；二是舆论、社会道德等形成的
对企业家的约束，三是企业家的自律组织，如企业家协会形成的对企业
家的约束等。
2020/11/15
16
第二节企业组织设计与组织结构的基本形式
一、企业组织结构设计的原则
（一） 任务目标原则
所谓任务目标，是指企业组织结构的设计必须以企业的战略任务和
在多级指挥体系中，应当坚持逐级指挥，形成连续的指挥链。一般
情况下，不能为图省事或显示个人权威，越级指挥。
2020/11/15
18
（四） 有效管理幅度原则
所谓管理幅度：是指一名主管人员直接指挥的下级人员的 人数。有效管理幅度是指主管人员直接指挥下级人员的恰 当数量。有效管理幅度原则产生的根本原因在于主管人员 的知识、经验和精力是有限的，因而能够有效的领导的下 级人数也是有限的，如果超过了这个限度，就不可能进行 有效的领导。
（1）内部约束：就是企业所有者与经营管理者之间形
成的相互约束关系和约束机制。内部约束主要通过股东大
会、董事会和监事会实现，股东作为企业出资人保留对董
事的挑选，审计员的挑选，合并、增资及新股发行事项的
审批及否决权，其他的管理功能授给董事会，监事会主要
代表全体股东对董事和经理人员行为进行监督、审查。除
此之外，内部约束还来自以下几个方面：
第三章 企业组织结构与设计
2020/11/15
1
第三章 企业组织结构与设计
组织结构设计与分析PPT课件
组织行为
组织结构设计与分析 组织中的利益、权力和政治 组织文化与管理 组织学习与学习型组织 组织发展与变革
组织结构设计与分析
组织结构设计与分析中的战略分组 组织结构设计与分析中的战略联结 组织的战略整合 组织结构的选择和有效性 当代复杂多变环境下的组织结构特征发展 趋势
畅想未来
不久后的某一天 ，你的 创业理想要实现了，你 的公司要开幕了。先别 激动，请先和我们一起 来分享一下：你会成立 一个什么性质的公司？ 你准备设置哪些部门？ 为什么？
11
二、根据产出分组
将同样产品或事业工作、具有不同职能、专业和技能的人 组成部门。
•优点：同一事业或 产品内各项工作容 易协调和整合。
•缺点：员工专业知 识的深化和积累受 到负面影响；不同 事业部门下职能部 门有重叠、资源浪 费。
12
三、根据客户分组
将为同类客户工作的、具有不同职能、专业和技能的人组 成部门。
•优点：能提高对当地的 市场反应速度，提高对 当地的政治、经济、文 化方面的及时、准确， 统一反应。
•缺点：过于强调地区导 向和授予地区经理过多 权力，会使得整个公司 在事业和产品的整体优 化方面受到负面影响。
14
五、根据流程分组
将为同一流程工作的、具有不同职能、专业和技能的人组 成部门。
•优点：能够提高整个流程的效能和效率。 •缺点：成员来自不同的部门，存在多头领导和交叉管理，需要 成员具有良好德尔沟通协调能力。
。
25
五、临时跨部门小组
指由来自不同部门的人员为解决某个问题而临时建立的、 短期的跨部门小组。
如：企业要开发一个新产品、要完成一个订单、要处理一 个客户投诉问题等等。
问题解决完，小组就解散。
组织结构设计与分析 组织中的利益、权力和政治 组织文化与管理 组织学习与学习型组织 组织发展与变革
组织结构设计与分析
组织结构设计与分析中的战略分组 组织结构设计与分析中的战略联结 组织的战略整合 组织结构的选择和有效性 当代复杂多变环境下的组织结构特征发展 趋势
畅想未来
不久后的某一天 ，你的 创业理想要实现了，你 的公司要开幕了。先别 激动，请先和我们一起 来分享一下：你会成立 一个什么性质的公司？ 你准备设置哪些部门？ 为什么？
11
二、根据产出分组
将同样产品或事业工作、具有不同职能、专业和技能的人 组成部门。
•优点：同一事业或 产品内各项工作容 易协调和整合。
•缺点：员工专业知 识的深化和积累受 到负面影响；不同 事业部门下职能部 门有重叠、资源浪 费。
12
三、根据客户分组
将为同类客户工作的、具有不同职能、专业和技能的人组 成部门。
•优点：能提高对当地的 市场反应速度，提高对 当地的政治、经济、文 化方面的及时、准确， 统一反应。
•缺点：过于强调地区导 向和授予地区经理过多 权力，会使得整个公司 在事业和产品的整体优 化方面受到负面影响。
14
五、根据流程分组
将为同一流程工作的、具有不同职能、专业和技能的人组 成部门。
•优点：能够提高整个流程的效能和效率。 •缺点：成员来自不同的部门，存在多头领导和交叉管理，需要 成员具有良好德尔沟通协调能力。
。
25
五、临时跨部门小组
指由来自不同部门的人员为解决某个问题而临时建立的、 短期的跨部门小组。
如：企业要开发一个新产品、要完成一个订单、要处理一 个客户投诉问题等等。
问题解决完，小组就解散。
系统架构设计精品PPT课件
业务层实现分解----操作员
管理类
操作员管理类
操作员增 加
操作员修 改
操作员查 询
操作员增 加原子操
作
操作员所属部门
先找到再修改
操作员查 询原子操
作
部门查询 原子操作
操作员修 改原子操
根据部门查询
作
操作员删 除
先找到再删除
操作员删 除原子操
作
业务层实现分解---- 部门类
部门类
部门增加
部门修改
部门查询
原子操作实现模 式
实体层 （ ） 表的数据的存放
原子操作
SQL语句 简单的查询
存储过程 实现原子操作
查询原子操作 复 杂 的 查 询
增加原子操作
修改原子操作
删除原子操作
业务层实现模式
业务层
原子操作
（查，增，删，改）
规则：
•业务层所有操作均通过原子操作层实现，不能对数据库直接访问；
•显示在界面的内容通过各个类的UI派生类来实现，为类的具体显示对象；
基于Web2.0的实训框架
系统架构设计
开发环境
操作系统:Windows XP Professional SP2(中文版)以及上 、Windows Vista(中文版）
数据库：SQL Server 2005（中文版） 开发工具：Visual Studio 2008（开发人员版或架构师版
）+AjaxControlToolKit .NET Framework 3.5+微软企 业库3.1版 测试工具：VS2008自带单元测试工具 配置管理工具：使用VSTS2008（TFS）或VSS 建模工具：Visio 2007(中文版） 项目管理工具：Project 2007(中文版）+TFS团队资源管 理器 其他工具：Word 2007(中文版）、Excel 2007（中文版 ）
设计企业组织架构ppt课件
队员
团队1
团队1
优势
•团队工作带来的高效 •运作灵活 •决策当地化
要求
•员工素质高且统一 •企业文化提倡团队精神 •运作流程标准化
•10
横向式组织架构及特点
高层管理
过程协调者 团队
团队
团队
新产品开发过程
过程协调者
团队
团队
团队
订购执行过程
过程协调者
团队
团队
团队
采购、后勤过程
特征
1.围绕工作流程或过程而不是部门职能来 建立结构 2.纵向层级组织扁平化 3.管理委托到更低的层次 4.以满足顾客需求为基础包
•大量外部因 素不相似 •因素变化频 繁且不可预期
例： 计算机
•团队形式 参与性
•分权 •部门很多 •广泛模仿
简单 环境复杂性 复杂
•7
根据所处行业、技术特点及自身条件，企业一般采取以下 一种组织模式
大
混合式
事业部式
区域式
矩阵式
规
模
蜂窝式
横向式 动态网络式
职能式
小
创业
企业周期
成熟
•8
职能式组织框架和特点
结
构：区域式
ห้องสมุดไป่ตู้
环
境：中度到高度的不确定性，变化性
技
术：非例行，部门向较高的相互依存
战略、目标：外部效益、适应、顾客满意
内部系统
经营目标：强调产品线
计划和预算：基于成本和收益的利润中心
正式权力：产品经理
条件： 多元化很成熟； 有全面人才及经营资源
优势
1. 适应不稳定环境下的高度变化 2. 由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意 3. 跨职能的高度协调 4. 使各分部适应不同的产 品、地区和顾客 5. 在产品较多的大公司中效果最好 6. 决策分权
管理学组织结构与设计课件
详细描述
无边界组织结构打破了传统组织的层级和部门界限，使得信息和资源能够在组织内外自由流动。这种结构鼓励跨 部门、跨领域的合作和创新，能够更好地适应复杂多变的市场环境，提高组织的竞争力和创新能力。
学习型组织结构
总结词
持续学习、自我更新
详细描述
学习型组织结构是一种注重知识和学习的组织形式，它通过建立学习机制和知识共享平台，促进员工 不断学习和成长。这种结构能够提高组织的适应性和创新能力，增强组织的竞争力和可持续发展能力 。
技术水平
技术水平对组织结构的影响 主要体现在生产方式和信息 技术方面，技术进步可以推 动组织结构的变革。
环境变化
环境变化包括市场变化、政 策变化、社会变化等，这些 变化会对企业产生影响，进 而影响组织结构的适应性。
04
组织结构的变革
组织结构变革的动因
外部环境变化
随着市场竞争加剧、技术进步或政策法规调 整，企业需要调整组织结构以适应外部环境 的变化。
02
分析组织职能
对组织的职能进行梳理和分析， 确定各部门和岗位的职责和权限
。
04
制定实施计划
制定具体的实施计划，包括人员 配置、培训、考核等，确保组织
结构顺利实施。
组织结构设计的权变因素
企业规模
不同规模的企业需要不同的 组织结构，规模较大的企业 需要更加精细化的组织结构 来提高管理效率。
业务特点
不同业务类型的企业需要不 同的组织结构，业务复杂的 企业需要更加专业化的组织 结构来满足业务需求。
适用范围
适用于需要同时承担多个项目或新产品开发的企业，特别是需要跨 部门协作的项目。
03
组织结构设计
组织结构设计的基本原则
目标原则
无边界组织结构打破了传统组织的层级和部门界限，使得信息和资源能够在组织内外自由流动。这种结构鼓励跨 部门、跨领域的合作和创新，能够更好地适应复杂多变的市场环境，提高组织的竞争力和创新能力。
学习型组织结构
总结词
持续学习、自我更新
详细描述
学习型组织结构是一种注重知识和学习的组织形式，它通过建立学习机制和知识共享平台，促进员工 不断学习和成长。这种结构能够提高组织的适应性和创新能力，增强组织的竞争力和可持续发展能力 。
技术水平
技术水平对组织结构的影响 主要体现在生产方式和信息 技术方面，技术进步可以推 动组织结构的变革。
环境变化
环境变化包括市场变化、政 策变化、社会变化等，这些 变化会对企业产生影响，进 而影响组织结构的适应性。
04
组织结构的变革
组织结构变革的动因
外部环境变化
随着市场竞争加剧、技术进步或政策法规调 整，企业需要调整组织结构以适应外部环境 的变化。
02
分析组织职能
对组织的职能进行梳理和分析， 确定各部门和岗位的职责和权限
。
04
制定实施计划
制定具体的实施计划，包括人员 配置、培训、考核等，确保组织
结构顺利实施。
组织结构设计的权变因素
企业规模
不同规模的企业需要不同的 组织结构，规模较大的企业 需要更加精细化的组织结构 来提高管理效率。
业务特点
不同业务类型的企业需要不 同的组织结构，业务复杂的 企业需要更加专业化的组织 结构来满足业务需求。
适用范围
适用于需要同时承担多个项目或新产品开发的企业，特别是需要跨 部门协作的项目。
03
组织结构设计
组织结构设计的基本原则
目标原则
系统设计和架构设计PPT教学课件
8、软件架构的重要性体现在以下三方面
（1）软件架构是软件各相关方联系的载体
（2）软件架构代表了软件系统设计早期一系列重要决策
软件架构提供了如何满足软件系统的各项功能要求、并为 各个部件的设计和其相互关系提供了必须遵守的约束 通过软件架构可以为设计工作和维护工作的组织、实施提 供了依据。
软件架构可以提出系统应该实现的质量目标 根据这些质量目标，我们同时也能够预计出软件系统的某 些质量属性。
软件架构为开发人员的技术培训提供了基础，同时也为软 件产品维护阶段必要的变更提供分析根据。
（3）一个成熟的软件架构可以为今后开发类似的产品提供 参照。
9、软件系统架构的主要工作内容 （1）架构调研----广义上，是对系统的重大设计决策有特
别影响的需求进行分析
是指识别对系统存在或可能存在重大影响的功能性或非功 能性需求（特别是非功能性需求）。
架构要涵盖的内容和决策太多了，并且涉及不同方面的内 容，不能采用某一种形式的图来描述，因此采用“分而治 之”的办法从不同视角分别设计；
同时，由于也涉及不同方面的人员理解、交流和归档提供 了方便。
10、系统架构设计时所应考虑的问题 （1）何时开展架构----需求分析和建模完成后
系统设计中的架构设计
在本讲您能了解如下内容 软件架构？重要性和必要性？ 为什么要进行系统架构 架构的主要内容？ 没有一个 “万能”的系统架 构
1、软件架构及架构设计的重要性---Java软件开发中几种
认识误区
软件的生命周期取决于系统的设计优良
（1）Java及J2EE平台是目前比较主流的技术平台
如何更加地发挥Java及J2EE的技术优势？
3、软件架构一般概念 （1）什么是架构-----在IT，架构普遍指通过某种特定的平台，
（1）软件架构是软件各相关方联系的载体
（2）软件架构代表了软件系统设计早期一系列重要决策
软件架构提供了如何满足软件系统的各项功能要求、并为 各个部件的设计和其相互关系提供了必须遵守的约束 通过软件架构可以为设计工作和维护工作的组织、实施提 供了依据。
软件架构可以提出系统应该实现的质量目标 根据这些质量目标，我们同时也能够预计出软件系统的某 些质量属性。
软件架构为开发人员的技术培训提供了基础，同时也为软 件产品维护阶段必要的变更提供分析根据。
（3）一个成熟的软件架构可以为今后开发类似的产品提供 参照。
9、软件系统架构的主要工作内容 （1）架构调研----广义上，是对系统的重大设计决策有特
别影响的需求进行分析
是指识别对系统存在或可能存在重大影响的功能性或非功 能性需求（特别是非功能性需求）。
架构要涵盖的内容和决策太多了，并且涉及不同方面的内 容，不能采用某一种形式的图来描述，因此采用“分而治 之”的办法从不同视角分别设计；
同时，由于也涉及不同方面的人员理解、交流和归档提供 了方便。
10、系统架构设计时所应考虑的问题 （1）何时开展架构----需求分析和建模完成后
系统设计中的架构设计
在本讲您能了解如下内容 软件架构？重要性和必要性？ 为什么要进行系统架构 架构的主要内容？ 没有一个 “万能”的系统架 构
1、软件架构及架构设计的重要性---Java软件开发中几种
认识误区
软件的生命周期取决于系统的设计优良
（1）Java及J2EE平台是目前比较主流的技术平台
如何更加地发挥Java及J2EE的技术优势？
3、软件架构一般概念 （1）什么是架构-----在IT，架构普遍指通过某种特定的平台，
架构设计及应用全解PPT课件
11
总结
p 架构首先是对系统的抽象 p 它是一个软件系统从整体到部分的最高层次的
划分。 核心即软件系统的结构、行为、属性的高级
抽象，基本要素包括组件、连接件及其约束 （连接语义）等各种粒度的计算单元及其交互、 任务流，同时还要关注与外界的交互。 ➢ 建造一个系统所作出的最高层次的、以后难以 更改的，商业的和技术的决定。 ➢ 不同的视角、不同的侧重点。
14
分层系统
p 分层设计的要点 1 每一层为上层服务，并作为下一层的客户。 2 内部层只对相邻层可见。 3 层与层之间的接口通过决定层间如何交互的协议来定义拓扑约束。
p 分层设计的优点 1 支持基于抽象程度递增的系统设计。 2 支持功能增强，每次功能改变最多影响上下两层。 3 支持重用，只要提供的服务接口不变，同一层不同实现可方便的替换。
4
解决复杂问题的对策
➢ 核心思想
任何作为复合整体的系统都有架构 分而治之 关注大局、把握整体
5
架构的定义
➢ 架构的定义从系统的构造或对系统设计的决策 方面进行定义
➢ 学院派定义
➢ IEEE 610.12-1990软件工程标准词汇中是这 样定义架构的：架构是以组件、组件之间的关 系、组件与环境之间的关系为内容的某一系统 的基本组织结构，以及指导上述内容设计与演 化的原理（Principle）。
10
➢ Booch、Rumbaugh和Jacobson的定义 （RUP） 架构是一系列重要决策的集合，这些决策与 以下内容有关：软件的组织，构成系统的结构 元素及其接口的选择，这些元素在相互协作中 明确表现出的行为，这些结构元素和行为元素 进一步组合所构成的更大规模的子系统，以及 指导这一组织——包括这些元素及其接口、它 们的协作和它们的组合——架构风格。
总结
p 架构首先是对系统的抽象 p 它是一个软件系统从整体到部分的最高层次的
划分。 核心即软件系统的结构、行为、属性的高级
抽象，基本要素包括组件、连接件及其约束 （连接语义）等各种粒度的计算单元及其交互、 任务流，同时还要关注与外界的交互。 ➢ 建造一个系统所作出的最高层次的、以后难以 更改的，商业的和技术的决定。 ➢ 不同的视角、不同的侧重点。
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分层系统
p 分层设计的要点 1 每一层为上层服务，并作为下一层的客户。 2 内部层只对相邻层可见。 3 层与层之间的接口通过决定层间如何交互的协议来定义拓扑约束。
p 分层设计的优点 1 支持基于抽象程度递增的系统设计。 2 支持功能增强，每次功能改变最多影响上下两层。 3 支持重用，只要提供的服务接口不变，同一层不同实现可方便的替换。
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解决复杂问题的对策
➢ 核心思想
任何作为复合整体的系统都有架构 分而治之 关注大局、把握整体
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架构的定义
➢ 架构的定义从系统的构造或对系统设计的决策 方面进行定义
➢ 学院派定义
➢ IEEE 610.12-1990软件工程标准词汇中是这 样定义架构的：架构是以组件、组件之间的关 系、组件与环境之间的关系为内容的某一系统 的基本组织结构，以及指导上述内容设计与演 化的原理（Principle）。
10
➢ Booch、Rumbaugh和Jacobson的定义 （RUP） 架构是一系列重要决策的集合，这些决策与 以下内容有关：软件的组织，构成系统的结构 元素及其接口的选择，这些元素在相互协作中 明确表现出的行为，这些结构元素和行为元素 进一步组合所构成的更大规模的子系统，以及 指导这一组织——包括这些元素及其接口、它 们的协作和它们的组合——架构风格。
组织结构设计-PPT课件
第 26 页
02
架构组织 的方法
2.6 制定企业“组织手册”
“组织手册”就是企业的组织关系图和工作职能表，能给员工一个整体的感觉， 根据手册，可以按事找合适的人
第 27 页
职位 分解表
组织 手册
02
架构组织 的方法
2.7 以操作的顺畅性和客户满意度来验证组织结构设计的正确性
组织结构是否合理需要通过外部和内部员工进行验证
01 架构组织的理念 02 架构组织的方法
第 19 页
03 案例分享
组织
确保我们的执行力
合适的组织和恰当的分工保证我们正确地做事，并且把事情做好
02
架构组织 的方法
2.1 据企业战略识别关键流程，保证有力支持企业战略实施
第 21 页
根据企业战略的不同，企业的关键业务流程也会不同，只有支持战略的关键流程得 到切实高效地执行，才能有力支撑企业战略的实施
只有那些真正的英雄能见到后天的太阳
在残酷竞争时代立足需要：
理念 + 组织
目录
Contents Page
01 架构组织的理念 02 架构组织的方法
第6 页
03 案例分享
目录
Contents Page
01 架构组织的理念 02 架构组织的方法
第7 页
03 案例分享
理念
徒弟们：向西
适合的理念像北斗
大家思考一下：苹果公司的关键流程和顺丰快递的会一样吗？
供应商
研发 制造 销售 核心流程1：新产品开发 核心流程2：订单处理 核心流程3：整合物流 核心流程4：客户服务
支持功能块
人力资源、财务、行政、IT、
客户
02
架构组织 的方法