惠普历届CEO与的发展历程

惠普历届CEO与惠普之道的发展历程

戴维·帕卡德的惠普之道：

“客户第一，重视个人，争取利润”——即每个员工都有他的重要性，尊重每一个员工的价值。惠普还创下先例，采用隔间式的办公室，体现一律平等的精神。公司结构也是前所未有的，每个部门都有自己的销售、研发和生产人马，各自完成自己部门的利润指标。在硅谷，由于高科技公司特有的高利润和风险性，今天的辉煌很可能就是明天的明日黄花，一种新产品的滞销，都会使一家大公司倒闭，这里的人看不到明天，“金钱驱动”的理念是很多公司所奉行的，公司之间尔虞我诈，相互挖墙脚的事情屡有发生，硅谷一时间沦为高科技人员的角斗场。但帕卡德却采取了完全不同的管理方式，包括对员工提供尽可能周全的福利计划，以及对员工的充分信任。因为帕卡德意识到，对待一个企业最重要的，不是技术，而是人才，雇员的工作质量对公司信誉有直接影响。所以，惠普公司给员工几乎完美的工作保障。

休利特的惠普之道：“稍微有些变化”

“稍微有些变化”之一就是休利特打算接纳女性成为领导者，“我们对她们太大材小用了”。不过，要真这么干可没有那么简单。经理们只能适应穿着性感的女秘书，同时在有女士参加的经理人会议上讲一些黄色笑话就相当不合适。经理们依然清晰地记得帕卡德曾经哼唱过的小调：“我爸爸是埃迪斯通的灯塔看守人，有天晚上他和一位美人鱼肌肤相亲。”休利特至少看起来有点像女权主义的支持者，他在1974年的某一天带着不容置疑的自豪感告诉一位新闻记者，惠普正在为有才能的女性打开通道，她们在惠普可以成为车间主任或者经理。而且他还坚定地说：“（她们）明明具备成为管理者的才能，却从未想过自己有领导才能。”

变化之二是休利特改革了选拔什么样的人进入领导层。休利特在这一点上与帕卡德有着天然的区别。当然，一个更为合理的解释是惠普进入了到大学去招募MBA的阶段了。帕卡德在草创年代形成的不拘一格提拔人才的做法走到头了，是该职业化的年代了。不过，任何人都难免怀旧，尤其是值得怀念的昨日。老惠普人担心新经理们因为懂得做规范的财物报表自视甚高，可能会冲淡惠普之道。可是这个时候，首席执行官是休利特。

约翰·杨时期的的惠普之道：

随着惠普的发展，惠普之道导致惠普的官僚体制的危害性越来越明显。那些需要做出及时和明智决定的问题，被一层层设有难以操作的委员会的管理机构拖延了下去。这使惠普的业绩明显处于停缓状态。

卢·普拉特：发扬光大“惠普之道”

在19901992年的重组期间，普拉特负责公司计算机系统部门。两位创始者很快将公司的帅印移交给这位一向对公司忠心耿耿的员工。

普拉特不负众望，很快就扭转了公司局面。1993年9月，当公司共同创始人Packard因肺炎突然去世后，普拉特就接替了公司董事会主席一职。

由于这次成功的公司重组，普拉特赢得了同行的广泛尊重，也成为公司重组的典型案例。在主席兼CEO 的普拉特指挥下，1993年底，HP就跃升为美国第二大PC厂商和最大的打印机制造商。普拉特将发展重点放在不断增长的计算机以及业界依靠的打印机生产线上。HP在厂商纷纷进入PC业的10年中，始终按兵不动，直到80年代中期才开始涉足PC业务。

为迎头赶上，追回失去的时间，普拉特领导的计算机硬件制造与销售业务决定直接面向经销商，这在公司历史上尚属首次，因为HP以前一直依靠直销。这种改变大大刺激了增长，提升了利润收入。如今，HP在中、低端用户的硬件业务已经牢牢站住脚跟，成为最大的厂商之一。最近，公司又在笔记本电脑和PDA技术方面获得较大增长。普拉特的领导技巧就是在保持公司传统价值的基础上，如何进行管理改革。他的管理风格成功的核心就是强调分权，还权于民的哲学。他鼓励员工敢冒风险并为公司的长远发展发挥个人智慧。

卡莉·菲奥莉娜：改造“惠普文化“的失败之旅

1、推动惠普改名 Hewlett Packard——HP，淡化家族色彩

2、改变价值观和做事方式稳健、协作、人本——速度、变革、市场，原核心价值观“尊重员工”被排在最后

3、自己改变平民、低调的作风，买专机

4、借助外力——并购康柏。用康柏文化稀释惠普之道。

马克·赫德：惠普之道的“审判”

执掌惠普之前，赫德以擅长削减成本而出名，接任惠普CEO半年内，赫德即对外宣布裁员1.45万人的计划。在其前任菲奥莉娜之前，惠普从未进行过大规模的裁员，原因很大程度上是这家公司一直在遵守引以为傲的“惠普之道”，其中包括尽量替员工考虑、持续创新、保持与客户良好关系等原则，这也是惠普区别于IBM、思科等企业的特质。相比前任们，唯数字至上的赫德在背离以人为本的惠普之道上走得更远。在大量削减成本之外，赫德对效率的要求极为严苛，希望对员工注入永不满足、渴望扩张的文化，经理们常常担心无法完成赫德制定的无情目标。

赫德主导的历次收购和重组—2008年收购EDS让惠普在IT服务业得以直接向领先者IBM发起挑战；2009年收购3Com则对思科高利润的领域发起了冲击；最近一笔收购Palm完成了对未来移动市场的布局，无一不让其治下的惠普显得雄心勃勃，并将惠普由一家主要靠打印机业务盈利的公司改造成赢利点更加丰富的全方位商业机器。

以业绩为中心的马克·赫德带领惠普走出危机时期，贡献了漂亮的增长数字，但当企业走进快速发展轨道，并与这个庞大帝国所尊崇的理念渐行渐远之时，赫德最终倒在了惠普所倡导的“准则和标准”之下。

最为直接的后果是，惠普正在重新物色一位新的领袖。可以预见，无论是否回归“惠普之道”，新领导者首先不得不面对的是：马克·赫德的表现已经设置了很高的门槛，要超越他并非易事。