精益六西格玛工具学习

确起来，求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。
门店批改 等待时间
太长
其他公司 报价比平
安低
快递人员 没有按约 定时间送
保单
购买你们 多个产品 可以一次
搞定
应用新科 技提升承
保效率
把控好承 保定价的
风险
保障条款 的介绍不 清晰，难
懂
跟你接触 一次就可 以搞定投
保
VO VO CB
希望对好 客户的保 费更便宜
因此,在测量系统得到验证之前,在项目中应把 它作为一个重要的X变量来考虑;
20
常用工具介绍——寻找关键原因（帕累托图）
帕累托图（20/80原则）：一般而言，80%的问题是由20%的因素造成的。
帕累托图，提供了我们在没法面面俱到的状况下，抓住关键的方法。而是否关键又不是靠直觉判 断来的，而是有数据依据的，并用图形来加强表示。
6
小结
1. 定义准确 “客户” 2. 定义准确 “问题”-Y
3. 利用工具辅助明确改善的方向 4. 建立项目团队和立项表
D
Y=f(X) Y’= f ( x1’, x2’…)
1. 测量什么？ 2. 现在的测量方法？可靠性？ 3. 设计测量计划
4. 找到所有的影响原因 -Y=f(x1, x2…)
5. 按重要程度排序，锁定重点关注的原因
I 改进
5
C控制
范围太广，问题不够聚 焦：
自我中心
经验主义
范围太广 成员单一
埋头干活
项目成员都来自同一个部门，思维 固化
凭感觉预设立场，没 有用数据说话。
因为时间紧迫，直接 开始干活。没有花时 间静心想清楚问题和 方向，须知磨刀不误 砍柴工！
18
DMAIC详解——M 找到若干原因（X）
1
D定义
解决什么问题？
集团绩效指标
力争2年内实现 海外上市。
销售收入达到** 亿元。
成为全球领先的 **公司
公司绩效指标
2014年，通过推 进持续改进活动
， **企业生产成本
要求降低 0.5%
部门绩效指标 XXXXXXXXX XXXXXXXXX XXXXXXXXX
项目改善指标
XXXXXXXXX XXXXXXXXX
VOP流程的声音—找到存在问题的流程。
这个电视遥控器应该 使用方便。 我不能摸到电视后面 所有的连接器。
我希望与理赔服务人 员谈话，不要等待。
希望了解遥控器。 希望能够在电视前面 就能摸到后面的连接器。
每个功能都应该不需 要操作手册就可以理解。 可以在1秒钟内从电 视前端摸索到连接器。
希望尽快与理赔人谈 话知道赔付结果
理赔人应该在接报案 1分钟内联系客户，预 约理赔时间，3天内得 出赔付结论
•控制图 •统计过程控制 •防错 •过程能力指数 •PDCA •标准操作程度 •过程文件控制 •标准化作业流程
问题 Questions
• 这么多工具，都有用吗？
• 我又不是学统计的，怎么做？
• 工具用到项目上，数据却不是想要的结果， 怎么办？
6 工具应用不是固定的，应依据各阶段的需求灵活应用
9
DMAIC详解——D 找到问题 （Y）
点
出差外 地时无 法取单
提供 年检 提醒 服务
给我的 保单不 要错了
保单批改 只能去门 店办理， 很不方便
快递人员 送错单
没有人提
醒我续保
找到真
正的承
不知道如何
保风险
查询已购买
保单的信息
保单批改
时要提供
的材料很
录入车架号、
多
身份证号等 长字段容易
出错
平安投保的 资料比其他 公司多，是
否可以简化？
注：蓝色部分表示VOC ；灰色部分表示VOB
更高利润 更省成本 更好维护 更少差错 更少人力 ……
实现组织 价值
4
六西格玛价值观
以客户为中心
聚焦于过程改进 基于数据和事实的管理
有预见的积极管理 无边界合作
追求
“0”
缺陷
追求完美，容忍失败
六西格玛管理: 变革的管理，持续改进，最终达到顾客满意的高品质
5
教学大纲
何谓6σ 六西格玛五步法精要 六西格玛五步法之工具应用 六西格玛方法论共括
之间的交流
还有一种是以本单位历史较高水平为改进目标。
16
D 定义阶段实践的方法
确定项目范围
收集客户要求 （VOC、亲和图）
客户要求转化为以CTQ
定义项目
组建团队
确定项目目标
17
DMAIC详解——定义问题的常见误区
1
D定义
只看自身工作范围内需 要做什么，没有关注客 户要的是什么?
2
M测量
3
A分析
4
决定哪些是流程所需的主要原 料、资讯、产品
决定什么对流程而言必不可缺 少
决定什么在转换过程中被消耗
决定谁将提供这些输入
对于输入的要求，清晰、明确
11
常用工具介绍——需要解决什么问题？（VOB、VOC、VOP）
VOB战略的声音—从企业最高层制定的愿景目标，分
解出各个二级单位的业绩目标，再依次逐级分解得到各单位或 个人的业绩目标。
C&E
FMEA
……
19
常用工具介绍——测量系统分析（测量者、测量对象、测量方法）
一般而言，总偏差 = 测量偏差 X 测量系统偏差（可靠性）
测量系统分析：
1. 评估测量仪器； 2. 将两种不同的测量方法进行比较； 3. 对可能存在问题的测量方法进行评估； 4. 确定并解决测量系统误差问题；
理想的测量系统是测量时 能够反映出“真值”。
占的时间太长
“不能理解专门用语” 不确实
容易读，容易回答的 形式
容易读，容易 理解
完成咨询时间是 5分钟以内.
99%顾客只读说明书一次 就能理解
“ 希望设备不要出 故障”
经常出故障
设备稼动性
设备的稼动率是 99.9%
“设备没有按时动作“ 完成
设置时间太长
设置快
有心要设置在 4小时内
常用工具介绍——确定项目目标（标杆法）
收据收集原则：
一般选出 2-3名作业者 一般选择 10个样本为被测对象 每个作业者通常对每个样本反复测量2-3
次 随机抽样是非常重要的。
所选样本要能很好地代表工程
要以工程内平时做检查工作的作业者为 评价对象
作业者在测量过程中不准知道样本属性 的信息
误区要清醒：
测量值通常不是绝对的,它是测量流程的结果, 与其他流程一样也具有散布;
为什么？ 高水平问题 责任险差错率高
为什么？ 1st范围
责任险医疗案件的理算 环节差错率高
本项目与部门关键绩效指标和公司关键绩效指标密切相关。对部门绩效指标 或公司绩效指标的贡献度分别是 ? %和 ? %
VOC客户的声音—从客户角度出发，将客户声音转
换成项目指标。
客户说：
实际他是想要： 我们应该做到：
标杆法：既可以比较行业内的企业也可以比较行业外的企业，通过比 较找出自身的不足，和他人的优势；
标杆法分三类：
为什么使用标杆法？ • 建立可行的目标 • 紧迫感 • 鼓励创造性的思维 • 对本行业有个更好的了解
功能性
不考虑行业之间的差别 激进的改革目标
竞争性
同行业的领先者 相同操作流程的优秀
企业
内部
本企业内部不同业 务单元、不同部门
亲和图
树状图
得到的结果 确定需要解决的问题 界定项目范围
5Why分析 头脑风暴 ……
10
常用工具介绍——在什么范围内解决问题（SIPOC宏观流程图）
SIPOC宏观流程图绘制步骤：
供应商
输入
流程
6
每个输入 的供应者 是？
5
流程需要 的输入是？
1
流程是？
7
流程对输 入的要求
输出
2
流程输出 是？
客户
3
每个输出 的客户是？
13
常用工具介绍——“CTQ树图”可将客户需求转化为项目指标
CTQ树图：
将关键客户要求层层展开，转 化为可量化的项目输出指标
举例
步骤：
难 点
① 识别客户 ② 识别客户需求 ③ 识别第一层客户需求 ④ 逐层细化到适当的层次 ⑤ 确认这些要求，以确保CTQ树图反映客户
需求 ⑥ 将客户需求翻译为可量化的指标
是否可开 设违章提 醒与咨询
通道
提升承保 时效
发送一些汽 车保养、天 气变化、道 路情况等方
面的短信
时效
品质
承保时效快 多产品快速承保
录入差错率低 准确配送
VOB VOC
便捷
保险责任要通俗 一次接触完成承 保 多产品一次完成 承保 及时提醒续保 随时随地办理承 保或批改 简化资料 便捷查询保单信 息
1
D定义
解决什么问题？
步骤
业务或流程中是否存 2 在问题？
M测量
最主要的问题是什么？
D1、识别问题、找到缺陷 D2、聚焦关键问题 D3、衡量指标
3
A分析
4
I 改进
5
C控制
用什么指标来衡量这
D4、预期财务效果及其影响
个问题？
• 问题应以客户为中心
客户的关键
业务的关键
• 显著的原因
宏观流程图
VOC、VOP、 VOB声音分析
8
常用工具举例
D（定义）
•头脑风暴 •SDCA分析 •亲和图 •因果图 •VOC\VOB •SIPOC •平衡记分卡 •力场图 •帕累托图 •SMART
M（测量）
•排列图 •劣质成本分析 •因果图 •PDCA分析 •水平对比法 •过程流程图 •直方图 •测量系统分析 •趋势图 •失效模式分析 •检查表 •过程能力指数 •抽样计划 •快赢措施
步骤： 1. 分门别类收集数据 2. 统计各个类别出现的频率/次数 3. 纵轴代表频率，横轴代表导致问题发生的因素，按频率递减的顺序绘制直方图 4. 计算每个排序因素的累计百分比值，描曲线。 5. 分析数据，找出主要原因
好处：
1. 抓主要矛盾；
关键原因
2. 事半功倍； 3. 形象直观。
结论：对车物理算核赔各流程耗时
实现率
>= 95% <= 76PPM
>=95%
透明的信息 员工绩效管理的各类规则、制度 、绩效过程数据及结论透明、公 开，便于查询及目标管理
信息可查询率
>= 99.5%
14
根据顾客要求事项挖掘潜在的Project
从VOC 解释CTQ的例子
顾客的心情 VOC
调查
主要 Issue
CCR
解释 CTQ
“不喜欢回答这种 咨询”
客户描述
驱动器
客户需求
输出指标
规格
员工绩效管理
可靠的数据 优化的效率
规则系统化：绩效管理的关键规
则能够植入系统，确保得到有效 规则系统化率
执行,
数据系统化：各环节绩效数据（
从作业数据到绩效结论）实现系 统无缝对接，不能人为随意调整
数据人为调整率
， 作业产能、品质、特殊工时数据 绩效数据统计24小时
统计能够在24小时内实现
A(分析)
•头脑风暴 •抽样计划 •因果图 •假设检验 •PDSA •多变量图 •审核 •相关分析 •回归分析 •水平对比法 •方差分析 •5S法 •试验设计
I(改善)
•试验设计 •测量系统分析 •质量功能展开 •过程分析 •正交试验 •响应曲面法 •EVOP •失效模式分析 •5S •防错
C（控制）
精益六西格玛工具学习
教学大纲
何谓6σ 六西格玛五步法精要 六西格玛五步法之工具应用 六西格玛方法论共括
2
教学大纲 何谓6σ 六西格玛五步法精要 六西格玛五步法之工具应用
3
客户为什么要选择你？
仅解决 1 个问题： 客户为什么选择你？
以客户为 中心
故障率最低 速度最快 投诉最少 最省心 最便捷 ……
运用Pareto图分析，得出案件信息审 核及综合理算环节耗时最高，分别为 118s和42s,占车物审核流程总时长的 91%
4
客户对输 出的要求
1
从流程图开始 决定流程的起点与終点 从宏观的角度, 将主要活
动限定在3-7个方块 用动词表述主要活动的本
质
2 34
百度文库
567
客户驱动
决定主要的输出
输出包括产品、服务、决策资 讯
立足于端到端流程，确定谁将 会最终接受这些输出
对于输出的要求，包括明示的、 潜在的
1. 这些工作真的有助我们达到目标？
2. 解决那些“X”更具价值？
1. 怎样让大家都会 2. 怎样让大家都用 3. 怎样让大家出效果
CI 我们搞定它了吗？
1. 确定改善的顺序，找到改善办法 2. 不断验证，确定措施有效
7
教学大纲
何谓6σ 六西格玛五步法精要 六西格玛五步法之工具应用 六西格玛方法论共括
企财险产品利润太低？
赔付成本过高 销售价格过低
COR<98% 产品定价……
为什么？ 2nd范围 ？
责任险医疗案件理算 环节，超过8种计算 规则，需人工判断操 作
我不知道
当你不再继续问“为什么？”时， 你可能已经发现了停止点。
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常用工具介绍——“亲和图”可将声音归纳整理，使问题清晰
把大量收集到的事实、意见等语言资料，按相互亲和性(相近性)归纳整理，使问题明
步骤
得到的结果
2
M测量
关键问题数据可靠吗？
影响关键问题的所有 原因有哪些？
3
A分析
4
I 改进
哪些是主要因素？
其中哪些原因可以快 赢解决？
5
C控制
MSA
帕累托图
M5、测量系统分析，验证数据可靠
M6、找到所有原因
找到若干原因
M7、确定主要影响因素
寻找解决问题的方向
M8、可以简单解决的，快赢解决！
鱼骨图 过程流程图 头脑风暴