LSS精益六西格玛(的成功实施、失败原因与案例分析(Lean Six Sigma,简写为LSS)

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透过失败事例看六西格玛成功之路

透过失败事例看六西格玛成功之路

透过失败事例看六西格玛成功之路多年来,我们一直在为企业提供咨询服务,也一直在思考和探索六西格玛理念在中国的最佳实践。

本文认为有三个关键问题1.企业到底需要什么2.如何实施六西格玛3.咨询公司应该做什么首个问题看似非常简单,可深入分析就会发现相关方的需求和行动是不一致的。

就企业而言,高层需要产品质量快速显著改善,不关心方法和过程,只要求结果;项目团队需要轻松有效地解决问题,不关心形式,只要求实用;质量部需要提高质量管理水平和能力,更关注方法和过程;咨询公司则需要把六西格玛卖出去盈利,最关心客户是否选择和认可六西格玛。

第二个问题很大也最重要。

六西格玛进入中国超过十年了,国外所备成功的经验和做法也被广泛传播和效仿,但为何实践者众多、成功者寥寥? 即便是动机最纯洁、态度最认真、行动最务实的企业也没有取得完全令人信服的效果?天行健认为不能把责任归于企业,指责其有这样那样的问题和原因。

中国企业的文化背景、管理基础和中国人的思维习惯、意识观念是不能回避、无法彻底改变也无需彻底改变的现状,人云亦云、生搬硬套是不可能让中国实现超越的。

所以在中国企业实施六西格玛一定要兼顾系统和局部,甚至要把结构性和基础性的问题优先解决。

而传统六西格玛对系统性问题关注不够,这是最需要完善和补充的。

还有很多其它问题,比如当前六西格玛作用更多体现在技术层面,其战略层面的作用如何发挥?六西格玛如何逐渐融入正常管理过程而彻底解决与业务脱节的现象?如何能实现经营问题项目化的六西格玛最高境界?限于篇幅,不在这里重复。

第三个问题与咨询公司的职业道德和职业能力有关。

但不遵守基本理论的种种行为:包装忽悠、过度承诺至恶意欺骗,必将失去客户的信任,最终毁灭自身的利益。

精益六西格玛案例分析

精益六西格玛案例分析

精益六西格玛案例分析精益六西格玛(Lean Six Sigma)是一种流程改进和质量管理方法,结合了精益生产和六西格玛方法。

精益生产强调消除浪费和优化价值流程,而六西格玛强调通过减少变异性提高质量和效率。

本文将介绍一个精益六西格玛的案例,以展示其在组织中的应用及效果。

案例背景:汽车制造公司在生产中遇到了一些质量问题,例如生产线停机、生产末端退货率高等。

公司决定采用精益六西格玛方法优化生产流程。

1.理解客户需求:通过调查客户需求和对比竞争对手,公司发现产品的外观质量和可靠性是客户最关注的两个方面。

因此,优化生产流程需要着重解决这两个问题。

2.建立指标:为了衡量改进的效果,公司建立了一些指标,如生产线的停机时间、产品外观缺陷率等。

3.流程分析:公司对生产线的每个环节进行流程分析,找出潜在的浪费并制定改进方案。

例如,通过重新布置车间设备,减少取料时间;通过培训员工并提供错误防范措施,减少人为失误。

4.数据收集:公司开始收集与问题相关的数据,如停机记录、退货率等,并将其整理成可分析的格式。

5.统计分析:公司使用六西格玛方法对数据进行统计分析,找出问题的根本原因。

例如,通过回归分析,公司发现停机时间与设备故障次数有相关性,因此可以通过提高设备的可靠性来减少停机时间。

6.解决问题:公司根据数据和分析结果制定了一些解决方案,如增加设备维护频率、招聘更有经验的操作员等。

7.测试和验证:公司对解决方案进行测试,并跟踪指标的变化。

例如,公司实施了新的设备维护计划,并在一段时间后再次收集停机数据进行对比分析。

8.控制和持续改进:公司建立了一套控制措施,以确保改进效果的持续。

例如,定期对生产线进行巡检,培训新员工并提供继续教育,以保持高质量的生产。

通过采用精益六西格玛方法,该汽车制造公司取得了显著的改进效果。

例如,生产线的停机时间减少了50%;产品外观缺陷率下降了30%;退货率减少了20%。

这些改进不仅提高了产品质量和可靠性,还降低了生产成本。

企业不推行精益六西格玛的五大原因

企业不推行精益六西格玛的五大原因

企业不推行精益六西格玛的五大原因大多数企业和制造商都听说过精益和六西格玛战略。

事实上,世界各地的企业多年来一直在使用这些极其强大的工具。

他们帮助改进了流程,提高了业务生产率。

总的来说,它们带来了更丰富的客户体验。

然而,不幸的是,许多企业尚未发现精益六西格玛的真正价值。

事实上,公司不使用精益六西格玛有几个原因。

虽然有些原因确实是正确的,但另一些是需要消除的误解。

1、缺乏信息和意识通常情况下,企业不会自觉使用精益六西格玛方法,因为他们并不真正知道这是什么。

甚至仍有一些组织没有听说过六西格玛方法,这似乎令人惊讶,但考虑到该方法只是在制造业中广泛使用,且较少接触外部环境,这也就不足为奇了。

2、LSS仅适用于大公司这是一个广泛存在的误解。

许多企业认为这种方法只适用于大公司。

这是完全不真实的。

即使是员工少于10人的最小公司,也会使用这种方法来改进流程和简化服务。

在其他时候,公司可能只是选择精益,而将六西格玛抛在脑后。

然而,这两种方法携手并用,可以消除各自的缺点。

精益原则加快了业务产出,而六西格玛方法有助于提高质量。

3、实施精益六西格玛需要高额的费用一些企业远离精益六西格玛方法,认为它涉及过高的成本。

实际上,这个过程可以由几个经过绿带培训的关键人员开始。

即使对过程有了基本的了解,也很容易开始使用六西格玛方法。

正如前面所说的,重要的是开始学习。

4、LSS仅适用于制造商这是最大的误解之一。

虽然这种方法最初被制造商用来减少浪费,但现在它是一种普遍的方法,在世界各地都被使用。

它被认为在涉及周期性流程的服务和事务环境中很有用。

5、对变革的恐惧这是许多企业不采用LSS技术的最常见原因之一。

对未知的恐惧阻止了企业走向伟大。

这与缺乏信息和意识的情况类似。

最好是企业进行自我教育,让自己了解该领域的发展,以便更好地理解流程和方法。

事实证明,精益六西格玛是一个非常强大的工具,已经在许多行业和部门证明了它的作用。

然而,仍有一些误解阻碍了企业从这一奇妙方法的力量中受益。

六西格玛管理推行失败的根本原因

六西格玛管理推行失败的根本原因

六西格玛管理推行失败的根本原因精益生产与六西格玛管理应该是近些年中国企业提到的最多的管理方法。

而推行这两种方法的企业,有成功的,也有失败的。

尤其是对六西格玛来说,更有点空中楼阁的味道,所以一旦看到那些失败的企业,许多人就会产生“六西格玛没什么用”的观念。

实质上,任何管理方法都有其成功之处,但同时也有其局限,这个局限可能不是方法理论本身的局限,而是在实际应用上不能因地制宜而造成的局限。

实际来说,换一个问题,如果六西格玛无用,为什么全球500强当中有50%以上的企业都推行六西格玛呢?凡是推行成功的企业都说其有用,凡是推行不成功的企业则说其无用,所以说关键的问题不是六西格玛有没有用,而是看你的企业怎么用,不能因“不擅用”就认为“没有用”。

那么,那些引用推行六西格玛管理却最终“水土不服”的企业,问题又出现在哪里呢?1、企业只是抱着试试看的态度来推行六西格玛项目,推行部门只是当作任务来完成,往往是活动一阵风,事后一场空;2、推行六西格玛是通常是面对整个组织的,需要和各个部门打交道,而组织给予推进部门的授权不够、资源不足,推行的阻力和困难难以克服,工作无法展开,自然会导致推行的失败;3、企业没有长期的规划、浅尝即止,很多企业希望六西格玛能立竿见影,若在短的时间内推行不顺利、成果不大,继而失去了继续推行的信心,并对六西格玛给予否定;根据博革咨询的多年的行业经验来看,推行失败的根本原因主要是企业没有将六西格玛上升到战略的层面,只是将六西格玛当作一个工具,而不是当作一个管理系统来推行,认为经过了培训,员工们懂得了一些六西格玛工具,就能给企业带来显著变化,其实不然,正真能够推动企业生产力发展的是六西格玛文化,而不是六西格玛的一些工具,这是一种大家齐心协力、众志成城的一种文化,是一种围绕客户需求和公司的战略目标不断完善自我、部门流程的一种追求完美的文化。

六西格玛管理推行失败的原因总结

六西格玛管理推行失败的原因总结

六西格玛管理推行失败的原因总结谈到失败好像总是一件难堪的事,谈到自己的失败经历,尤其是在面对客户的时候。

问题是,你和你的客户是否真的做好了变革的准备。

变革不是一件容易的事,在众多寻求变革的企业中,成功者只占很少一部分,这一部分有多少?不足10%!并非是这些管理方法和工具出了问题,而是再好的管理理论也必须有企业改善文化的支持。

从精益生产中我们看到了丰田的成功,2004年,丰田的汽车销量仅比通用少56万辆位列第二,而其年度纯利润却别比美国“三大汽车厂”的合计利润还要多,达到了113亿美元,利润率更是高达6.7%,而通用只有1.9%。

在中国,也已经有很多企业都在学习丰田生产方式,但学有所成者却是少之又少,为什么?没有一个长期的经营理念和改善型文化支持!丰田生产方式(TPS:Toyota Production System)仅仅是丰田制造汽车的方法,真正给丰田带来持续成功的是其经营管理模式,即丰田模式(The Toyota Way),它同丰田生产方式一道被称为丰田DNA的双螺旋。

从六西格玛管理法的推行中我们看到了GE、摩托罗拉的成功,而众多推行六西格玛失败的企业也证明,相对于其他革新方法来讲,六西格玛变革成功的难度更大,更需要高层领导者始终如一的固执般的坚持,因为成功往往就在于坚持了最后一步。

选择六西格玛还是选择精益生产,其实并不重要,即使是选择如ISO9000标准的实效化推行,也可以获得显著的改进,遗憾的是,有近90%的企业,推行的ISO9000标准是内外两层皮,就是为了取得那样一个证书,某些咨询公司为了自己的利益,会替你编写文件,几乎是照搬套用,某些认证公司为了自己的市场占有率,明知不符合颁证要求,却先发给你证书,然后非常善意地提醒你,以后必须得改,颇有点下不为例的意思。

实在是自欺欺人!凡事皆有目的,而方法是为目的和目标服务的。

领导者界定了什么样的目标就决定了下属员工的努力方向。

在我咨询过的一个企业,领导者选择推行精益生产竟然是为了营销宣传的目的,做几次培训,拍几张照片,准备一些资料,网站上宣传一番就可以了,而不愿意投入更多得精力和资源。

浅析精益六西格玛失败八大原因

浅析精益六西格玛失败八大原因

浅析精益六西格玛失败八大原因近年来,宣称在企业内推行精益六西格因而取得重大成效者不在少数,然而却鲜少耳闻某一企业真正落实精益六西格玛进而改变公司持续改善文化。

使得推行精益六西格玛成为一个追求流行的活动,这是一个有趣的现象。

为何相同的管理方法在企业中推行,西方企业及东方企业会得到不同的结果呢?有些研究者归咎于东西方文化差异造成。

但是,仍未能解释为何东方企业在推行初期可以得到相当耀眼的成果后却无法持续落实的原因。

因此,若仅由精益六西格玛的面向讨论落实深化程度可能有所不足。

本文根据国内企业现象分析精益六西格玛失败八大原因:原因1:没有足够的紧迫感许多企业推行精益六西格玛的主要理由通常来自于客户的要求或是质量稽查。

此一现象在电子相关产业尤为常见。

来自客户要求对于推行精益六西格玛等此一类型变革是很好的起点。

但是如果不加以加强宣传以及强化此一议题的严重性,推动精益六西格玛的动力很容易消磨殆尽,尤其当客户要求力度减缓时,很容易过往的努力在一瞬间化为过眼云烟。

原因2:没有建立强大的领导同盟精益六西格玛的推行过程中,经常会设立一个推动小组或是持续改善办公室负责整个项目及后续管理工作的推展。

但是这样一个组织团队,很多企业仅将其设置在质量部门或是生产单位下的一个临时编制组织。

这样设置基本的考虑主要认为精益六西格玛推行主要着眼于质量改善方面。

精益六西格玛项目虽源自于质量改善,然而精益六西格玛项目通常需要跨越许多部门并且共同合作执行。

其次,这个组织设立在质量部门之下,很容易被企业员工认定为是一个质量改善的活动,因而企业内部员工认为这类的持续改善工作是增加他们工作量的苦差事。

最后,由于层级设定的错误,管理高层的关注度及决心容易被怀疑及误解,因此,整体精益六西格玛的推行及落实容易遭受阻碍,参与推行成员投入热情消磨殆尽,致使最后整个推行结果又回到原点。

原因3:缺乏明确愿景正如错误一中所描述,许多的紧迫感来自于客户的要求,并不是企业组织内部真正自觉发现的企业危机,也无法说明客户到底要求什么?正因为如此,公司管理阶层以及推动小组,无法提出一个明确想要达到企业状态,而常以”我们要达到六西格玛的制程努力”的口号当作一个说法,虽然这是源自于精益六西格玛原始精神,但是很难引起内部员工的共鸣。

六西格玛质量管理实践体会及案例分析

六西格玛质量管理实践体会及案例分析

六西格玛质量管理实践体会及案例分析武钢成功推行六西格玛管理的实践体会1、在实施六西格玛管理中应避免的认识上的误区(1) 误区之一:只有优秀的组织才能成功地实施六西格玛管理我国的许多组织在推行六西格玛管理方法时,普遍存在一种担忧:六西格玛管理是国外优秀组织采用的方法,而国内的组织科学管理基础薄弱,许多基础的管理工作都没有做好,不一定具备推行六西格玛管理的条件。

存在这种担忧是可以理解的,但是,我们知道,六西格玛管理是一种管理的理念和方法,不再是一种单纯的质量指标,它的核心思想是过程的优化,通过提高组织核心业务的过程能力,使过程的输出与顾客的期望之间的偏差降至最低,从而有效减少过程中因弥补缺陷而造成的成本和生产周期的损失,同时,显著地提高顾客满意度和组织的收益。

因此,是否能够成功实施六西格玛管理与组织目前的质量水平关系不大,“只有优秀的组织才能成功实施六西格玛管理”的认识是不正确的。

不论是管理基础好的组织还是管理基础相对薄弱的组织,也不论是大组织还是小组织,在推行六西格玛管理战略时,都需要有一个成长的过程,需要在这个过程中构建实施六西格玛管理的基础,使自己不断具备将六西格玛管理推向深入的条件。

国内管理水平。

质量水平较低的组织更应在总结优秀组织推行成功的经验的基础上,实施六西格玛管理管理理念和管理方法,给自己提供了一种自我升华的阶梯和机会。

(2) 误区之二:实施六西格玛管理关键在于统计技术的应用我国组织在推行六西格玛管理中普遍存在的一个认识上的误区就是:实施六西格玛管理关键在于统计技术的应用,其结果是六西格玛管理推进变成了大规模的统计技术培训。

诚然,由于我国质量管理发展的历程中,跨越了统计技术阶段,统计技术的应用成为组织的一个非常薄弱的环节,无论在贯彻ISO9000标准还是在组织其它的质量改进活动中,许多组织都希望提高统计技术的应用水平。

六西格玛管理确实与统计技术的应用有着密切的关系,它是一种基于统计技术的过程和产品质量改进的方法,大量运用统计技术是其一个非常明显的特点。

导致6西格玛管理培训改进没有效果会是哪些因素导致的?

导致6西格玛管理培训改进没有效果会是哪些因素导致的?

导致6西格玛管理培训改进没有效果会是哪些因素导致的?我是来看评论的二、生产企业公司开展6西格玛咨询管理发展阶段如何实施?组织为了获得持续发展,需要不断地将六西格玛管理拓展(纵向、横向)到组织的所有方面。

如用六西格玛管理促进新技术的应用,促进产品创新和新市场的开发,以此获得最大程度的增长等。

另外,一个组织不是孤立存在的,上有若干个供应商、下有庞大的客户群,一个真正竞争力强的组织无不是打造了一个优秀的供应链系统。

在发展阶段,组织应该:1、完善六西格玛管理的组织结构,将其对六西格玛的管理职能充分展开。

2、拓展六西格玛管理的实施领域,比如将六西格玛管理沿供应链向供应商和顾客两端延伸。

3、开展六西格玛设计,促进新产品的开发和技术创新,提升组织的创新能力和行业的引导力、领导力。

通用电气公司通过六西格玛设计新产品获得了在世界上很多的第一,近几年一直保持市场的领先地位。

4、完善六西格玛管理培训体系,扩大培训范围,使组织的黑带、绿带保持一定的比例。

如通用电气公司。

黑带5%-6%,绿带70%-80%,每个部门都有自己的黑带D师,高级经理以上人员都是黑带。

5、完善六西格玛项目的跟踪、审核体系,保证已完成的改进项目持续产生效益,防止改进成果反弹、不能被保持。

6、强化企业最高管理层对六西格玛系统的定期管理评审,保证六西格玛管理系统按预期要求良好运转。

7、强化六西格玛管理体系与组织的经营过程和各项管理的有机结合,逐步使六西格玛管理成为日常工作的一部分。

三、我在北京想参加六西格玛绿带培训,六西格玛培训费用是怎样的??六西格玛培训分为:六西格玛绿带、六西格玛黑带、六西格玛设计等。

六西格玛绿带是六西格玛改善项目实施的主导者,是六西格玛方法论在企业推进的中坚力量,也是六西格玛改善文化的传播者。

相对于黑带而言,绿带不需要掌握过于复杂的数理统计理论和深度工具,只需掌握六西格玛方法论的思维逻辑,能够操作统计分析的软件(如Minitab),并且正确判读,就能够在黑带D师或黑带的指导下带领团队去实施六西格玛绿带项目改善。

LSS精益六西格玛(的成功实施、失败原因与案例分析(Lean Six Sigma,简写为LSS)

LSS精益六西格玛(的成功实施、失败原因与案例分析(Lean Six Sigma,简写为LSS)

精益六西格玛精益六西格玛((Lean Six Sigma,简写为LSS)目录[隐藏]∙ 1 什么是精益六西格玛o 1.1 精益生产o 1.2 六西格玛管理∙ 2 精益六西格玛基本支持要素[1]∙ 3 精益六西格玛驱动要素的构建[1]∙ 4 精益六西格玛方法、技术层面的实施[1]∙ 5 精益六西格玛系统层面的整合[1]∙ 6 精益六西格玛文化层面的形成[1]∙7 精益六西格玛管理的改善方向与目标∙8 精益六西格玛的必要性和可行性∙9 精益六西格玛的实施∙10 实施精益六西格玛失败的原因[2]∙11 精益六西格玛在物流中的应用[3]∙12 精益六西格玛案例分析[4]o12.1 精益六西格玛在GE的应用o12.2 GE推行精益六西格玛的启示∙13 参考文献[编辑]什么是精益六西格玛精益六西格玛是一种集成了两种非常重要又相互补充的改进技术的综合方法论.精益六西格玛同时关注消除浪费和降低变异。

精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合,其本质是消除浪费。

精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理,吸收两种生产模式的优点,弥补单个生产模式的不足,达到更佳的管理效果。

精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加,而是二者的互相补充、有机结合。

按照所能解决问题的范围,精益六西格玛包括了精益生产和六西格玛管理。

根据精益六西格玛解决具体问题的复杂程度和所用工具,我们把精益六西格玛活动分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动,其中精益改善活动全部采用精益生产的理论和方法,它解决的问题主要是简单的问题。

精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题,需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来。

传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题,例如控制一个过程的产品一次通过率;而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题,而且要解决那些与变异、效率等都有关的“综合性”复杂问题,例如不但要控制一个过程的产品一次通过率,还要优化整个生产流程,简化某些动作,缩短生产提前期,而且简化这些动作和过程变异的控制有直接联系。

【推荐下载】案例讨论:六西格玛实施的失败

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[键入文字]案例讨论:六西格玛实施的失败下面是一篇六西格玛实施的失败,尽管中国的本土企业开始有规模的实施六西格玛管理战略不过8、9年的时间,这些企业在提高核心业务流程的流程能力、降低运营成本的同时更好地满足了客户的需求。

 案例讨论:六西格玛实施的失败 尽管中国的本土企业开始有规模的实施六西格玛管理战略不过8、9年的时间,但在相当多的企业中已经初见成效,这些企业在提高核心业务流程的流程能力、降低运营成本的同时更好地满足了客户的需求。

有的企业用六西格玛的方法解决了长期未能解决的技术和管理难题。

更重要的是,六西格玛所倡导的追求完美、精益求精的行为规范开始形成新的企业文化,从根本上改变了企业的长期竞争力。

 但是也有一些企业,甚至是大型企业,未能成功的导入这一重要的管理举措。

这些企业虽然投入了一定的资源,但并没有收到预期的效果,六西格玛并没有给组织带来任何可以量化的管理效益或任何意义上的客户价值。

成功经验固然值得总结和学习,但前车之鉴却可以带给我们对六西格玛管理战略新的理解和成功实施的思路。

本文结合我们最近完成的对一个的企业实施六西格玛失败的调查,分析企业成功实施六西格玛的重要因素和实施中可能产生的几个典型误区,希望能对后来的中国本土企业的六西格玛实施起到示范和借鉴的作用。

 企业背景 南方电机制造集团有限公司(化名,如有企业与此名相同,则纯属巧合;本文里简称南方电机)是一家大型电机制造企业,是我国重要的大功率交直流电机和控制系统的制造基地之一。

该企业原隶属于一个中央产业部,改制后曾由地方管理,后在2001年核心资产经重组后上市(上市部分叫南方电机制造股份有限公司,国有股部分仍由集团公司持有)。

集团由国家国有资产管理委员会直接管理。

1。

案例分析:企业如何成功实施六西格玛管理

案例分析:企业如何成功实施六西格玛管理

案例分析:企业如何成功实施六西格玛管理尽管中国的本土企业开始有规模的实施六西格玛管理战略不过四年的时间,但在相当多的企业中已经初见成效,这些企业在提高核心业务流程的流程能力、降低运营成本的同时更好地满足了客户的需求。

有的企业用六西格玛的方法解决了长期未能解决的技术和管理难题。

更重要的是,六西格玛所倡导的追求完美、精益求精的行为规范开始形成新的企业文化,从根本上改变了企业的长期竞争力。

但是也有一些企业,甚至是大型企业,未能成功的导入这一重要的管理举措。

这些企业虽然投入了一定的资源,但并没有收到预期的效果,六西格玛并没有给组织带来任何可以量化的管理效益或任何意义上的客户价值。

成功经验固然值得总结和学习,但前车之鉴却可以带给我们对六西格玛管理战略新的理解和成功实施的思路。

本文结合我们最近完成的对一个的企业实施六西格玛失败的调查,分析企业成功实施六西格玛的重要因素和实施中可能产生的几个典型误区,希望能对后来的中国本土企业的六西格玛实施起到示范和借鉴的作用。

企业背景南方电机制造集团有限公司(化名,如有企业与此名相同,则纯属巧合;本文里简称南方电机)是一家大型电机制造企业,是我国重要的大功率交直流电机和控制系统的制造基地之一。

该企业原隶属于一个中央产业部,改制后曾由地方管理,后在2001年核心资产经重组后上市(上市部分叫南方电机制造股份有限公司,国有股部分仍由集团公司持有)。

集团由国家国有资产管理委员会直接管理。

集团2003年的总收入达到人民币153亿元,经营利润3.5亿元。

公司拥有员工人数超过两万,其中15%是各类管理和研发人员。

公司在研发方面的投入近几年都有大幅度的增长,其中相当一部分是国家的重点科研项目投入,公司设有一个电机专业的博士后流动站,与许多大学和科研机构有着十分紧密的合作关系。

随着跨国企业在中国采购规模的日益扩大,公司也成为许多大型欧美企业的部件和成套设备的供应商。

2003年全年的出口占到总销售收入的18%以上。

万科精益六西格玛((Lean Six Sigma,简写为LSS)

万科精益六西格玛((Lean Six Sigma,简写为LSS)

精益六西格玛是一种集成了两种非常重要又相互补充的改进技术的综合方法论.精益六西格玛同时关注消除浪费和降低变异。

精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合,其本质是消除浪费。

精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理,吸收两种生产模式的优点,弥补单个生产模式的不足,达到更佳的管理效果。

精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加,而是二者的互相补充、有机结合。

按照所能解决问题的范围,精益六西格玛包括了精益生产和六西格玛管理。

根据精益六西格玛解决具体问题的复杂程度和所用工具,我们把精益六西格玛活动分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动,其中精益改善活动全部采用精益生产的理论和方法,它解决的问题主要是简单的问题。

精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题,需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来。

传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题,例如控制一个过程的产品一次通过率;而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题,而且要解决那些与变异、效率等都有关的“综合性”复杂问题,例如不但要控制一个过程的产品一次通过率,还要优化整个生产流程,简化某些动作,缩短生产提前期,而且简化这些动作和过程变异的控制有直接联系。

通过实施精益六西格玛,组织流程可以在以下方面获得收益:∙减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定性、提高过程或产品的稳健性;∙减少在制品数量、减少库存、降低成本;∙缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解和响应顾客需求;∙改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源;∙提高顾客满意度、提高市场占有率。

精益生产精益生产源于20世纪六、七十年代早期的丰田生产方式,在丰田经过多年不懈的努力取得巨大成功之后,美国研究机构对丰田生产方式进行研究分析之后提炼出了这种生产方式的精髓,那就是精益生产。

精益生产认为任何生产过程中都存在着各种各样的浪费,必须从顾客的角度出发,应用价值流的分析方法,分析并且去除一切不增加价值的流程。

六西格玛培训公司浅述企业实施6西格玛不成功的重要原因

六西格玛培训公司浅述企业实施6西格玛不成功的重要原因

六西格玛培训公司浅述企业实施6西格玛不成功的重要原因俗话说成功者的成功都是相似的,而失败者则各有其失败的原因。

同样在六西格玛管理的推行上也是如此。

成功的企业基本上做到了六西格玛实施的基本要素,而不成功的企业则是在实施过程存在这样或那样的问题,造成实施条件发生了缺失,从而导致了失败。

失败的原因大致有下面几种:1、缺少推行战略规划六西格玛管理是一个从上到下的过程,需要高层领导的战略部署层次的重视。

很多公司在推行六西格玛管理模式时没有制定一个类似三年规划或五年规划的发展目标,从而不能对长期目标加以细化到年度目标去监控实施,并从年度目标去展望长远目标。

好多中国企业要么没有六西格玛战略,要么把它排在战略部署靠后的位置。

通常做得优秀的企业,会制定有短期规划(一般一年左右培养部分GB/BB,提高认知度),中期规划(一般两年左右继续培养GB/BB,扩大影响面),长期规划(一般三年以上),用3-5期(通常3-5年)来培养和锻炼自己的队伍。

2、缺少标准化的六西格玛管理体系很多中国企业缺少一个完整的六西格玛管理体系。

而一个完整的六西格玛管理体系是保证六西格玛管理在企业生根,稳步推进的重要保证。

3、未从人本主义出发培植六西格玛文化大多数公司在推行六西格玛管理时都按六西格玛的DMAIC流程开展项目,并规定参加项目是员工的职责之一。

但很多公司仅停留在做项目阶段,期望通过做项目来增进收益。

提高收益固然没错,但如何培育企业的六西格玛文化做到全员参与才是企业走向成熟六西格的标志。

4、急于求成部分企业在到六西格玛的作用之后走到另一个极端——急于求成,想马上见效益,想要所有的业务都达到六西格玛水平。

短期内推行上百个项目。

文章来源:/liuxigemaguanli/762.html。

案例分析-精益六西格玛物流

案例分析-精益六西格玛物流

案例分析:精益六西格玛物流随着市场竞争的加剧,质量和速度都成了企业制胜不可或缺的条件。

传统的精益管理是一种消退铺张、提高速度与生产率的方法,关注流程速度与效率的方法,主要偏向于对企业流程速度的改善,它衡量的是,为满意客户要求而进行的操作的快速性。

一种消退缺陷并削减流程波动的方法,主要偏向于对企业流程质量的掌握,它衡量的是为满意客户要求而进行的操作的牢靠性。

因此,只有精益或者6西格玛都不能使企业在质量和速度两方面达到世界级企业的目标,精益6西格玛应运而生。

一. 精益6西格玛虽然6西格玛方法和精益生产方式有着很多相似之处,如:两者都需要高层的支持、都属于改进的方法、都可以应用于全部领域、都强调降低成本和提高效率、都采用团队的方式实施改善、都具有显著的财务效果、都关注顾客的价值和需要。

然而,我们还是要把这两种质量管理的方法结合起来,得到一种更有效的方式和行为。

精益6西格玛是一种方法,通过提高客户满足度、降低成本、提高质量、加快流程和改善资本投入,使股东价值实现最大化。

假如企业中实施了其中的任何一种管理方法,不久就会发觉需要另外一种管理方法来相互协作,所以将精益和6西格玛相互融合就能发挥最佳效果。

因为,精益6西格玛能够更有效地直接降低成本,效果远胜于以往的任何改进方法,关键在于它同时兼顾了质量和速度两个因素。

因为:▲精益不能用统计的方法来管理流程▲单靠6西格玛无法显著地提高流程速度或者削减资本投入一家公司假如要大幅度降低成本、提高质量、加快响应速度,就必需同时拿起精益和6西格码这两件武器,毁灭影响关键质量因素的问题和时间陷阱造成的延误。

精益6西格玛内容广泛,概括起来主要有四大要素:1、在更短的时间内为顾客供应更高质量的服务,即靠速度和质量取悦顾客。

包括以下四点含义:第一、在市场上做得最好的公司是能够在顾客的角度看问题并准时满意其需求,顾客是打算质量的唯一因素;第二、削减任何不满意顾客需求的东西;第三、保持产品、服务和过程的全都性与稳定性;第四、要供应最低的价格而要盈利的唯一方法是改进质量和速度。

六西格玛质量管理实践体会及案例分析

六西格玛质量管理实践体会及案例分析

六西格玛质量管理实践体会及案例分析六西格玛是指一种有效的质量管理方法,旨在通过减少缺陷和提高产品和服务质量,达到满足客户需求和持续改进的目标。

在实践中,六西格玛可以帮助组织识别和解决问题,优化流程,提升效率和效益。

在我个人的实践中,我发现六西格玛可以帮助组织提高管理水平和创造竞争优势。

以下是我对六西格玛的实践体会及案例分析。

首先,六西格玛强调数据驱动的决策。

通过收集和分析大量的数据,可以更准确地了解问题的根本原因,从而制定可行的解决方案。

例如,在我们的生产过程中,我们发现产品缺陷率过高,影响了客户满意度。

通过收集并分析大量的生产数据,我们发现问题的主要原因是材料质量不稳定。

我们采取了措施改进供应链管理,确保材料的稳定供应,从而降低缺陷率,提高了客户满意度。

其次,六西格玛注重过程优化和标准化。

通过细致地分解工作流程,并识别和消除其中的不必要环节和浪费,可以提高效率和降低成本。

一个案例是我们的订单处理流程,我们发现存在一些不必要的重复工作和等待环节,导致订单处理时间长且效率低。

通过重新设计流程,我们优化了流程,去除了不必要的环节,简化了操作步骤,并引入自动化工具提高处理效率。

结果,订单处理时间缩短了50%,大大提升了客户满意度和业务效益。

另外,六西格玛强调团队合作和员工参与。

通过培养和激励员工参与质量改进活动,可以发挥集体智慧,提高问题解决的效率和质量。

我们组织了一次六西格玛培训,并组建了质量改进团队,旨在鼓励员工主动参与并贡献他们的想法和建议。

在一个产品改进项目中,我们的团队提出了一个创新的解决方案,在产品设计中引入了一个新的功能,提升了产品的价值和竞争力。

最后,六西格玛强调持续改进和学习。

质量管理不是一次性的任务,而是一个持续改进的过程。

通过不断地收集反馈信息,并进行数据分析,可以及时发现问题和机会,推动组织不断地改进和创新。

在我们的服务过程中,我们定期向客户发送满意度调查问卷,并分析结果以了解客户需求和改进空间。

精益六西格玛咨询机构分析六西格玛项目实施失败的关键原因

精益六西格玛咨询机构分析六西格玛项目实施失败的关键原因

精益六西格玛咨询机构分析六西格玛项目实施失败的关键原因收到一些学员提及的问题,什么是有价值的“六西格玛项目”实施呢?如何选择或者避免六西格玛项目实施失败呢? 今天我们就在谈谈一下经常容易被注意到的六西格玛项目选择问题:1、六西格玛项目太大(“把海洋煮沸”);2、六西格玛项目太小(一文不值的项目);3、脑子里已有解决方法(“去执行它”);4、缺少数据;5、资源不充分;6、个人忠爱的项目;7、项目无效一、精益六西格玛咨询机构谈“六西格玛项目”实施选择失败的原因1、六西格玛项目太大(“把海洋煮沸”)这些项目的范围如此之大以至于6sigma黑带和六西格玛绿带根本没有机会取得成功,这里有些例子:1、在工厂中消除过失;2、在车间中消除人为的错误;3、消除所有不定期的停工期;4、消除所有数据的的录人错误。

当然这些问题是重要的,但他们是不能在合理的时间内彻底解决的。

2、六西格玛项目太小(一文不值的项目)项目被如此狭隘地集中于一点以至于它不会产生什么有意义的成本的节约。

像“减少换班的非生产性间隔时间”这样一个项目几乎不能引起什么生产力的增长,因此也就几乎或完全不能为公司带来节约。

3、脑子里已有解决方法(“去执行它”)在一些情况中,项目会连同答案一起提供给六西格玛黑带和六西格玛绿带。

一个这样的项目是“通过安装最新版的软件XYZ来减少顾客的抱怨”,如果软件的修改能解决问题,那么就去做,这里并不需要进行一个六西格玛项目。

4、缺少数据因为以前没有测量而导致的数据缺乏将会耽误项目的执行,但是通常这并不是最主要的问题。

当测量间隔过长的时候这就成了一个问题,比如季度或者年度测量体系。

当一个项目中遇到这样的情况,那么获得以较高频率搜集到有关系的或者相关联的数据就很重要了。

5、资源不充分如果六西格玛举措的实施没有被紧密地监控,一些部门将发现他们自己处于这样一种境地,许多人将被要求参与到很多不同的团队中去。

一个人参与的团队越多,他完成任务的能力就会越低。

六西格玛管理失败原因及成功七大原则

六西格玛管理失败原因及成功七大原则

六西格玛管理失败原因及成功七大原则'σ'是希腊文的字母,是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。

一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛,以4西格玛而言,相当于每一百万个机会里,有6210次误差。

如果企业不断追求品质改进,达到6西格玛的程度,绩效就几近于完美地达成顾客要求,在一百万个机会里,只找得出3.4个瑕疪。

六西格玛(6Sigma)是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术,并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。

继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进,成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。

六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺,追求持续进步的一种质量管理哲学。

一、公司推行六西格玛管理咨询失败的原因:(1)、项目组内部的问题:1、目标不明确;2、分工不清楚;3、组员不稳定;4、有名无实的团队:赫然有团队名单,都是被组长“冠名”的,成员并不知晓;5、组长选择不当,比如让销售人员负责生产效率改善项目;6、项目组长缺乏组织和沟通能力;7、项目组长将项目当作自己的本职工作而忘记了这是一个团队的项目;8、给项目分配的时间不够;9、组长不召开项目会议;10、团队不注重项目的实际效果和收益,只是当作一个研究课题;11、6sigma工具应用不当或错误,使得项目方向出现了偏差;12、缺乏数据、缺乏足够的评估;13、项目风险估计不足,超过了预期可控的范围;(2)、项目组外部的问题:1、推进办缺乏推动力;2、公司没有项目激励制度或激励制度不透明、不公开;3、缺乏公司高层领导和倡导者关心(表示支持,但是实际关心不够);4、主办方(过程拥有者)不配合,认为和本部门KPI无关;5、部门领导只关注下属的本职工作的表现,以此作为绩效考核的标准,对项目漠不关心;6、项目的成果不能得到长期维持,主要是因为组织不愿意添加过程控制的人手;7、潜在改善方案的评估成本过高,领导不支持;8、为改善所需的新夹具、新设备采购周期过长;9、客户订单的波动导致项目涉及的产品产量的变化,从而影响财务收益;二、六西格玛能达到快速绩效突破的关键在于:*确立切合实际的战略和明确的财务目标*高层管理人员的全力支持和号召力*科学规范的统计和分析方法(DMAIC)*确立运营流程的计量标准,并进行严格和连续不断的检验*深入见效的培训计划,掌握实用的统计工具和解决问题的方法*3-6个月快速见效的项目实施,对商业绩效的承认和嘉奖及公司沟通计划建立人力资源构架,以保证公司内部绩效的持续性(倡导者、大黑带、黑带、绿带体系)三、六西格玛管理的七大原则六西格玛的主要原则 (一)当成一种管理哲学在推动六西格玛时,企业要真正能够获得巨大成效,必须把六西格玛当成一种管理哲学。

六西格玛的成功案例分析

六西格玛的成功案例分析

六西格玛的成功案例分析引言六西格玛(Six Sigma)被广泛认可为一种有效的管理方法,旨在改进组织的业务过程和提高质量水平。

本文将对六西格玛的成功案例进行分析,旨在帮助读者了解六西格玛的应用和潜在效益。

案例一:摩托罗拉摩托罗拉是六西格玛的早期倡导者之一,其成功实施了该方法,并取得了显著的成果。

摩托罗拉在20世纪80年代初引入了六西格玛,并在其制造业务中广泛应用。

六西格玛的应用使得摩托罗拉能够提高产品质量,降低生产成本,并提高客户满意度。

摩托罗拉通过将六西格玛理念融入其组织文化中,培养了大量的六西格玛专家和黑带(Black Belt),并形成了一套完整的六西格玛培训和认证体系。

通过推广六西格玛观念和方法,摩托罗拉实现了持续的质量改进,提高了员工的参与度和责任感。

在实施六西格玛后,摩托罗拉的产品质量得到了显著提升,不良品率大幅下降。

通过识别和解决生产过程中的潜在缺陷和变异源,摩托罗拉有效减少了质量问题,提高了产品可靠性。

同时,摩托罗拉通过引入六西格玛的方法和工具,优化了生产流程,降低了生产成本。

摩托罗拉的成功案例证明了六西格玛的有效性和可行性。

通过将六西格玛作为组织文化的一部分,并培养专业的六西格玛人才,组织可以实现质量的持续改进和业务的长期成功。

案例二:通用电气通用电气(GE)是另一个成功应用六西格玛的组织。

GE在20世纪80年代末开始采用六西格玛方法,以提高质量和降低成本。

GE通过六西格玛的实施,将质量管理融入到其核心业务流程中,并将六西格玛作为一种战略工具来推动组织的整体改进。

GE通过六西格玛的应用,实现了巨大的业绩提升。

通过减少产品缺陷和变异性,GE显著降低了质量成本,并提高了产品的可靠性和性能。

六西格玛还促使GE改进了业务流程,提高了效率和生产能力。

通过准确识别和解决问题的方法,GE加强了内部交流和团队合作,提高了员工士气和工作满意度。

GE将六西格玛作为一种战略驱动的改进方法,结合了其他管理理念和工具,如LEAN和业务流程再造。

精益六西格玛管理

精益六西格玛管理

精益六西格玛管理一、简介精益六西格玛管理是一种管理方法论,旨在提高组织的效率和效益,降低成本并提高产品和服务质量。

它将传统的精益制造和六西格玛方法结合起来,产生了一套对企业的全面管理方法。

精益六西格玛管理是由Toyota、Mitsubishi Electric 和General Electric三个企业首先提出的,并已被广泛应用于全球各种行业和组织。

它通过消除浪费和错误,提高效率和生产力来实现运营效率。

本文将详细介绍精益六西格玛管理的定义、原理、流程、工具及其应用。

二、定义精益六西格玛管理(Lean Six Sigma,简称LSS)是一种基于数据和统计方法、以客户需求为导向,通过减少缺陷、改进过程和降低成本来提高质量和效率的管理工具。

它通过统计方法和质量工具来解决企业运营过程中的质量和效率问题,并实现运营过程的持续改进。

精益六西格玛管理的另一个目标是缩短产品或服务的研发时间,以更快地满足客户的需求。

三、原理精益六西格玛管理的核心原理是提供高质量的产品和服务,同时降低成本。

它有三个核心构件:1. 精益思想精益思想是逐步提高产品和服务的质量,同时消除生产过程中的浪费。

它强调用最小的时间、资源和材料来创造价值。

2. 六西格玛思想六西格玛思想是一种以数据和统计分析为基础的学科,旨在降低缺陷率和提高流程能力。

它适用于减少生产风险和变化的影响,并将过程保持在允许误差的范围内。

3. 持续改进持续改进是通过对生产过程进行持续评估、分析和改进,使用数据驱动方法创造更好的结果。

这有助于消除过程中的缺陷,提高效率和产品质量。

四、流程1. DMAIC(Define-Measure-Analyze-Improve-Control)流程DMAIC是精益六西格玛管理的核心流程,用于识别问题,并确定改进的机会。

它包括五个步骤:a. 定义(Define)定义是确定计划的步骤。

在这个阶段,团队会制定一个项目范围,识别主要目标和客户需求,并建立指标来跟踪改进的效果。

精益六西格玛项目案例

精益六西格玛项目案例

精益六西格玛(Lean Six Sigma,LSS)是
一种管理和质量控制方法,结合了精益生产
和六西格玛的技术。

它旨在通过消除浪费和
缺陷,以达到业务流程和产品质量的稳定改进,从而提高企业的效率和利润。

在本文中,我们将讨论两个精益六西格玛项目的案例。

第一个案例是一家IT公司实施精益六西格玛以改善其软件开发流程。

该公司在项目管理
和产品质量方面一直存在问题,导致交付时
间延长,质量下降,客户投诉增加。

通过LSS方法,该公司使用数据分析和流程映射
来确定流程中的瓶颈和缺陷。

然后,实施改进,包括减少过程中的重复工作和无价值步骤,改进交流和合作等。

在项目结束时,该
公司实现了交付时间的显着缩短,缺陷率的
降低和客户满意度的提高。

第二个案例是一家医院使用精益六西格玛方
法来改进其病人流程。

该医院在病人转运,
病人手术前后的准备和护理等方面存在问题。

该医院同时进行了流程映射和数据分析,并
采用汇报和跟踪机制来确保改进的实施。


项目结束时,该医院实现了病人转移和护理
时间的显着缩短,错误率的降低,病人满意
度的提高。

以上两个案例展示了精益六西格玛的实际应
用和成果。

通过应用LSS方法,企业和组织
可以改善其业务流程和产品质量,并提高客户满意度和效率。

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精益六西格玛精益六西格玛((Lean Six Sigma,简写为LSS)目录[隐藏]∙ 1 什么是精益六西格玛o 1.1 精益生产o 1.2 六西格玛管理∙ 2 精益六西格玛基本支持要素[1]∙ 3 精益六西格玛驱动要素的构建[1]∙ 4 精益六西格玛方法、技术层面的实施[1]∙ 5 精益六西格玛系统层面的整合[1]∙ 6 精益六西格玛文化层面的形成[1]∙7 精益六西格玛管理的改善方向与目标∙8 精益六西格玛的必要性和可行性∙9 精益六西格玛的实施∙10 实施精益六西格玛失败的原因[2]∙11 精益六西格玛在物流中的应用[3]∙12 精益六西格玛案例分析[4]o12.1 精益六西格玛在GE的应用o12.2 GE推行精益六西格玛的启示∙13 参考文献[编辑]什么是精益六西格玛精益六西格玛是一种集成了两种非常重要又相互补充的改进技术的综合方法论.精益六西格玛同时关注消除浪费和降低变异。

精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合,其本质是消除浪费。

精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理,吸收两种生产模式的优点,弥补单个生产模式的不足,达到更佳的管理效果。

精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加,而是二者的互相补充、有机结合。

按照所能解决问题的范围,精益六西格玛包括了精益生产和六西格玛管理。

根据精益六西格玛解决具体问题的复杂程度和所用工具,我们把精益六西格玛活动分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动,其中精益改善活动全部采用精益生产的理论和方法,它解决的问题主要是简单的问题。

精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题,需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来。

传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题,例如控制一个过程的产品一次通过率;而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题,而且要解决那些与变异、效率等都有关的“综合性”复杂问题,例如不但要控制一个过程的产品一次通过率,还要优化整个生产流程,简化某些动作,缩短生产提前期,而且简化这些动作和过程变异的控制有直接联系。

通过实施精益六西格玛,组织流程可以在以下方面获得收益:∙减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定性、提高过程或产品的稳健性;∙减少在制品数量、减少库存、降低成本;∙缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解和响应顾客需求;∙改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源;∙提高顾客满意度、提高市场占有率。

[编辑]精益生产精益生产源于20世纪六、七十年代早期的丰田生产方式,在丰田经过多年不懈的努力取得巨大成功之后,美国研究机构对丰田生产方式进行研究分析之后提炼出了这种生产方式的精髓,那就是精益生产。

精益生产认为任何生产过程中都存在着各种各样的浪费,必须从顾客的角度出发,应用价值流的分析方法,分析并且去除一切不增加价值的流程。

精益思想包括一系列支持方法与技术,包括利用看板拉动的准时生产(JIT——Just In Time)、全面生产维护(TPM— T0tal Productive Maintenance)、5S管理法、防错法、快速换模、生产线约束理论、价值分析理论等。

由于它引人中国的时间早于六西格玛,人们对精益生产的了解还是比较多的。

[编辑]六西格玛管理六西格玛首先于20世纪8O年代中期在摩托罗拉公司取得成功应用,此后GE也开始实施六西格玛,并取得了显著的成效。

此后它更是扩展到很多著名的大公司,如今,国内很多公司也对六西格玛有了较多的了解。

六西格玛管理建立在科学的统计理论基础上,它包括两个组成部分,即六西格玛设计和六西格玛改进。

它一般采用项目管理的方式,采用DMAIC流程分析技术——定义(define)、测量(measure)、分析(analyze)、改进(improve)、控制(control)来实现产品和服务质量的持续改进。

[编辑]精益六西格玛基本支持要素[1]可靠、完善的企业信息系统和强有执行力、操作性的精益六西格玛管理机制是精益六西格玛成功实施的基本支持要素。

(一)完善优化信息系统。

1.建立或完善PONC管理信息系统。

P0NC(PriceofNonconformance,不符合要求的代价)是指由于没有第一次做对而造成人财物的额外浪费。

质量管理大师克劳士比说:质量是免费的。

只要我们按照原设计运行过程的要求去做,第一次就把事情做对,才是成本的真谛。

而传统的成本中却包含并认可了返工、报废、保修、库存和变更等不增值的活动,掩盖了真正的成本。

第一次没做对,势必要修修补补,做第二次、第三次。

这些都是额外的浪费,是“不符合要求的代价”(PONC)。

统计表明,在制造业,PONC 高达销售额的20-25%,而服务业则高达30-40%!对于在改进和创新过程中利用PONC管理信息系统,持续而且有效地测量我们的运营系统是非常重要的。

2.建立或完善VOC管理系统。

VOC(VoiceofCustomer,顾客之声)是指内部或外部客户对于我们所提供产品或服务的反应。

VOC对于我们的生存和发展很关键,对于我们的战略调整很关键。

如何使用当前和以往顾客的相关信息,并将这些信息用于产品和服务的设计、营销、改进过程和其他业务的开发?识别和确定顾客和市场的需求、期望和喜好以不断进行改进和创新满足其要求。

3.建立或完善过程KPIV和KPOV管理系统。

KPIVfKeYProcessInpUtVariable,关键过程输入变量)、KPOV(KeyProcessOutputVariable,关键过程输入变量)分别是造成过程结果的影响因素和反应过程好坏的结果指标。

也是改进和创新过程当中识别机会、分析根本原因的重要资料来源。

二者缺一不可,并且在数据收集的过程中要相互对应,以增强决策结果的可信赖程度。

(二)管理机制的建立。

要想保证精益六西格玛管理推进的执行力和实施效果,必须建立缜密且操作性较强的运行规则。

需要建立以下管理机制:(1)组织架构及职责;(2)项目选择和授权;(3)项目实施与评审管理;(4)人员选拔和资格认定管理;(5)项目成果认可和激励机制;(6)项目成果移交和推广等。

[编辑]精益六西格玛驱动要素的构建[1](一)远见卓识的领导。

需要具有高瞻远瞩的领导来支持和维护LSS的升级发展。

理想的领导是LSS思维的引领者、督导者,而不是管理者,且领导对LSS目标坚持不懈,能够保障执行力。

(二)人员发展。

组织需要大力投资人才发展,通过GB、BB、MBB的培养,为组织LSS升级培养技术与管理并重的人才梯队。

人才培养完之后,不是让他们自由发展,而组织的人力资源部门需要为LSS升级相应的人员做好职业规划。

(三)教育、培训和辅导。

教育和培训不是一种单纯的讲授,而是传授知识、双方沟通、建立共同价值观和选择相适宜的方法论的黄金时间。

在项目操作过程中是理论与实践互相融合的过程,所以黑带对项目运作后的辅导显得尤为重要,辅导不是从属培训,而与培训同等重要,实际操作和实践中得到辅导是更深层次的学习。

应在辅导过程中项目组和辅导人员进行深入探讨,促使LSS思想融入组织文化。

(四)授权与参与。

我们要面向愿景,授权员工实施改进和创新,鼓励追求完美,但也要能接受挫折和失败。

允许项目团队基于“事实和数据”做出决策,不再“拍脑门儿”来扼杀有价值的创意。

领导者参与培训或项目辅导,对推进也是极大的支持,并从业务的更高水准来指导与评价项目。

[编辑]精益六西格玛方法、技术层面的实施[1](一)注意项目整体逻辑性。

起初实施的这个阶段,技术、方法在某些流程进行实践,关注于技术方法应用的正确性,但是我们更要强调整个过程的逻辑性,其次应用工具、方法时要注意,不要肤浅的模仿,也不要对技术和方法的孤立的随机运用。

(二)注意工具、方法应用过程当中的严谨性和系统性。

比如:1)样本取得(随机性、代表性、没有偏移)及最少样本数,不能不注意样本取得方式与所应用工具、方法的适宜性,以及所需要的最少样本数,不能随便取三五个就进行分析,需要通过科学合理的样本容量计算。

2)分析步骤(如回归分析),不能得到几组数据就直接拟合数学模型,进而进行优化、预测。

而要按照严谨的统计分析过程操作,其过程应当为:a.散步图分析Ib.相关分析;c.如果是多元回归,要进行“逐步回归”,进行优化、筛选;d.直接回归;e.残差分析;f.利用模型进行预测。

(三)关注顾客之声。

在方法、技术层面实施阶段,由于是精益六西格玛实施的开始阶段,大家期望将以往存在的难题解决,选项的视野受到限制。

其实不应局限于日常的琐事,一定要以关注顾客的呼声。

(四)强化流程思考。

在方法、技术层面实施阶段,工具、方法的应用固然重要,但是要分清主次。

流程思考和过程方法是我们分析问题的主线,其它的分析工具是这条主线上的一些点。

(五)对六西格玛方法的深刻理解一减小过程变异性(波动性)。

减小过程的变异性,即减小过程的变化性、波动性,能够增加可预见性,增强计划性和结果的可控性,增强稳定性。

六西格玛方法论(DMAIC、DFSS)擅长消除变异。

(六)对精益方法的深刻理解一增加过程的灵活性。

精益方法的实施能够增加过程灵活性,能够增强应对多变市场的能力,且成本最低。

精益更擅长增强过程的灵活性(Lean)。

(七)六西格玛和精益管理二者是一致的。

六西格玛管理是减小过程变异,减小变异的结果也是减少浪费,消除一切非增值,消除一切浪费是二者共同的结果。

(八)对相关方法、技术本质的理解。

例如:1)SPC的本质就是识别对过程有影响的因素当中是否有特殊原因存在(相对“普通原因”),能够判断过程是否处于统计稳态,给我们提供过程失控的预警。

如果有人说SPC能够评估过程能力高低,那就错了,这不是它的本质作用。

又如:2)SMED(快速换型),如果仅仅理解为缩短换型时间,可以增加有效加工时间,这还不够,SMED更深层次的意义在于缩短换型时间可以实施更小批量的生产,这样增强了生产的灵活性,相应地就能快速响应多样性、差异化需求的和快速变化的市场。

(九)技术或管理成果的标准化(S0P)。

没有标准化,就没有创新和改进。

标准化是创新和改进的基础,尤其大量的改进和创新项目运作起来,会产生大量全新的或改善后的工作程序。

这样,我们需要与我们的管理体系接轨,搞好标准化的工作。

[编辑]精益六西格玛系统层面的整合[1](一)精益六西格玛项目成果的分享与整合。

一个项目产生的效果是有限的,但是通过对项目成果在相同或相近的流程进行分享与整合,项目复制后的效果会放大l0倍、100倍……(二)系统角度考虑改进与创新。

组织本身就是一个系统,任何系统都离不开环境且与环境共生,市场环境要求越来越高,且具多样性和差异化需求,因此需要系统提升自身之能力。

(三)精益六西格玛从方法、技术层面到系统层面。

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