呼叫中心的精益六西格玛的改善案例
六西格玛经典案例
六西格玛经典案例在六西格玛质量管理方法中，通过分析和改进业务流程，以减少缺陷和提高效率，从而实现优秀质量和高度效益。
以下是三个经典的六西格玛案例。
1. Motorola的六西格玛实践Motorola是六西格玛的奠基者之一、20世纪80年代，Motorola采用六西格玛方法，以改进生产过程并提高质量。
在一个以缺陷率而不是零缺陷为标准的产业中，Motorola在一年内将缺陷率从超过三十万个降低到每百万个产品中只有5个。
六西格玛的成功引起了其他公司的注意，并成为其他公司实施质量管理的典范。
2. General Electric（GE）的六西格玛实施GE是六西格玛的早期采用者，它将六西格玛引入公司的各个部门和业务领域。
公司的首席执行官杰克·韦尔奇在1995年将六西格玛作为公司的战略重点。
GE在实施过程中的一个成功案例是其航空发动机业务部门，该部门通过六西格玛方法降低了生产过程中的缺陷率，并提高了航空发动机的性能和可靠性。
GE的成功证明了六西格玛可以在各种行业中实现卓越的结果。
3.美国政府的六西格玛应用六西格玛方法不仅在企业界取得成功，而且在政府部门中也有很好的应用。
美国政府决定在1995年引入六西格玛方法，以提高效率并减少浪费。
例如，美国联邦航空管理局（FAA）使用六西格玛方法改进了飞行管制和管理过程，减少了航班延误和事故。
美国海军也采用了六西格玛方法来改善军舰维护和修理过程，提高了战斗力和减少了成本。
以上是六西格玛的三个经典案例，它们都展示了通过六西格玛方法来实现质量改进和效益提高的潜力。
这些案例证明了六西格玛是一个非常有力的质量管理方法，可以在各个领域带来显著的结果。
无论是在制造业、服务业还是政府部门，六西格玛都能够提供一个可靠的框架来解决质量和效率方面的挑战。
精益六西格玛的改善案例
精益六西格玛的改善案例案例：汽车制造流程改善背景：汽车制造公司在生产过程中遇到了一些问题。
产品质量不稳定，交付时间延长，成本高涨，因此需要通过改善流程来提高生产效率和降低成本。
目标：-提高产品质量稳定性，降低缺陷率-缩短交付时间，提高客户满意度-降低制造成本，提高利润率方法：1.项目选择：选择一个关键的制造流程进行改善。
在该公司中，组装过程是最关键且容易出现问题的环节，因此选择组装流程作为改善项目。
2.流程分析：通过流程图和价值流图，对组装流程进行详细分析。
识别出每个环节中的瓶颈和浪费，如等待时间、运输时间、不必要的重复工作等。
3.数据收集：收集关于缺陷率、交付时间和成本的数据。
这些数据将成为决策的基础。
4.根本原因分析：使用工具如鱼骨图、五力模型、因果图等，找出导致问题的根本原因。
可能的原因包括不合理的工作流程、不合适的设备、员工技能不足等。
5.解决方案设计：根据根本原因分析的结果，设计出改进方案。
例如，通过优化工作流程、提高设备质量、加强员工培训等。
6.实施改进：在一定范围内进行试点实施改进方案，收集数据并评估效果。
根据数据的结果，对方案进行调整和改进，直到达到预期的效果。
7.控制改进：建立一套监控体系，确保改进效果能够持续。
通过设立关键绩效指标（KPI）和改进计划，对改进方案进行监控和调整。
结果：经过精益六西格玛方法学的改进，该汽车制造公司取得了显著的效果：-产品质量稳定性得到明显提高，缺陷率显著降低。
-交付时间缩短，客户满意度有了显著提升。
-制造成本明显降低，利润率得以提高。
结论：。
86, 呼叫中心的精益六西格玛改善案例(二)
呼叫中心的精益六西格玛改善案例（二）案例背景：某呼叫中心其中一个业务的AHT达标状况一直很好，但近期进行了一些流程的改动之后AHT指标发生了很大变化，表1所示的是最近4个月以来的AHT的实际达成情况。
表1 A业务AHT月度趋势表图1 A业务AHT月底趋势图从图1中可以看出近四个月AHT的上升趋势非常明显，月度平均值已经上升了将近40秒，现在需要运用DMAIC的系统分析方法找到根本原因进行解决。
从项目难度和成本收益上评估，将该项目界定为绿带。
1. Define界定问题因为是周期时间的改善，所以必须进行流程分析，先将该业务的咨询流程绘制如下：图2 A业务咨询流程从图2可以了解该流程关键环节有8个步骤，分别是确认客户——确认主机信息——确认客户问题——知识库查询答案——是否需要故障报修——确认解决方案——信息记录——转接IVR，对于这8个步骤可以分别评估其必要性及优化点，这是解决周期时间指标的关键。
下一步可以运用鱼骨图分析AHT影响因素有哪些，以确定下一步测量的指标是什么。
鱼骨图的分析如图3：图3 AHT过长的影响因素鱼骨图分析图中标红的部分是大家研讨后认为对该业务AHT影响最大的几个因素，因此数据的测量和分析可以从这些因素着手。
2. Measure测量先确定数据测量的内容有哪些，因为平均处理时间AHT这个指标是由平均通话时间和平均话后处理时间相加得出，因此必须要分别测量这两个指标，而从细化分析来看，要将这个指标放大分析，可以从时间维度和员工维度来细化，所以确定数据收集的内容如下：数据收集内容·AHT平均处理时间·ATT平均谈话时间·ACW话后处理时间数据收集维度·时间维度——日、周平均值·员工维度——小组平均值、员工平均值制定数据收集计划并开始进行测量和分析3. Analyze分析先将这几个月每日的AHT趋势进行分析。
图4 时间维度细化的AHT趋势图AHT影响因素分析从图4中可以看出AHT明显上升的日期发生在3月初，此后一直呈现波动上升状态。
6σ管理成功案例分析
6σ管理成功案例分析案例：托利多公司托利多公司进行六西格玛的目的和范围通过实施六西格玛，不断提高产品质量和顾客满意度，将资源的浪费降到最低，从而培养持续改进、追求完美的企业文化，彻底消除满足现状的心态，保持托利多公司持续稳定地增长。
在托利多公司运作的任何过程都逐步推广实施六西格玛，促使每位员工做任何事都能更少失误，以达到六西格玛及以上为努力目标，使零缺陷的工作能量化体现。
托利多公司六西格玛管理实施组织机构为便于六西格玛的有效开展，梅特勒一托利多落实完善了专门的六西格玛组织，并对职责和权限作出明确规定。
六西格玛组织具体由下列职位组成：→执行领导(Executive Management)：为实施六西格玛提供必要的资源，包括人力资源、财力资源、专项技能(如财务核算)、时间、培训；提议、筛选项目或对选择项目和成立团队进行指导；参与关键项目树立榜样→推行委员会(Executive Committee)开展六西格玛知识培训；负责本公司六西格玛系统的建立；统筹本公司六西格玛系统的运作及推进→倡导者(Champion)了解六西格玛工具和技术的应用；为黑带提供管理、领导、支持；检查项目；在实施六西格玛战略中致力于降低成本、提高收入和效益→黑带大师(MasterBlackBelt)培训六西格玛工具和技术：为黑带提供技术支持；推动黑带们领导的多个项目；为倡导者和执行领导提供咨询帮助；作为内部的咨询师、培训教师和专家→黑带，绿带(BlackBelt，GreenBelt)寻找应用六西格玛战略和工只的机会，包括内部和外部；选择改进项目，制定相应目标和量化指标；组建六西格玛项目团队；为团队员工提供新战略和工具的正式培训；管理并推动、领导项目团队，评价团队成员；以培训、案例研究、小规模研讨等形式来传达新的战略和工具；按计划完成项目，确保项目效益，并总结推广；通过应用六西格玛战略和工具来推销六西格玛。
→项目团队成员(ProjectTeam Members)参加所有的会议和相关培训；完成每次会议后布置的工作；积极地参与并贡献专业知识；应用六西格玛突破DMAIC过程来解决问题。
中国 电信行业 精益六西格玛案例
中国电信行业精益六西格玛案例精益六西格玛也广泛应用于以服务为中心的电信行业。
本文总结了精益六西格玛在国内电信业中应用的几个典型案例。
上海电信从2008年1月至9月，上海电信的ICT部门共获得104台有效的商用机器，其中34台已签署订单，33%的商业机会被转换。
自精益六西格玛项目实施以来，自10月以来共获得了46台有效的商用机器，其中24台已签署订单，52%的商业机会已被转换。
精益六西格玛项目的贡献是显而易见的。
无锡电信无锡电信于2005年开始实施六西格玛项目，包括：10000年度受理投诉的及时率、安装和维护ADSL的及时率、接听和接听10000次电话的比率以及符合ADSL频道标准的比率都有所提高。
通过实施六西格玛项目，取得了三大成就：1，从分散维修向集中维修转变，使维修工作一体化。
2，优化前后端的操作和维护工作。
3，使企业的经营得到有力的支持。
武汉电信2007年，武汉电信分公司开始使用六西格玛管理工具，在小灵通网络维护、优化工作中运用CTQ改进等准确的管理思想，经过改革，平均年经济效益达到826万，经济效益明显。
2008年，中国电信集团在全球眼项目专项审计调查中广泛引入精益六西格玛的分析方法和管理理念，不仅促进了各相关部门全球眼科业务管理的加强，而且完善了管理机制，并通过提供综合解决方案，不仅使业务转型健康发展，而且大大提高了产品的盈利能力。
山东移动山东移动是第一家在整个公司使用六西格玛的公司，网络部门总经理李峰在其中起着至关重要的作用。
自2002年起，他开始关注六西格玛，并亲自在电信媒体上写过六西格玛。
2003年，他邀请六西格玛公司到山东移动培训和指导他们通过一些项目。
2004年，在他的大力倡导下，六西格玛公司开始为山东省17个地级市和省级企业提供全面、系统的六西格玛咨询服务。
2004年，山东移动总共完成了29个项目，培训了3个黑带和25个绿化带，其中许多项目解决了许多重要的管理问题，并取得了显著成效。
精益六西格玛项目案例
精益六西格玛项目案例1.项目背景跨国制造企业拥有庞大的供应链网络，但由于供应链管理存在一些问题，导致了成本上升、交货期延迟、库存堆积等影响企业业绩和客户满意度的情况。
为了改善这些问题，该企业决定引入精益六西格玛项目进行供应链管理的优化。
2.项目目标该项目的主要目标是减少库存、降低运营成本、提高交货迅速性和客户满意度，并最终达到优化供应链管理的目的。
3.项目执行首先，为了了解供应链管理的现状和问题，项目团队进行了详细的调研和数据分析。
调研发现，该企业的供应链管理存在以下问题：-供应商的交货期不稳定且经常延迟-供应商之间的协作不够紧密，导致库存堆积-物料订购量过大，导致过高的库存成本-生产计划缺乏准确性和可靠性，难以满足客户需求然后，团队通过收集和分析大量的数据，找出了供应链管理中的关键问题，并使用六西格玛方法进行问题解决。
4.项目成果经过一段时间的实施和改善，该企业取得了显著的成果：-通过与供应商进行良好的沟通和协作，交货期稳定性得到显著提高，延迟交货的情况大幅减少。
-通过改进订货流程和优化库存管理，库存量减少了50%，减少了库存成本。
-通过改进生产计划的准确性和可靠性，能够更好地满足客户需求，提高了客户满意度。
-通过对关键流程的改进和优化，供应链管理效率得到提高，运营成本降低。
总之，通过精益六西格玛项目的实施和改进，该企业在供应链管理上取得了显著的成果，提高了运营效率，降低了成本，增强了竞争优势。
5.项目经验这个案例表明，在面对供应链管理问题时，精益六西格玛可以提供一种有效的方法和工具，帮助企业实现供应链的优化和改善。
以下是该项目的一些经验教训：-项目团队应该充分了解和分析供应链中的问题，并通过数据分析找出关键问题所在。
-高效的沟通和协作是改善供应链管理的关键因素，应加强与供应商之间的合作。
-建立准确和可靠的数据跟踪体系，以便随时监控和调整供应链管理的改进措施。
-运用六西格玛的工具和方法，如流程映射、根本原因分析、改进方案评估等，来指导实施和改进。
6Sigma案例
图二：测帽盖内阻
图四：负极耳虚焊
图五：负极耳弯折未焊接
图六：负极耳弯折，半个焊点
制造三部高内阻改善项目
选题 理由 VOP CTQ MSA Y现状 能力 Y分布 规律 目标 设定 财务 分析
Six sigma
解剖507pcs高内阻电芯，进行原因分析，不良原因结果如下：
高内阻电池不良项目饼图
4.9% 0.8%
完成现状分 析和目标定 义，完成项 目财务收益 估算 完成主要X的 MSA，并找 到主要的X项 目 确认主要X
Measure
Analyze
Improve
Control
3.18-4.30
4.30-5.30
5.30-6.30
6.30-7.30
寻找对策控 制X，使X得 到有效控制 有效改善对策 的标准化，进 一步控制X
测量正极耳与钢壳内阻值 检查正极耳状态 OK
解剖顶 盖
测量帽盖内阻值
NG
判定高内阻原因:帽盖内阻NG
高内阻电池原因分析解剖流程图
制造三部高内阻改善项目
选题 理由 VOP CTQ MSA Y现状 能力 Y分布 规律 目标 设定 财务 分析
Six sigma
解剖寻找Y的CTQ
图三：测卷芯内阻
图一：用管钳解剖
Six sigma
量具 R&R 方差分量 来源 方差分量 贡献率 合计量具 R&R 0.02055 0.33 重复性 0.02055 0.33 再现性 0.00000 0.00 测量人员 0.00000 0.00 部件间 6.26445 99.67 合计变异 6.28500 100.00
O C V 1 内阻测试柜 M S A 分析
Member
六西格玛改进案例
六西格玛改进案例以六西格玛改进案例为题，列举如下10个案例：1. 生产流程改进案例：在一个制造业公司，生产流程中存在着许多瑕疵品。
为了提高产品质量，该公司采用了六西格玛方法进行改进。
通过分析生产过程中的关键环节，确定了引起瑕疵品的主要原因，并通过改进工艺和设备，减少了瑕疵品的产生率。
2. 供应链管理改进案例：一家零售公司的供应链管理存在着库存过剩和缺货的问题，导致了销售额下降。
为了解决这个问题，该公司运用了六西格玛方法，对供应链中的各个环节进行了优化。
通过提高库存预测的准确性，优化订货策略，以及改进供应商管理，该公司成功解决了库存过剩和缺货问题。
3. 客户投诉处理改进案例：一家电信运营商的客户投诉率较高，影响了公司的声誉。
为了改善客户满意度，该公司运用了六西格玛方法，对客户投诉处理流程进行了改进。
通过提高投诉处理的效率和质量，该公司成功降低了客户投诉率，并提升了客户满意度。
4. 销售流程改进案例：一家保险公司的销售流程存在着繁琐和低效的问题，导致了销售人员的工作效率低下。
为了提高销售业绩，该公司采用了六西格玛方法，对销售流程进行了改进。
通过简化流程、优化销售工具和培训销售人员，该公司成功提升了销售人员的工作效率和销售业绩。
5. 质量管理改进案例：一家制药公司的质量管理体系存在着缺陷，导致了产品质量不稳定。
为了提高产品质量，该公司采用了六西格玛方法，对质量管理体系进行了改进。
通过加强质量控制、改进检验方法和加强员工培训，该公司成功提升了产品质量的稳定性。
6. 项目管理改进案例：一个IT项目存在着进度延误和成本超支的问题，导致了项目无法按时交付。
为了解决这个问题，该公司采用了六西格玛方法，对项目管理进行了改进。
通过优化项目计划、加强资源管理和改进沟通机制，该公司成功提高了项目的进度控制和成本控制能力。
7. 售后服务改进案例：一家家电企业的售后服务存在着响应速度慢和问题解决率低的问题，导致了客户的不满意。
6西格玛课题优秀案例
6西格玛课题优秀案例
六西格玛是一种质量管理方法，旨在通过统计学的方法和工具来降低产品和服务的缺陷率，提高生产效率和降低成本。
下面是一些六西格玛课题的优秀案例:
1. LG 电子的微波炉门泄漏问题:LG 电子在制造微波炉时遇到
了门泄漏问题，这严重影响了产品质量和品牌形象。
通过使用六西格玛方法，LG 电子的团队确定了问题的根本原因，并制定了改进计划，最终成功解决了这个问题。
2. 波音公司的飞机维修成本降低：波音公司使用六西格玛方法来降低飞机的维修成本，通过分析和测量，确定了问题的的根本原因，并采取了一系列措施来减少维修成本。
这项改进不仅降低了公司的运营成本，还提高了飞机的可靠性和安全性。
3. 沃尔玛的库存管理优化：沃尔玛使用六西格玛方法来优化库存管理，通过测量和分析问题，制定了一套优化方案，成功地降低了库存成本和提高了供应链的效率。
4. 通用电气的生产效率提高：通用电气使用六西格玛方法来提高生产效率，通过分析和测量，确定了问题的根本原因，并采取了一系列措施来提高效率，最终提高了公司的盈利能力。
这些案例展示了六西格玛方法在各个领域的应用和成功的结果，不仅提高了产品或服务的质量，还降低了成本和提高了生产效率。
六西格玛管理经典案例
六西格玛管理经典案例
一、六西格玛管理经典案例之一：GE精益实施之路
GE公司，历经几个体系转变期，从企业体系和精益思想的推行，到
用六西格玛管理体系建设精益文化，大力推进GE精益实施。
在实施精益时，GE着重了解和践行客户价值，做到把握核心任务，
以及提高效率、降低成本，这是GE精益思想的本质。
GE整合了一套全面的“六西格玛管理体系”，并在全球范围内实施。
精益实施经历了6个步骤：(1)确定客户要求；(2)确定核心任务；(3)创
建团队；(4)执行；(5)实施管理系统；(6)持续改进。
另外，GE还采取了一系列有效措施来强化精益文化，如GE Vitality Index，持续改进态度等，以不断激发员工的热情，并落实精益思想。
GE精益实施的成功标志着GE有能力将精益理念扎根并落实于企业管
理实践中，让每一个员工充分意识到精益的重要性和必要性。
二、六西格玛管理经典案例之二：印度JCB公司实施精益管理
印度JCB公司是印度最大的出口制造商之一，主要生产破碎机和压路机。
由于全球化竞争日益激烈，JCB公司意识到必须推进精益制造，以提
高生产效率，提升产品质量和减少破费。
因此，JCB公司用六西格玛管理体现实施精益管理。
六西格玛项目案例
六西格玛项目案例六西格玛是一种以数据为基础的管理方法，旨在通过减少变异和提高流程稳定性来改善组织绩效。
下面我们将通过一个实际的案例来介绍六西格玛项目的实施过程和效果。
某电子制造公司在生产过程中遇到了质量问题，产品的不良率居高不下，给公司的声誉和利润带来了严重影响。
为了解决这一问题，公司决定引入六西格玛项目管理方法进行改善。
首先，公司成立了一个由跨部门人员组成的六西格玛团队，确定了项目的范围和目标，制定了改善计划。
团队首先进行了对生产流程的全面分析，采集了大量的数据并进行了统计和分析。
通过对数据的分析，他们发现了导致产品不良的关键因素，并确定了改善的方向。
在确定了改善方向后，团队对生产流程进行了调整，并制定了一系列的改善措施。
这些措施包括优化设备设置、改进操作流程、加强员工培训等。
在实施改善措施的过程中，团队遇到了一些困难和阻力，但他们通过充分的沟通和协调，成功地克服了这些问题。
同时，团队还对改善效果进行了持续的监控和评估，确保改善措施的有效性和持久性。
经过几个月的努力，公司的产品不良率显著下降，生产效率和质量得到了显著提高。
同时，公司还在生产成本、员工满意度等方面取得了显著的改善。
这些改善不仅带来了经济效益，也提升了公司的竞争力和声誉。
通过这个案例，我们可以看到，六西格玛项目管理方法的有效性和实用性。
通过系统的数据分析和全面的流程优化，公司成功地解决了质量问题，取得了显著的改善效果。
这个案例也充分展示了团队合作和持续改进的重要性，以及六西格玛项目管理方法在实际中的应用前景。
总的来说，六西格玛项目管理方法是一种非常有效的管理工具，可以帮助组织解决复杂的问题，提高绩效和竞争力。
希望更多的组织能够引入六西格玛方法，实现持续改进和可持续发展。
Sigma案例分析一个IT相关行业企业的六个西格玛解决方案
一个IT相关行业企业的六个西格玛解决方案背景该企业所处的行业在IT热潮之后开始进入市场低迷期, 需求急剧萎缩, 市场体系价格迅速下滑. 行业中大部分企业存在开工不足的情况.在这样的市场情况下, 该企业采取的两大举措为:1. 研发和投产新产品来获取新的销售增长.2. 引入六个西格玛来改进公司内部运作效率和降低成本.方案Six Sigma 公司首先从了解公司最棘手的问题入手, 其中最重要的两个问题为:1. 产品可变成本的降低- 和同行业的相同产品比较发现, 该企业的产品的可变成本和行业其他企业的平均水平相比要高出5-20%.2. 货款回收逾期- 平均的合同回款逾期天数为83天, 中位数55天, P5/P95的跨度(Span)为302天.3. 原材料库存控制- 原材料的库存总金额相当于6个月的需求Six Sigma 公司针对实际的情况提出了相应的制造业六个西格玛解决方案. 培训并辅导绿带项目的进行. 而我们也注意到货款回收项目的效果需要相当长的时间才能体现出来.在货款回收的项目进行到改进阶段时, Six Sigma公司的顾问协助进行了Workout群策群力以寻找流程改进的方案.结果六个西格玛项目协助该公司取得了所期望的成果:项目改进前120天后180天后产品可变成本的降低超过行业平均5-20% 超过行业平均2-7% 待收集数据货款回收逾期的改进中位数55天, 跨度302天相关流程已改进待收集数据库存周转率的提高金额相当于5个月需求金额相当1.5个月需求.建立了库存控制流程待收集数据经验教训正常情况下, 一个好的六个西格玛项目是应该在3-6个月内可以完成和见效的, 但是, 对于该公司的实际情况, 仍选择了一个预计要在改进措施落实后6个月后才能见效的项目, 对相关的流程进行了改进和重组. 我们认为是必须和值得的.。
6西格玛改善案例解析
6西格玛改善案例解析六西格玛是一种质量管理方法，旨在通过减少变异性来提高业务流程的质量和效率。
它采用数据驱动的方法，通过集中精力解决问题根本原因，以实现持续的改进。
以下是一个关于如何使用六西格玛改善业务流程的案例解析。
案例：一个制造公司的供应链管理问题背景：一家制造公司发现其供应链管理存在许多问题，如供应延迟、库存积压和订单错误等。
这些问题导致了客户满意度下降、成本增加和交付时间延长。
步骤1：定义阶段在这个阶段，团队需要明确问题，并确定目标。
团队成员进行了一系列的访谈和数据收集，以了解供应链管理的不良表现和根本原因。
他们还采用了一些工具，如流程图和鱼骨图，来帮助分析现有的业务流程。
通过这个过程，团队确定了以下问题：1.供应商交货延迟的频率过高；2.供应商质量问题导致产品退货率上升；3.供应链管理过程中存在不必要的延迟和重复。
团队的目标是降低供应商交货延迟率和产品退货率，并改进供应链管理流程，以提高效率和客户满意度。
步骤2：测量阶段在这个阶段，团队需要收集关于问题的数据，并量化问题的影响。
团队成员收集并分析了供应商交货延迟率和产品退货率的数据，并确定了相关的指标和测量方式。
通过数据分析，团队发现供应商交货延迟率为10%，产品退货率为5%。
步骤3：分析阶段在这个阶段，团队使用统计工具和质量工具来分析问题的原因。
团队使用了流程图和鱼骨图来分析供应链管理的问题。
他们还使用了直方图、散点图和控制图等统计工具来确定问题的原因。
通过分析，团队发现供应商交货延迟的主要原因是缺乏有效的供应商评估和监控机制，产品退货率的主要原因是供应商质量问题。
步骤4：改进阶段在这个阶段，团队需要提出解决问题的解决方案，并实施改进措施。
团队提出以下改进方案：1.建立供应商评估和监控机制，定期对供应商进行评估，并设置合理的交货期限。
2.加强供应商质量管理，与供应商建立更紧密的合作关系，并提供培训和支持，以改进他们的生产流程和质量控制。
质量管理6Sigma项目案例
6Sigma项目案例一个PCBA工厂波峰焊工序的6Sgma项目改善。
因为波峰焊成为制约PCBA质量的瓶颈。
当前首次通过率为15%，DPMO为30000PPM{种产品每块板焊点数（机会数）为532点}。
2001年9月，该公司成产了一支6Sigma项目改善队伍，其组织结构如下：1．讨论是否选此项目为6Sigma项目。
经小组讨论，大家一致认同此项目为6Sigma项目，理由是：（1）目前焊接DPMO与客户要求存在很大差距，已引起客户强烈投诉。
（2）造成DPMO低的原因不详。
（3）尚未找到改善方法。
（4）实施6Sigma项目改善后可带来大的财务收益和客户满意度的极大提高。
（5）公司人力、物力、财务允许，且技术不是非常复杂。
2．确定项目CTQ关键质量特性。
3．制定6Sigma项目计划书。
4．明确各部门人员职责及其绩效考核方法。
5．确定6Sigma项目所需资源和培训日程。
具体工作分工如下：一、确定项目CTQ及项目Y波峰焊工序是客户特别关注的影响产品品质的关键工序，客户最关注的是焊点一次成功率要高，转化CTQ为焊点的DPMO要小。
故波峰焊点一次成功率为本项目的CTQ，项目Y 衡量CTQ的参数为焊点DPMO。
二、制定6Sigma项目计划书胡伟和张兵根据PCBA焊接状况和已有的DATA制定的6Sigma项目方案如下：6Sigma项目方案三、各成员职责与绩效考核办法续表四、项目资源及培训安排项目资源配置项目培训安排五、项目实施日程安排六、完成Y的测量系统分析本项目中Y的数据为离散二元数据，对其进行分析时需用离散数据的GAGER&R分析进行。
方法：取50块各有一个指定焊点的PCBA，这些焊点有合适焊点、有临界焊点、有不合格焊点，由5个检查员将每块板检查两次，两次之间的时间间隔为一周。
离散数据GAGER&R评估参数：总的一致百分比：用来评估检验员结果一致辞的次数的百分比可重复性百分比：用来评估检验员检查同一部件结果一致的能力可再现性百分比：用来评估多个检验员检验同一部件的结果一致的能力计算公式为：一致百分比=一致的总次数机会的总次数本例计算结果=89%如结果>85%，检验结果可接受。
六西格玛经典案例
六西格玛经典案例1. 引言六西格玛（Six Sigma）是一种质量管理方法，旨在通过降低产品和过程的变异性来提高质量和效率。
这个方法最早由日本公司Toyota引入，并于20世纪80年代由Motorola公司推广到全球。
六西格玛的核心思想是通过收集和分析数据来识别和消除导致质量问题和不必要浪费的根本原因。
在过去的几十年里，许多企业采用了六西格玛来改进其业务流程和产品质量。
本文将介绍几个六西格玛的经典案例，展示六西格玛的强大潜力和实际应用效果。
2. Motorola公司的成功案例Motorola公司在20世纪80年代是最早应用六西格玛的企业之一。
当时，该公司生产的传呼机存在严重的质量问题，导致市场份额大幅下降。
为解决这个问题，Motorola决定采用六西格玛方法来改善产品质量。
Motorola首先对传呼机生产过程进行了详细的调查和数据分析，找出了导致质量问题的根本原因。
然后，他们采取一系列措施来消除问题，如改进生产设备、培训员工和优化生产流程。
结果，Motorola成功地降低了传呼机的缺陷率，提高了产品质量，并重塑了自己在市场上的形象，重新夺回了市场份额。
这个案例显示了六西格玛的实际效果，并证明了通过数据分析和改善措施可以显著提高产品质量。
3. General Electric公司的成本降低案例General Electric（GE）是一个全球性的多元化企业，拥有众多业务部门。
在90年代初，GE公司面临着巨大的竞争压力和成本问题。
GE采用六西格玛方法来降低成本，并在其电力业务部门中开展了一项改进项目。
该项目通过分析电力设备的生产流程，并使用六西格玛工具找出了浪费和低效的环节。
随后，GE采取了一系列措施来改进生产流程，降低成本，如优化设备配置、改进工作流程和培训员工。
通过六西格玛项目的实施，GE成功地降低了电力设备生产的成本，并提高了生产效率。
这个案例证明了六西格玛可以应用于各种行业和业务部门，帮助企业降低成本、提高效率。
六西格玛的成功案例分析
六西格玛的成功案例分析引言六西格玛（Six Sigma）被广泛认可为一种有效的管理方法，旨在改进组织的业务过程和提高质量水平。
本文将对六西格玛的成功案例进行分析，旨在帮助读者了解六西格玛的应用和潜在效益。
案例一：摩托罗拉摩托罗拉是六西格玛的早期倡导者之一，其成功实施了该方法，并取得了显著的成果。
摩托罗拉在20世纪80年代初引入了六西格玛，并在其制造业务中广泛应用。
六西格玛的应用使得摩托罗拉能够提高产品质量，降低生产成本，并提高客户满意度。
摩托罗拉通过将六西格玛理念融入其组织文化中，培养了大量的六西格玛专家和黑带（Black Belt），并形成了一套完整的六西格玛培训和认证体系。
通过推广六西格玛观念和方法，摩托罗拉实现了持续的质量改进，提高了员工的参与度和责任感。
在实施六西格玛后，摩托罗拉的产品质量得到了显著提升，不良品率大幅下降。
通过识别和解决生产过程中的潜在缺陷和变异源，摩托罗拉有效减少了质量问题，提高了产品可靠性。
同时，摩托罗拉通过引入六西格玛的方法和工具，优化了生产流程，降低了生产成本。
摩托罗拉的成功案例证明了六西格玛的有效性和可行性。
通过将六西格玛作为组织文化的一部分，并培养专业的六西格玛人才，组织可以实现质量的持续改进和业务的长期成功。
案例二：通用电气通用电气（GE）是另一个成功应用六西格玛的组织。
GE在20世纪80年代末开始采用六西格玛方法，以提高质量和降低成本。
GE通过六西格玛的实施，将质量管理融入到其核心业务流程中，并将六西格玛作为一种战略工具来推动组织的整体改进。
GE通过六西格玛的应用，实现了巨大的业绩提升。
通过减少产品缺陷和变异性，GE显著降低了质量成本，并提高了产品的可靠性和性能。
六西格玛还促使GE改进了业务流程，提高了效率和生产能力。
通过准确识别和解决问题的方法，GE加强了内部交流和团队合作，提高了员工士气和工作满意度。
GE将六西格玛作为一种战略驱动的改进方法，结合了其他管理理念和工具，如LEAN和业务流程再造。
(六西格玛管理)SISIGMA专案改善案例(一).
（六西格玛管理）SISIGMA专案改善案例(一)SIX SIGMA提升成检良率项目报告甲上计算机(深圳)有限公司目录1.提升成检良率项目小组简介 ------------------------------------------- 22.界定阶段项目背景 ------------------------------------------------------------ 4 目标设定 ------------------------------------------------------------ 5 项目组组织架构 ----------------------------------------------------- 6 计划表 -------------------------------------------------------------- 7 项目组会议记录 ----------------------------------------------------- 8 3.量测阶段现状分析 ------------------------------------------------------------ 10 4.分析阶段漏印及脏点不良要因分析-------------------------------------------- 16 锡面不平及孔小孔塞要因分析 --------------------------------------- 20 锡面沾白漆要因分析------------------------------------------------- 25 刮伤露铜要因分析--------------------------------------------------- 27 FMEA --------------------------------------------------------------- 30 项目组会议记录 ----------------------------------------------------- 32 相关数据收集 ------------------------------------------------------- 345.改善阶段D.O.E ---------------------------------------------------------------- 44其它试验报告 ------------------------------------------------------- 45 防焊稽核报告 ------------------------------------------------------- 49 喷锡培训教材 ------------------------------------------------------- 56 项目组会议记录 ----------------------------------------------------- 57 相关数据收集 ------------------------------------------------------- 59 6.控制阶段标准化 -------------------------------------------------------------- 76 相关窗体 ------------------------------------------------------------ 78 相关数据收集 ------------------------------------------------------- 83成检良率改善小组简介界定阶段Define项目背景目标设定项目小组组织架构项目活动计划表本阶段相关会议记录(界定DEFINE)项目背景一直以来我公司的成检良率比较低﹐根据目前的统计﹐成检良率在75﹪左右﹐严重影响公司的直通率﹐延误交期﹐同时造成大量的重工成本﹐其中尤为防焊﹑喷锡制程对成检良率影响最大﹐分别达到了11﹪﹑8.0﹪。
精益六西格玛项目案例
精益六西格玛（Lean Six Sigma，LSS）是
一种管理和质量控制方法，结合了精益生产
和六西格玛的技术。
它旨在通过消除浪费和
缺陷，以达到业务流程和产品质量的稳定改进，从而提高企业的效率和利润。
在本文中，我们将讨论两个精益六西格玛项目的案例。
第一个案例是一家IT公司实施精益六西格玛以改善其软件开发流程。
该公司在项目管理
和产品质量方面一直存在问题，导致交付时
间延长，质量下降，客户投诉增加。
通过LSS方法，该公司使用数据分析和流程映射
来确定流程中的瓶颈和缺陷。
然后，实施改进，包括减少过程中的重复工作和无价值步骤，改进交流和合作等。
在项目结束时，该
公司实现了交付时间的显着缩短，缺陷率的
降低和客户满意度的提高。
第二个案例是一家医院使用精益六西格玛方
法来改进其病人流程。
该医院在病人转运，
病人手术前后的准备和护理等方面存在问题。
该医院同时进行了流程映射和数据分析，并
采用汇报和跟踪机制来确保改进的实施。
在
项目结束时，该医院实现了病人转移和护理
时间的显着缩短，错误率的降低，病人满意
度的提高。
以上两个案例展示了精益六西格玛的实际应
用和成果。
通过应用LSS方法，企业和组织
可以改善其业务流程和产品质量，并提高客户满意度和效率。
精益六西格玛在改善产品收率中的应用实例
精益六西格玛在改善产品收率中的应用实例精益六西格玛在改善产品收率中的应用实例，A产品为某制药企业的丰要原料药产品，年产量约占该企业原料产量的20%。
该产品牛产车间经改造后，验证及试牛产期间，其平均收得率较历史水平有较大幅度下降，下降了约10个白'分点，且呈现明显的数值波动。
为查找该产品收得率下降及波动的原因，改善收得率情况，决定将该产品收率作为改善对象。
根据收率的定义，收率（y）=产量÷投料量。
2.1.2 确定改善范围通过SIPOC图，对A产品的输入和输出过程进行了分析，确定了改善范围，即该产品的牛产流程。
2.1.3 数据真实性确认为确保数据分析结果的真实、可靠，通过数据记录核查、双人比对等方法，对相关数据（收率、产量和投料量）真实性进行了确认，并最终确认相关数据真实、无差错。
2.1.4 测量系统有效性分析应用方差分析法对该产品收率的平衡指标（透光率）的测量系统进行了有效性分析。
经分析，平衡指标测量系统符合要求（表2）。
2.1.5 基准及目标确定依据该产品的反应机理、往年收得率以及验证和试牛产期数据，确定了理论值、目标值和基准值，要求通过改善，将平均收率提升7个百分点。
2.1.6 识别影响因子（xs）根据收率的定义，收率（y）=产量÷投料量，对与收率（y）可能有关的影响因子（xs）进行识别。
由于投料量是可确定的，因此把识别重点放在产量上。
依据产品工艺和生产流程分析，产量=理论产量一损耗，损耗=反应程度损耗+设备残留+过程损耗。
应用过程流程图（图2）对A产品结晶工序进行深入分析，确定与三类损耗相关的工艺步骤。
其中，反应程度损耗与“溶解脱色”和“结晶”有关；设备残留与“溶解脱色”、“精滤”、“结晶”和“甩滤洗涤”有关；过程损耗与所有工艺步骤都有关系。
通过详细流程图、因果矩阵和FMEA的分析方法，筛选出与三类损耗有关的影响因子（xs），并根据影响因子（xs）的特点，使用快赢改善的方法减少和消除影响因子（xs）的数量以及对收率（y）影响。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
呼叫中心的精益六西格玛的改善案例
案例背景：某技术支持型的呼叫中心首次来电解决率（First Call Resolution FCR）持续较低，最近三个月的平均水平为85%，现在希望用三个月的时间将这个指标提升到87%以上。
根据项目要求时间和资源投入，该项目界定为黄带。
1 Define界定问题
因为FCR的指标是首次来电解决率，所以流程范围可以界定为该中心的技术咨询流程（非事务性），根据这个范围，绘制咨询流程的细化流程图如图1：
图1技术支持咨询流程图（细化流程）
上述的流程图描述得比较详尽，对于客户电话接入后问题咨询，CSR应该首先进行问题确认，如果之前曾有过同类问题，则应该在信息记录中进行标注，这样做的目的是为了能将重复来电的问题进行归类，此后流程要求CSR应该查询知识库进行回答，如果确认知识库中没有该问题答案，才能根据自己的经验进行方案提供，但是也需要进行标注，发给二线也就是后台支持人员进行知识库内容的添加。
从流程设计上看，基本上可以满足将重复问题筛选出来的目的。
2 测量与分析
实际流程执行的情况可以在现场听取录音或远程监控的方式来获取。
通过听取大约20个电话，项目责任人发现现场CSR执行情况不是很一致。
图2是流程审核表，可以用于固定周期的流程审核或日常发现流程执行的问题。
图2 流程审核结果
发现的问题汇总如下：
对于知识库中没有答案，服务代表按照流程应该凭经验给用户方案。
这就使提供的方案没有可靠的依据，是产生再次来电的隐患。
某些CSR不是所有电话都查询知识库，为了追求高话量，很多时候不查询而直接提供答案。
对于在线解决不了的问题，升级流程不够明晰，员工不清楚何种情况才能升级。
结合数据分析，查看三个月之内员工的FCR数据分布，用频数图绘制（如图3），FCR均值为85.1%，而目标值为87%，需要将均值提升两个百分点，最高的柱子在83.6%-85%之间，说明大部分的员工都无法达到87%的目标值，标准差为3.3%，不是差异很大，属于集中分布，但不能达到目标要求的情况，所以流程问题比员工问题更突出。
图3 首次来电解决率（FCR）的频数图（员工层）
下一步将所有咨询记录导出，根据信息记录中的问题分类，将所有导致重复来电的原因进行统计，可以得到一张佩瑞多图（如图4）。
图4 不能一次解决的问题分类
从佩瑞多图中可以看出，驱动、病毒和硬件问题是导致重复来电最多的三个因素，根据二八原则，这三个因素是我们分析的重点，我们可以将每一个大的因素再分解成细项因素，以驱动问题为例（驱动问题占比达到37%），将原因再细分，可以了解是哪些设备的驱动导致了驱动安装的重复来电，再绘制佩瑞多图如图5。
图5 驱动分类细化
可以看出声卡、打印机和MODEM的驱动安装累计占比超过80%，可以将这三种设备驱动安装作为重点改善方向。
当然对于病毒和硬件问题也可以进行这样的细化分析。
但是如果驱动问题的前面三个细项得到了改善，对于总体重复来电的贡献率可以达到30%左右，也就可以提升重复来电率4.5个百分点（这个数据是以重复来电的缺陷率乘以贡献率得出，也就重复来电的缺陷率为15%，这其中有30%是由驱动问题的前三项也就是声卡、打印机和MODEM导致，两者相乘即为4.5%），如果这项得到改善，就可以达到87%的项目目标。
所以这个黄带项目可以只改善驱动这一项。
3 改善方案的制定
改善方案从流程层面和个体层面来制定：
a）流程层面的改善：
（1）流程中针对服务知识库中查询不到的问题比例占到20%，应升级高级工程师处理。
修改原流程，增加《未解决问题升级流程》，对于在线判断并未解决的问题，由CSR填写升级单，由二线工程师回复电话解决。
并将问题总结后写入知识库。
（2）知识库中对声卡、打印机和MODEM驱动安装的不同机型进行分类细分；安排员工集中培训并实操测试。
b）流程执行的严格要求。
服务代表提供方案前务必查询知识库核实，以保证方案的准确性。
c）大偏差CSR的管理（首次来电解决率低于84%的员工）。
（1）对大偏差的服务代表进行驱动程序、声卡驱动等首次解决率比较低的问题进行强化培训。
（2）每周统计大偏差员工的FCR指标，由主管或新员工指导人跟踪指标变动，每月分析改善情况。
改善方案设定负责人和推进时间，按计划进行方案实施。
一个季度之后对改善结果进行追踪：再绘制频数图自作主张自作主张自作主张（如图6）出的均值向右移到了87.37%的位置，标准差也缩小到了2.6%，超过了我们预期设定的目标（红色线），达到了我们设定的改善目标。
下一步要做的是控制这个指标持续达到目标要求（87%）
图6 改善后的频数图
4 控制
控制阶段我们要将结果固化：
追踪绩效数据，观察趋势。
对于改善后仍存在的大偏差服务代表进行逐个跟踪、帮助以提高。
对于优化过的咨询工作流程和新建立的特殊问题升级流程，要观察3-6个月，过程中给予审核。
评定新流程的可执行性、服务代表执行流程的一致性。
6个月后如果没有任何问题，则转为常规流程进行正常运转。