幼儿园集团化管理的实践与思考

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2010年，国务院印发的《关于当前发展学前教育的若干意见》中指出，要“多种形式扩大学前教育资源”“鼓励优质公办幼儿园举办分园或合作办园”。公办园集团化管理，虽然许多省市都在推广和实践，但对于身处山城的三明市梅列区，则是一个新的尝试和体验。2013年开始，三明市梅列区从原来的1所公办园，逐渐扩大到2018年的7所公办园，如此快的发展速度，作为总园长的我时常思考如何把总园的宝贵资源辐射到新建的各个园所中。通过几年的探索与实践，我们确立了“和谐共生、错位发展”的集团发展目标、“推崇个性、培育特色”的园所发展目标及“理念引领、分层推进”的教师发展目标，并以此推动梅列区公办幼教集团的有序发展。

一、文化引领，带动集团内部自我管理

集团化办学后由一所单一的幼儿园变成了一个集团组织，只有打造具有凝聚力的集团化办学文化，才能激发教师、幼儿及家长对集团的认同感，使集团的发展更具竞争力。

1．物质文化的再迁移。

物质文化包括形象文化和园容园貌，如幼儿园的园标、主体形象等。在集团化办园的过程中，我们首先通过教育理念和校园文化的输出，带动分园的发展，让各个分园逐渐成为优质的幼儿园。为此，各分园在建造装修时就以集团统一的园标、园徽（大星带小星）和办园理念对外进行展示，传递着集团所倡导的文化信仰，营造集团特有的文化氛围，打造和谐的“家文化”，使各园的教职工、幼儿和家长都有归属感，从而增强集团的凝聚力。通过物质文化再迁移形成的集团文化，具有一定的发展性和包容性。梅列区公办幼教集团不拘泥于原来单一的园所文化，不断兼容各个分园的优秀思想，使得集团文化既保留了母体的优秀传统又包容了子体的优秀文化，具有很强的再生性。

2．制度文化的再建设。

在集团化管理运行中，集团重视制度先行，我们先后对原有的各项规章制度进行了细化、改进，共收集岗位职责、规章制度、各类预案等132条园所规范性文件，并装订成“梅列区公办幼教集团工作章程”。在管理过程中，我们强调制度的量化管理，并努力做到“两化”。“大制度统一化”，总园制订的《幼儿园规章制度》《教职工考核管理办法》《教师、后勤职工一日流程详解》等制度同时适用于各个分园，把分园管理纳入有章可循、有法可依的轨道。“小制度人文化”，各分园可根据本园的情况因园制宜，调整修订适合本园的规章制度，不断修正教师言行，提高服务水平。

其次是构建识别系统，就是塑造集团形象。集团要拓展自己的发展区域就必须在社会、家长面前展示自己的独特形象，使公众了解集团、认识集团、接受集团。除了集团统一的园标园徽以外，集团还规范统一了各类管理手册，如食堂管理手册、新生入园管理手册、新教师管理手册等，让新的园所能根据管理手册统一培训各岗位人员。此外，集团还对听课本、会议记录、教案本、学习笔记、工作笔记、行政巡查记录本等表簿册进行了统一设计。良好的集团形象能使集团获得较高的社会认同。

幼儿园集团化管理的实践与思考

三明市梅列区实验幼儿园/连秀明

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3．精神文化的再凝练。

价值观是集团教职工在教育实践过程中所推崇的基本信念和奉行的目标，是集团上下一致认可的关于集团意义的终极判断。价值观为集团的生存和发展确立了精神支柱，具有规范集团领导和教职工行为的导向和规范作用。我们集团管理人员一直致力于全体教职工共同参与集团价值观的构建过程，通过集思广益、不断探讨，最后形成了“和雅如春，大爱至美”集团价值观的文字表述。其思想内涵是极为丰富的，既指各园在集团如春天阳光的温暖照耀下和谐共生、错位发展、各雅其雅，又指集团教职员工奉行“大爱无声、至善至美”的行为准则。集团领导在每次集团会议和各种庆典仪式中都不遗余力地进行集团价值观的宣传并身体力行、言传身教，以求达到“耳濡目染”的效果。

二、动态管理，推进集团内部自我发展

集团化管理不仅要体现各分园的自主管理，也要体现集团分园之间的互助管理，发挥集团各园的相互指导作用。

1．组建管理团队，实施结网互动制度。

分园的管理者，大多从总园有经验的骨干管理人员或骨干教师中提拔任用，他们刚走向管理岗位，管理经验不足。为了帮助各分园管理人员解决实际工作中的困惑和问题，也为了各分园以最快的速度得到健康发展，集团建立了由总园长、执行园长、业务副园长、后勤副园长等组成的集团园务会。园务会负责规划各园的发展及组织协调管理工作，同时，重大的事项均由集团园务会召开会议讨论决定，形成“结网互动，优势拉动，整体推动”的协作共进、资源共享的良性管理机制。

2．定期视导巡查，促进园所内涵发展。

集团化管理不仅要体现各分园的自主管理，也要充分发挥集团园务会的指导作用，才能促进集团办园水平的快速提升。

（1）垂直管理推进日常规范。分园建成，在组织架构、人员配备、日常管理规范后，分园将进行自主管理。而集团形成的每一项规范性的工作章程，也将通过每一个管理者落实到各个部门，从而推进教学、后勤的规范性管理。分园各部门如果遇到问题和困难，则向集团管理团队提交“需求菜单”，集团管理人员将根据各分园的需求，定期到各分园进行帮助和指导。如其中一所新办园，在幼儿园开办之初，遇到消防安全检查，该园安全管理人员由于经验不足，日常检查记录不全，不会使用消防栓等，造成该园被消防部门列为消防整改单位。此时，该分园的执行园长将此事汇报给总园长，总园长立刻介入该事件的处理中。经过调查和沟通，集团将消防安全的规范管理列入集团各园的培训项目之中，集团带领所有相关人员重温了“集团管理章程”中有关消防安全管理的制度与规范，同时让分园管理人员参观总园的规范做法，做好相关的培训工作。各分园的管理人员设计了适合本园的消防安全日常巡查登记制度，提高了自主管理的能力。

（2）扁平管理促进内涵发展。分园在遇到重大评估或重大活动时，集团管理人员将全面介入，进行全面的指导。如集团开办的第三个分园，在开园三年后，将要迎接省级示范性幼儿园的评估。这个时候，集团组织所有的专业力量，组成临时专家团队，对该分园的环境创设、课程实施、主题活动的开展、区角活动的创设、办园特色等方面全面介入指导。如在跟班过程中，我们发现分园教师带班高控现象较严重，经常以单向的知识传授为基本的教学方法；在区角的设置上，材料数量投放不足，以致幼儿学习探索的机会不足，提供材料的层次性不够，影响了幼儿学习的有效性。于是，我们便组织教师到总园跟岗学习，请有经验的骨干教师对这些教师进行培训。通过改进和调整，这所分园终于在开办的第四年，成功地被评为省级示范性幼儿园，规范了教师日常的教育教学工作。这也为其他分园的评估工作积累了丰富的经验。

另外，集团还实行总园长走园制，即每周到各园办公一天。总园长参加各分园的工作会议，倾听各分园管理中的困惑，弥补了垂直管理中的不足，也使总园长能深入全面地了解教职工的所思、所想，了解教职工的实际需求，尽力为教职工提供帮助和发展的机会。同时，总园长经常传达集团的总体规划和其他园所做得比较好的工作经验，参加各个分园的内部工作会议，参与各个分园的园本教研，让所有教职工都能感受到集团是一个有温度、有内涵的大家庭。

三、整体规划，实现集团效益最优化

1．整合资源，实行优质资源共享。

集团化办学最大的优势就是便于整合每个幼儿园的教育资源，实现优质资源的共享。通过统一的规划、合理调配，可以使集团内的有效资源得到最

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