培训有效性评估
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是 是 是 是
是，分 时间进 行多次
二、培训有效性评估的方案设计种类
• 仅有后测，无对照组的设计 • 前测—后测的设计 • 后测—对照组的设计 • 前测后测—对照组的设计 • 所罗门四组设计
1、仅有后测，无对照组的设计
（posttest-only）
• 仅在学员参加培训后对其进行测量 • 可以了解学习效果，由于不知道培训前学员的知识
培训结果指标
培训结果指标
举例
认知结果 技能结果 情感结果 结果 投资回报（ROI）
安全规则，电学原理，绩效评估的步骤， 面试技巧等
使用某种工具，倾听技能，教练技能， 演讲技能等
对培训的满意度，对其他文化的态度， 对公司文化的态度等
缺勤、事故有无减少，创新项目有无增 加
经济衡量
一、柯氏评估模型简介
• 认知结果指标——第二层次的评估 • 技能结果指标——第二和第三层次的评估 • 情感结果指标——
– 对培训本身的态度——第一层次的评估 – 与培训内容有关——第二和第三层次的评估
• 结果指标——决定培训项目对企业的贡献大小 • 投资回报指标——将培训的收益和成本进行比较
二、反应评估
• 用来评估学员对培训课程、培训教师和培训安排的喜好程度。 • 反应评估的作用
结果评估项目
主管/管理培训
销售培训
增加的产量 减少的缺勤和怠工 成本的下降 离职率降低 员工建议数增加 士气和员工态度改 变
销售量 平均销售规模 累计销售
新旧帐户比 每张订单的数目
客户关系培训
订单的准确性 订单大小 每日交易数目 失去的顾客数 顾客投诉
第三节 培训有效性评估的方案ຫໍສະໝຸດ Baidu计
• 影响培训有效性评估效度的因素 • 培训有效性评估的方案设计种类 • 培训有效性评估中的基本统计分析 • 选择培训有效性评估方案的要点
4、前测后测—对照组的设计 （pretest/posttest with comparison group）
培训前的工作态度 培训后的工作态度
培训组1 对照组2
前测1 前测2
后测1 后测2
培训效果 （后测1－后测2）－（前测1－前测2）
• 某公司采用讲授法、电脑辅助教学以及行为塑造法来进行 电脑技能的培训，在培训前员工进行随机分组，把他们分 配到不同的培训组中，并有一组不参加培训的员工作为对 照组。
• 此模型简称为柯氏评估模型。
一、柯氏评估模型简介
• 柯氏评估模型从四个层次对一个培训项目进行评估。
柯氏评估模型
评估层次 结果标准
评估重点
1
反应
学员满意度
2
学习 学到的知识，技能，态度，
行为
3
行为
工作行为的改进
4
结果
工作中导致的结果
一、柯氏评估模型简介
• 柯克帕狄克认为，这四层的信息是递增的，即低层 的信息是更高层次评估的基础，因此就像金字塔一 样，越是往下就越接近实际，评估时要获得的信息 量也要求越大。
评估不同培训方法效果的设计
讲授法 电脑辅助教学 行为塑造法 对照组
前测 有 有 有 有
后测 有 有 有 有
5、所罗门四组设计 （solomon four-group）
• 综合利用了对对照组进行的前/后测以及对控制组进行的后测 的设计方案。
• 分别对一个受训组和一个对照组进行培训前和培训后的成果 测量，然后再对另一个受训组和一个控制组进行培训后测量。
– 提供改进培训的建议和评价。 – 让学员感到培训讲师和组织者对他们意见的尊重。 – 反应评估可以提供一些对培训看法的定量的信息，可以把这些信息
反馈给管理层，让他们对培训有更多的了解。 – 反应评估所提供的信息可以给培训讲师建立今后培训的绩效标准提
供参考。
二、反应评估
• 反应评估的注意要点
– 决定要收集哪些方面的信息。 – 设计可以定量地分析信息的评估表。 – 鼓励填写评价和建议。 – 确保每个学员都填写了评价表。 – 让学员客观、诚实地填写。 – 建立培训“可以接受”的标准。 – 对照标准衡量反应，并采取适当的措施。 – 提供有关学员反应的反馈。
少？ – 在经理人员参加了“走动管理”培训后，员工的工作和生活质量有
何变化？ – 在实施了“员工自主管理”培训后，生产力提高了多少？成本下降
了多少？
五、结果评估
• 在培训项目中，培训管理者和培训讲师会考虑诸如下面所 列举的一些问题：
– 实施的领导力培训、时间管理培训、决策培训有无道之企业经济上 的收益？
一、影响培训有效性评估效度的因素
• 所谓培训有效性评估效度，指的是某一评估测量真正测量到 所需要测量的培训成果或属性的程度，或者说某种评估方案 评估了培训效果的程度有多大。
• 在培训有效性评估中涉及的效度通常有内部效度和外部效度 两种。
一、影响培训有效性评估效度的因素
• 内部效度（internal validity）是指评估结果是否 真正反映了由于培训引起的变化的程度。
• 培训有效性往往通过培训结果来体现。 • 培训结果指的是用于评估培训的准则。 • 培训有效性评估就是指收集用于决定培训是否有
效的结果信息的过程。
二、培训有效性评估的目的
• 通过有效性评估，反映培训对于组织的贡献，并以 此体现人力资源部门或培训部门在组织中的重要作 用。
• 决定继续进行或停止某个培训项目。
四、培训有效性评估的过程
培训目标
预期培训结果
培训有效性
（培训有效性指标） 评估设计
实施 评估和反馈
培训有效性评估的步骤
第二节 培训有效性评估模型
• 柯氏评估模型简介 • 反应评估 • 学习评估 • 行为评估 • 结果评估
第二节 培训有效性评估模型
• 培训有效性评估模型是美国人力资源管理专家唐纳德·柯克 在1959年完成博士论文时提出来的四个水平的评估模型。
二、反应评估
• 反应评估表举例
三、学习评估
• 在培训中，传授的内容包括知识、技能和态度。 • 要评估的主要方面相应为：学习到了什么知识？学
到或改进了哪些技能？哪些态度改变了？ • 评估学习反应，设计培训评估方案非常重要。 • 评估学习反应，可以通过测验的形式进行。
四、行为评估
• 评估的是知识、技能和态度的迁移。 • 行为评估的特点：
– 销售人员在接受了市场研究、签单培训后，销售业绩提高了吗？ – 公司投入在所有培训项目上的投资回报是多少？
五、结果评估
• 对培训结果进行评估的企业却不是非常多。 • 根据美国《培训》杂志1996年所做的调查，企业在做培训
有效性评估时用的最多的方法是反应和学习标准的评估。 • 对结果的评估非常重要。
• 从两个方面来看：
– 培训有效性评估的侧重点
• 布拉姆利认为培训有效性评估的侧重点可以用下表的“连续体”来体 现。
培训有效性评估连续体
帮助管理层检查培训效 1 2 3 4 5 6 7 帮助培训师开发培训项目 果
是一个为了提供建议的 1 2 3 4 5 6 7 非判断性的，是为了陈述问题 评价过程
培训有效性评估方案设计种类
设计 仅有后测，无对照组的设计
评估对象 培训组
评估（测量）是 否进行
培训前 培训后
否
是
前测—后测的设计 后测—对照组的设计 前测后测—对照组的设计 所罗门四组设计
时间序列设计
培训组
是
培训组和对照组 否
培训组和对照组 是
培训组A
是
培训组B
无
培训组C
是
培训组D
无
培训组
是
是
是
是
• 该设计的假设是培训组和对照组在培训前没有差异 • 可以排除一些培训外的干扰因素 • 不足：对培训学员以往的水平没有测量
4、前测后测—对照组的设计 （pretest/posttest with comparison group）
• 既包括受训者又包括对照组，需要收集两个小组培训前与
培训后成果数据的评估方案。
二、培训有效性评估的目的
• 获得如何改进某个培训项目的信息。
–课程内容满足学员要求的程度。 –讲师是否是最合适的？ –讲师是否采用了最有效的方式来保持学员的兴趣？ –培训设施怎样？ –培训时间安排合适吗？ –培训项目协调得怎样？ –其他改进的建议？
三、培训有效性评估的战略点
• 培训有效性评估的战略点即指根据公司对培训的要求，采 取适当的策略对培训的有效性进行评估。
第九章 培训有效性评估
主要内容
• 培训有效性概述 • 培训有效性评估模型 • 培训有效性评估的方案设计
第一节 培训有效性概述
• 培训有效性的概念和主要内容 • 培训有效性评估的目的 • 培训有效性评估的战略点
一、培训有效性的概念和主要内容
• 培训有效性（training effectiveness）指的是 公司和员工个人从培训中获得的收益。
整个培训过程的一部分 1 2 3 4 5 6 7 只是在对培训有疑虑时才做
三、培训有效性评估的战略点
• 从两个方面来看：
– 培训有效性评估的两类形式
• 根据培训有效性评估侧重点的不同分为：
–过程评估（formative evaluation）——为了 改进培训过程所做的评估（收集定性的资料）
–综合评估（summative evaluation）——评估 学员在培训后的变化程度（收集定量的数据）
– 学员行为的改变是有一定条件的。 – 很难预计何时会有变化的产生。
• 用睡眠效应（sleeper effect）形容从培训到行为迁移时间上的 滞后。
– 行为的改变往往受到外部的影响。
四、行为评估
• 第一和第二层次的评估在培训后即刻进行。 • 行为层次的评估要注意什么时候评估，评估的频率
以及采用何种方式进行评估。 • 在进行行为评估时，评估方案的设计尤为重要，可
注重统计和科学化，进 1 2 3 4 5 6 7 描述性，主观解释 行客观测量
注意计划的过程，并有 1 2 3 4 5 6 7 在过程中会随着重点的变化而
详细安排
变化
预计培训项目对于公司 1 2 3 4 5 6 7 向培训部门提供反馈 的价值
大样本，简单问题
1 2 3 4 5 6 7 小样本，深度访谈
以采用一些准实验设计的方法，通过问卷等手段进 行评估。
四、行为评估
• 行为评估实例 • 学员自我评估 • 360º反馈法
五、结果评估
• 用来评估培训项目给企业带来哪些改变。 • 在培训项目中，培训管理者和培训讲师会考虑诸如下面所
列举的一些问题：
– 在主管和经理参加了全面质量管理培训后，产品质量改善了多少？ – 在主管和经理参加了多元化管理之后，生产力提高了多少？ – 在一线主管参加了“培训员工”的培训后，员工的差错率下降了多
6、时间序列（time series）设计
• 时间序列设计可以帮助了解下列信息：
– 水平变化和趋势变化 – 效果的持久性 – 效果显示的时间滞后 – 如果采用对照组，可以通过和对照组的比较来确定培训的
效果。
和技能水平如何，很难说学员所学到的东西就是培 训的效应。
2、前测—后测的设计（pretest-posttest）
• 对培训前后的成果都收集的评估方法 • 能够进行培训前后的差异检验 • 不足：没有控制组，分析出来的差异可能不是由于
培训造成的，而是由于公司中其他方面的变化。
3、后测—对照组的设计
• 增加了对照组来比较和培训组的差异，但在培训前没有对培 训组和对照组进行测量，只在培训后对两组在某方面的知识、 态度技能进行评估，两组在这些指标上的差异被认为是培训 导致的。
所罗门四组设计
第一组 第二组 第三组 第四组
前测
培训
后测
有，培训 前的绩效 有，培训 前的绩效 没有
没有
绩效改进 培训 无
绩效改进 培训 无
有，培训 后的绩效
有，培训 后的绩效
有，培训 后的绩效
有，培训 后的绩效
评估不同培训方式的效果
第一组 第二组 第三组 第四组
前测 有
有 没有 没有
培训 互动式
后测 有
传统演讲 有 互动式 有 传统演讲 有
6、时间序列（time series）设计
• 库克和坎贝尔在《准实验设计》中提出 • 时间序列设计指在培训前一段时间和培训后一段时间里对学
员在某方面进行多次测量，以观测培训的效果。 • 假设是如果学员在培训后持续地表现出某种变化，则可以认
为这种变化是由培训引起的。 • 培训组：O1O2O3XO4O5O6 • 对照组：O1O2O3 O4O5O6 • （X指对培训组进行了培训）
– 影响因素：公司历史因素；结果测量的可靠性；学员自 身的因素。
• 外部效度（external validity）指评估结果可以一 般化到其他学员和人群中去的程度。
– 影响因素：学员样本、学员对培训前的测验的态度等。
二、培训有效性评估的方案设计种类
• 从是否有对照组、是否进行培训前评估和培训后评 估两个方面来考虑。
是，分 时间进 行多次
二、培训有效性评估的方案设计种类
• 仅有后测，无对照组的设计 • 前测—后测的设计 • 后测—对照组的设计 • 前测后测—对照组的设计 • 所罗门四组设计
1、仅有后测，无对照组的设计
（posttest-only）
• 仅在学员参加培训后对其进行测量 • 可以了解学习效果，由于不知道培训前学员的知识
培训结果指标
培训结果指标
举例
认知结果 技能结果 情感结果 结果 投资回报（ROI）
安全规则，电学原理，绩效评估的步骤， 面试技巧等
使用某种工具，倾听技能，教练技能， 演讲技能等
对培训的满意度，对其他文化的态度， 对公司文化的态度等
缺勤、事故有无减少，创新项目有无增 加
经济衡量
一、柯氏评估模型简介
• 认知结果指标——第二层次的评估 • 技能结果指标——第二和第三层次的评估 • 情感结果指标——
– 对培训本身的态度——第一层次的评估 – 与培训内容有关——第二和第三层次的评估
• 结果指标——决定培训项目对企业的贡献大小 • 投资回报指标——将培训的收益和成本进行比较
二、反应评估
• 用来评估学员对培训课程、培训教师和培训安排的喜好程度。 • 反应评估的作用
结果评估项目
主管/管理培训
销售培训
增加的产量 减少的缺勤和怠工 成本的下降 离职率降低 员工建议数增加 士气和员工态度改 变
销售量 平均销售规模 累计销售
新旧帐户比 每张订单的数目
客户关系培训
订单的准确性 订单大小 每日交易数目 失去的顾客数 顾客投诉
第三节 培训有效性评估的方案ຫໍສະໝຸດ Baidu计
• 影响培训有效性评估效度的因素 • 培训有效性评估的方案设计种类 • 培训有效性评估中的基本统计分析 • 选择培训有效性评估方案的要点
4、前测后测—对照组的设计 （pretest/posttest with comparison group）
培训前的工作态度 培训后的工作态度
培训组1 对照组2
前测1 前测2
后测1 后测2
培训效果 （后测1－后测2）－（前测1－前测2）
• 某公司采用讲授法、电脑辅助教学以及行为塑造法来进行 电脑技能的培训，在培训前员工进行随机分组，把他们分 配到不同的培训组中，并有一组不参加培训的员工作为对 照组。
• 此模型简称为柯氏评估模型。
一、柯氏评估模型简介
• 柯氏评估模型从四个层次对一个培训项目进行评估。
柯氏评估模型
评估层次 结果标准
评估重点
1
反应
学员满意度
2
学习 学到的知识，技能，态度，
行为
3
行为
工作行为的改进
4
结果
工作中导致的结果
一、柯氏评估模型简介
• 柯克帕狄克认为，这四层的信息是递增的，即低层 的信息是更高层次评估的基础，因此就像金字塔一 样，越是往下就越接近实际，评估时要获得的信息 量也要求越大。
评估不同培训方法效果的设计
讲授法 电脑辅助教学 行为塑造法 对照组
前测 有 有 有 有
后测 有 有 有 有
5、所罗门四组设计 （solomon four-group）
• 综合利用了对对照组进行的前/后测以及对控制组进行的后测 的设计方案。
• 分别对一个受训组和一个对照组进行培训前和培训后的成果 测量，然后再对另一个受训组和一个控制组进行培训后测量。
– 提供改进培训的建议和评价。 – 让学员感到培训讲师和组织者对他们意见的尊重。 – 反应评估可以提供一些对培训看法的定量的信息，可以把这些信息
反馈给管理层，让他们对培训有更多的了解。 – 反应评估所提供的信息可以给培训讲师建立今后培训的绩效标准提
供参考。
二、反应评估
• 反应评估的注意要点
– 决定要收集哪些方面的信息。 – 设计可以定量地分析信息的评估表。 – 鼓励填写评价和建议。 – 确保每个学员都填写了评价表。 – 让学员客观、诚实地填写。 – 建立培训“可以接受”的标准。 – 对照标准衡量反应，并采取适当的措施。 – 提供有关学员反应的反馈。
少？ – 在经理人员参加了“走动管理”培训后，员工的工作和生活质量有
何变化？ – 在实施了“员工自主管理”培训后，生产力提高了多少？成本下降
了多少？
五、结果评估
• 在培训项目中，培训管理者和培训讲师会考虑诸如下面所 列举的一些问题：
– 实施的领导力培训、时间管理培训、决策培训有无道之企业经济上 的收益？
一、影响培训有效性评估效度的因素
• 所谓培训有效性评估效度，指的是某一评估测量真正测量到 所需要测量的培训成果或属性的程度，或者说某种评估方案 评估了培训效果的程度有多大。
• 在培训有效性评估中涉及的效度通常有内部效度和外部效度 两种。
一、影响培训有效性评估效度的因素
• 内部效度（internal validity）是指评估结果是否 真正反映了由于培训引起的变化的程度。
• 培训有效性往往通过培训结果来体现。 • 培训结果指的是用于评估培训的准则。 • 培训有效性评估就是指收集用于决定培训是否有
效的结果信息的过程。
二、培训有效性评估的目的
• 通过有效性评估，反映培训对于组织的贡献，并以 此体现人力资源部门或培训部门在组织中的重要作 用。
• 决定继续进行或停止某个培训项目。
四、培训有效性评估的过程
培训目标
预期培训结果
培训有效性
（培训有效性指标） 评估设计
实施 评估和反馈
培训有效性评估的步骤
第二节 培训有效性评估模型
• 柯氏评估模型简介 • 反应评估 • 学习评估 • 行为评估 • 结果评估
第二节 培训有效性评估模型
• 培训有效性评估模型是美国人力资源管理专家唐纳德·柯克 在1959年完成博士论文时提出来的四个水平的评估模型。
二、反应评估
• 反应评估表举例
三、学习评估
• 在培训中，传授的内容包括知识、技能和态度。 • 要评估的主要方面相应为：学习到了什么知识？学
到或改进了哪些技能？哪些态度改变了？ • 评估学习反应，设计培训评估方案非常重要。 • 评估学习反应，可以通过测验的形式进行。
四、行为评估
• 评估的是知识、技能和态度的迁移。 • 行为评估的特点：
– 销售人员在接受了市场研究、签单培训后，销售业绩提高了吗？ – 公司投入在所有培训项目上的投资回报是多少？
五、结果评估
• 对培训结果进行评估的企业却不是非常多。 • 根据美国《培训》杂志1996年所做的调查，企业在做培训
有效性评估时用的最多的方法是反应和学习标准的评估。 • 对结果的评估非常重要。
• 从两个方面来看：
– 培训有效性评估的侧重点
• 布拉姆利认为培训有效性评估的侧重点可以用下表的“连续体”来体 现。
培训有效性评估连续体
帮助管理层检查培训效 1 2 3 4 5 6 7 帮助培训师开发培训项目 果
是一个为了提供建议的 1 2 3 4 5 6 7 非判断性的，是为了陈述问题 评价过程
培训有效性评估方案设计种类
设计 仅有后测，无对照组的设计
评估对象 培训组
评估（测量）是 否进行
培训前 培训后
否
是
前测—后测的设计 后测—对照组的设计 前测后测—对照组的设计 所罗门四组设计
时间序列设计
培训组
是
培训组和对照组 否
培训组和对照组 是
培训组A
是
培训组B
无
培训组C
是
培训组D
无
培训组
是
是
是
是
• 该设计的假设是培训组和对照组在培训前没有差异 • 可以排除一些培训外的干扰因素 • 不足：对培训学员以往的水平没有测量
4、前测后测—对照组的设计 （pretest/posttest with comparison group）
• 既包括受训者又包括对照组，需要收集两个小组培训前与
培训后成果数据的评估方案。
二、培训有效性评估的目的
• 获得如何改进某个培训项目的信息。
–课程内容满足学员要求的程度。 –讲师是否是最合适的？ –讲师是否采用了最有效的方式来保持学员的兴趣？ –培训设施怎样？ –培训时间安排合适吗？ –培训项目协调得怎样？ –其他改进的建议？
三、培训有效性评估的战略点
• 培训有效性评估的战略点即指根据公司对培训的要求，采 取适当的策略对培训的有效性进行评估。
第九章 培训有效性评估
主要内容
• 培训有效性概述 • 培训有效性评估模型 • 培训有效性评估的方案设计
第一节 培训有效性概述
• 培训有效性的概念和主要内容 • 培训有效性评估的目的 • 培训有效性评估的战略点
一、培训有效性的概念和主要内容
• 培训有效性（training effectiveness）指的是 公司和员工个人从培训中获得的收益。
整个培训过程的一部分 1 2 3 4 5 6 7 只是在对培训有疑虑时才做
三、培训有效性评估的战略点
• 从两个方面来看：
– 培训有效性评估的两类形式
• 根据培训有效性评估侧重点的不同分为：
–过程评估（formative evaluation）——为了 改进培训过程所做的评估（收集定性的资料）
–综合评估（summative evaluation）——评估 学员在培训后的变化程度（收集定量的数据）
– 学员行为的改变是有一定条件的。 – 很难预计何时会有变化的产生。
• 用睡眠效应（sleeper effect）形容从培训到行为迁移时间上的 滞后。
– 行为的改变往往受到外部的影响。
四、行为评估
• 第一和第二层次的评估在培训后即刻进行。 • 行为层次的评估要注意什么时候评估，评估的频率
以及采用何种方式进行评估。 • 在进行行为评估时，评估方案的设计尤为重要，可
注重统计和科学化，进 1 2 3 4 5 6 7 描述性，主观解释 行客观测量
注意计划的过程，并有 1 2 3 4 5 6 7 在过程中会随着重点的变化而
详细安排
变化
预计培训项目对于公司 1 2 3 4 5 6 7 向培训部门提供反馈 的价值
大样本，简单问题
1 2 3 4 5 6 7 小样本，深度访谈
以采用一些准实验设计的方法，通过问卷等手段进 行评估。
四、行为评估
• 行为评估实例 • 学员自我评估 • 360º反馈法
五、结果评估
• 用来评估培训项目给企业带来哪些改变。 • 在培训项目中，培训管理者和培训讲师会考虑诸如下面所
列举的一些问题：
– 在主管和经理参加了全面质量管理培训后，产品质量改善了多少？ – 在主管和经理参加了多元化管理之后，生产力提高了多少？ – 在一线主管参加了“培训员工”的培训后，员工的差错率下降了多
6、时间序列（time series）设计
• 时间序列设计可以帮助了解下列信息：
– 水平变化和趋势变化 – 效果的持久性 – 效果显示的时间滞后 – 如果采用对照组，可以通过和对照组的比较来确定培训的
效果。
和技能水平如何，很难说学员所学到的东西就是培 训的效应。
2、前测—后测的设计（pretest-posttest）
• 对培训前后的成果都收集的评估方法 • 能够进行培训前后的差异检验 • 不足：没有控制组，分析出来的差异可能不是由于
培训造成的，而是由于公司中其他方面的变化。
3、后测—对照组的设计
• 增加了对照组来比较和培训组的差异，但在培训前没有对培 训组和对照组进行测量，只在培训后对两组在某方面的知识、 态度技能进行评估，两组在这些指标上的差异被认为是培训 导致的。
所罗门四组设计
第一组 第二组 第三组 第四组
前测
培训
后测
有，培训 前的绩效 有，培训 前的绩效 没有
没有
绩效改进 培训 无
绩效改进 培训 无
有，培训 后的绩效
有，培训 后的绩效
有，培训 后的绩效
有，培训 后的绩效
评估不同培训方式的效果
第一组 第二组 第三组 第四组
前测 有
有 没有 没有
培训 互动式
后测 有
传统演讲 有 互动式 有 传统演讲 有
6、时间序列（time series）设计
• 库克和坎贝尔在《准实验设计》中提出 • 时间序列设计指在培训前一段时间和培训后一段时间里对学
员在某方面进行多次测量，以观测培训的效果。 • 假设是如果学员在培训后持续地表现出某种变化，则可以认
为这种变化是由培训引起的。 • 培训组：O1O2O3XO4O5O6 • 对照组：O1O2O3 O4O5O6 • （X指对培训组进行了培训）
– 影响因素：公司历史因素；结果测量的可靠性；学员自 身的因素。
• 外部效度（external validity）指评估结果可以一 般化到其他学员和人群中去的程度。
– 影响因素：学员样本、学员对培训前的测验的态度等。
二、培训有效性评估的方案设计种类
• 从是否有对照组、是否进行培训前评估和培训后评 估两个方面来考虑。