计划管理体系
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招标采购流程框架
8
工程管理流程框架
9
交房管理流程框架
10
商业运营流程框架
11
物业管理流程框架
•流程管理 •计划运营管理
•成果管理
计划运营管理体系分为:
开发计划管理 运营会议管理
开发计划
一 级 计 划
二 级 计 划
报批报 建计划
三 级 计 划
项目里程碑计划
项目经营计划
项目主计划
现金流控制 计划
设计出 图计划
1
2
3
4
明确管控模 式
编写《组 织管理手
册》
建立《权责 系统》
编写《公司 管理流程、 制度》目录
清单
拆解细化 为程序、 作业指引
流程体系 建成
流程体系框架目录
0
总体开发流程与阶段性成果
1
投资分析流程框架
2
项目发展策划流程框架
3
运营管理流程框架
4
营销管理流程框架
5
规划设计流程框架
6
成本管理流程框架
7
包含:下一阶段的工作内容、事项和时间节点(4W1H);下一阶 段的采购方式和成本标杆(费用开支);其他需前置开展的工作 或决策事项等
计ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ运营会议
运营会议 项目启动会 项目实施会 项目开工会 项目开盘会 项目入伙会 项目后评估会
召开时机 土地获取、项目策划报告通过 方案设计外审通过 施工图设计完成、总包确定 首批开盘前一个月 交楼入伙前60天 集中交房后60天内
公司业务部门或项目部
《专项或部门三级计划》 (网络图)
总办会、计划运营部门
《项目开发二级计划》 (网络图)
公司总办会、董事长
里程碑计划
计划运营类会议
第一类:(时间周期维度) 例行工作会议
第二类:(业务决策维度) 业务决策会议
第三类:(运营阶段维度) 计划运营会议
按时间周期召开的例会
根据权责系统规定,由 各级审批机构/审批人, 以会议/会审形式决策的 业务事项
设计成果 控制计划
工程实施 控制计划
报批报建验 收控制计划
成本、采购 控制计划
3. 各部门根据此计划分解为年、半年、月、周工作计划。
供方、材
供方、材
料进场
料进场
4. 根据计划达作业成计划率及完成质量对职能部门进行考核作业。计划
招标作业计 划
出图与部品、 部件确认计 划
招标作业计 划
开发计划的分级管理原则
•成果管理
对于流程管理工作的思考
1、怎样建立流程管理?
2、我们公司需要什么样的流程管理? 3、流程制度是越多越好吗?
流程制度是把双刃剑,过细会制约企业的有效运转,过粗起不到 应有的管理效果。应此,根据公司的需要建立一定的流程管理制 度是必须的。同时,这些制度也必须具有适用性、可操作性。
目前公司正处在起步发展阶段,前期编制了部分流程、制度管理文件,但尚未 形成完整体系。我们近期将要做的是补充部分流程制度文件,以保证各项业务 工作开展的基本次序。待公司发展到一定规模,再行系统的调整、丰富。
工程实 施计划
招标采 购计划
示范区
实施计 划
材料进
场验收 计划
营销开 盘计划
交房入 住计划
开发计划
一 级
项目里程碑计划
计
划
二
项目主计划(500个任务)
级计划1、项目里程项碑目计开划盘是计项划目开发的纲领性计划; 项目交付计划
2、在项目策划阶段形成,在项目启动会上审议通过;
3、里程碑计划的所有节点纳入考核。 样板段控
谢谢大家!
三
专项或部门工作计划
级
计
划
二
项目主计划(500个任务)
级
计 划
1. 三级网项络目计开划盘是计根划据一、二级计划,由各项相目关交部付门计编划制、指导
部门工作的计划;
2. 在项目主项计划发布10天内完成编制、审批; 工程实施 控制计划 (首批单体)
报批报建验 收控制计划
成本、采购 控制计划
营销进度 控制计划
出图与部品、 部件确认计 划
招标作业计 划
开发计划
二 级
项目主控计划
计
划
二
项目主计划(500个任务)
级
计 划
项目开盘计划
项目交付计划
1. 项目主控计划为项目整体开发计划,主要用于公司把控项目开发
关键节点;工程实施 报批报建验 控制计划 收控制计划 (首批单体)
成本、采购 控制计划
营销进度 控制计划
•流程管理 •计划运营管理
•成果管理
成果管理分阶段建立、完善:
第一阶段:现有项目的实施、过程记录。 第二阶段:收集、整理项目实施情况的记录,与行业较高水
平进行横向对比、分析;为建立宏阳置业的知识、成果管 理体系收集、准备基础资料。 第三阶段:经过2至3个项目的实施、总结,形成宏阳置业的 知识、成果管理体系。
制计划
营销进度 控制计划
设计成果 控制计划
工程实施 控制计划
报批报建验 收控制计划
成本、采购 控制计划
(首批单体)
营销进度 控制计划
设计成果 控制计划
工程实施 控制计划
报批报建验 收控制计划
成本、采购 控制计划
开盘前营销
三
作业计划
供方、材 料进场
作业计划
级
计
出图与部品、部件
划
确认计划
招标作业计 划
供方、材 料进场 作业计划
设计成果 控制计划
工程实施 控制计划
报批报建验 收控制计划
成本、采购 控制计划
2. 在项目里程碑计划审议通过10天内由计划运营部门牵头完成;
3. 确定主控部供料方进门、场材,找到责任人,避免计划的实施产供料方进生、场材纠纷。
作业计划
作业计划
招标作业计 划
出图与部品、 部件确认计 划
招标作业计 划
开发计划
计划运营管理实施方案
(讨论稿)
计划运营管理关键词
前瞻 系统 协同 衔接
计划运营部门或岗位的定位
一、是(各级)项目开发计划的牵头人、协调人和督办人。
二、是(各类)运营会议的牵头人,保证会议按时、高效召开, 负责会议决议的落实、追踪。
计划运营管理做什么
•流程管理 •计划运营管理
•成果管理
•流程管理 •计划运营管理
主要内容 计划安排、阶段性检查 计划细化、阶段性检查 检查开工各项准备工作 检查开盘各项准备工作 检查入伙各项准备工作 对项目实施进行全面总结
计划运营的协调、检查机制
会议:通过例会、运营会议、专题会议、专项会议,对项目运营计划进行跟踪、检查。 定向跟踪:对运营计划完成情况进行周统计,月总结,形成评估报告。 对照事项追踪表,日提醒(小条),周反馈(任务跟踪反馈单),月总结。
根据开发阶段划分,由 总办或计划运营部门召 集的阶段性成果审查与 办公决策会
根据需要,属于 第二类的单项业 务事件,可并入 各阶段的项目运 营会议中一并审 议,以提高决策 效率。
运营会议的内容和目的
一、对上一阶段的工作成果进行检视和交底:
做了没有、做到位没有
二、对下一阶段需前置开展工作进行布置和决策: