建筑设计院项目管理改革

建筑设计院项目管理改革

我国大型设计院由于历史原因，大多为国有背景，历史较为悠久，国有体制下固有的直线职能制组织架构和相对封闭的企业文化影响下，实行项目制管理在建筑设计企业始终是一道难以化解的难题，在HDSY项目中，项目组拟采用渐进式的改革方式，帮助设计院逐渐达到完全的项目管理的目标。

一、实行项目管理的必要性

“项目”是建筑设计院的细胞

设计项目是广义上“项目”中特殊的一个组成部分，它符合项目的定义、具有项目的特征，同时它又有自身的特点和规律。广义上的设计项目是指在一定的限制条件下，人类创造性活动所完成的某种特定要求的一次性任务。在运作过程中所表现出来的特点如下:

1、独特性：每一项勘察设计任务都是一次性、单独的任务。

2、目标性：设计项目具有完整界定的最终期望结果。

3、相互依赖性：设计项目不是单一的活动，而是各种活动的

有机结合，各种话动的相互影响，相互作用，从而形成的一个完整

的过程。涉及很多的工种和专业，不能完个独立操作。

4、时效性：设计项目的时效性很重要，时间是构成质量要求

的一部分。

建筑设计院正是有一个个具备以上特性的“项目”支撑起来的组织，理论上建筑设计院所有的生产活动和职能部门的工作都是围绕项目进行，因此，可以说项目如同建筑设计院的细胞一般。

项目管理的特点

依目前设计项目的四大特性，而且必须临时组织设计师执行设计工作，并指派一负责人与委托公司或人员沟通协调，设计项目结束后设计师自动立即终止其工作。从设计项目的运作来看，设计项目管理己具备一般项目管理所述的目标性、整体性、临时性等特性。具体说来，设计项目管理的特点表现在以下几个方面:

1、设计项目管理的对象是设计项目。设计项目是一系列的由临时的设计任务组成的整体任务系统，其目的是通过运用科学的设计项目管理技术，更好的实现设计项目的目标。

2、设计项目管理的组织具有特殊性。项目组织围绕设计项目来组织资源，该组织是临时性的，在设计项目终结时这个组织的使命也就完成了，其随之解散或接受新的任务；同时具备柔性组织的特点，即它是可变的。

3、设计项目管理职能主要是由设计项目负责人执行的。即设计项目管理是一种基于团队管理的个人负责制，因而该负责人（即项目经理）是一个关键角色，在企业中起着重要作用。

4、设计项目管理的方式是目标管理。并且设计项目管理是一种多层次的目标管理。由于设计项目往往涉及的专业领域十分宽广，使得设计项目管理者必须综合协调好时间、费用及功能等约束性目标，在相对较短的时间内成功达到一个特定的成果性目标。

鉴于项目管理的以上特点，实行以项目经理执行管理权、在企业内部组建跨专业项目团队的形式已成为国际上主流的设计项目管理形式，在实践中效果良好，而在我国建筑设计院中却表现得水土不服，其中主要原因在于项目管理

所需的矩阵式组织架构与传统国有企业体制下直线型组织架构之间的矛盾以及由此引起的权责利不对等。

二、项目管理对组织架构的要求

建筑设计院的项目管理是由项目经理牵头、横跨建筑、结构、机电三大专业（部门）的临时性组织，与建筑设计院固有的专业所设置形成矩阵式组织形式，矩阵式组织架构有三种类型，依专业所长与部门经理的权力划分分别为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵。

弱矩阵适用时间短、规模小、涉及专业面较窄、复杂程度低的项目，所长权力大于项目经理；反之，强矩阵适用时间长、规模大、涉及专业面较广、复杂程度高的项目，所长权力大于部门经理。

建筑设计类项目时间跨度大（大型项目以年为单位）、规模大（数十人的团队）、涉及三个大专业门类、复杂程度高，强矩阵是更合适的组织形式。三、渐进式项目管理改革路径

现状

HDSY项目中，客户已初步开始尝试项目管理，但是仍然没有摆脱原有直线组织架构下的权责分配模式，具体表现为：

1、项目经理在项目上时仍然受到所长管理，并需要承担其他

生产任务。

2、项目成员接受项目经理和所长双重领导，项目成员的考核

和奖励仍在所长手中，缺乏对项目团队的归属感，从而缺乏对项目

的热情

3、运营部试图承担起项目经理管理职责，但实际运作中却流

于形式（考核）而无法真正起到管理作用

中短期改革目标

在国有企业中贸然进行大刀阔斧的组织架构改革牵涉面太广，难以顺利实行，因此项目组建议客户采取渐进式的改革方式。弱化所长对项目成员和项目经理的管理；赋予项目经理完整的项目管理权力，包括人事权、财务权、决策权、项目实施控制权和评价权；强化运营考核职能，并根据考核结果对项目经理实行奖惩。

在实际运作中可以挑选部分项目进行试点，一方面在实践中寻找问题并不断改进；另一方面，通过项目时间发现和培养一批有能力的项目经理。

长期目标

长期来看，随着企业规模的扩大、项目管理制的推行和深化，将逐渐形成强矩阵组织形式，项目经理拥有更大的自主权，运营部承担起项目经理管理的职责：当一名设计师不作为项目经理时受专业所长安排生产任务，承担项目经理职责时则受运营部管理；同时项目成员接受项目经理管理，在项目上时优先接受项目安排，从而更好的发挥项目管理的优势。

作为实现项目管理制度最重要的保障，建筑设计企业需要建立以项目为中心的人力资源管理模式：各生产部门作为资源中心，向项目输送项目经理和项目成员，实现人力资源的完全（横向）流动，同时通过产值、收入的分配回馈各生产部门，避免部门间产值目标、利益分配引发的矛盾。最终实现完全的项目管理制度，推动建筑设计院更好的发展。出师表

两汉：诸葛亮

先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。

宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。

侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。

将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。

亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。

臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。

先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。

愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。

今当远离，临表涕零，不知所言。