建设公司部门文化墙的设计图片展示

建设公司部门文化墙的设计图片展示

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部门文化产业发展水平较低，会直接影响到公司企业的发展进程。下面是我为你整理的，希望对大家有帮助!

公司部门文化墙的高清图片

公司部门文化墙的图片素材

能不能在态度上把人区分出来

如果"文化建设不能用同一套标准来要求全部的人"这个思想成立，无需再争论的话，那么在此基础上提出的问题就是，技术上能不能在态度上实现人以群分呢?

答案是完全可能的。

"红线"：区分企业可用之人和必须淘汰之人

首先，企业一定可以从文化的角度，描述出它绝对不能容忍的现象(任何一个现象本身或其背后，都是员工的某种思维或行为方式)。譬如说，任何人都不能将公司的人财物资源使用到非工作目的之上，否则企业就将变成人人谋取私利的道场。

基于"不能容忍"的原则，我们可以界定企业的第一套文化标准，暂且称为"红线"吧!谁逾越了红线，干了企业不能容忍的事情，那对不起，请出

局。这样就把企业可以用的人，和一定必须淘汰的人，清晰地区分出来了。非奋斗行为：区分一般劳动者与奋斗者

将企业不能容忍的人排除出去之后，剩下的人，理论上都是可用之人。但这一群"可用"之人，到底该怎么用呢?站在组织的视角，企业家和他的权力团队一定希望每一个员工都表现出符合组织需要的态度与精神境界

出来。譬如说，"招之即来、来之能战"，"奉献"，"团队精神"等等。这些正是企业需要文化建设与管理的根本理由，站在企业的角度都是对的，都是好的，都是需要的。但是对于员工来说，则不一定这么想，这么做。员工来企业，首先是来打工的。他看中的是你给了他一个通过工作而可以获取报酬的机会，而非冲着对企业家的认同或所谓的"老板魅力"而来。很多普通员工也不懂你这个事业到底会有多好的发展前途，更不确定企业赚大钱了自己就必然能发财。所以他只有"打工心态"，我付出劳动，你给我报酬。我干的多，你就应该给得多，别的八杆子扯不着!这种人在企业里有没有，肯定有，为数还不少。那作为老板或管理者，你的态度是什么?你简单粗暴地把他们都赶走吗，在你的企业里只留下认同并且服从你的管理要求的人吗?相信大多数企业都不会这么干，因为尽管明知这些人没有文化认同感，但仍然可以用。有时甚至形势所迫，绝对一定并且必须用!

那好!极端情况下你只能假设这批人是绝不会改变固有的"打工心态"的，那你还对他们提"少喝咖啡多加班"的要求吗，那你还能指望他在下班之后躺在床上仍在思考明天的工作吗?你不会这么干。同理，你也不会重用他们，也不会发自内心地跟他们称兄道弟，也不会在按照法律和公司劳动制度规定该给他们的基础上额外再给他们一些激励。一句话，对待这批

人，基于雇佣关系，按劳动合同法办事。彼此利用，不谈文化，莫论情怀。假使有些人，是抱着打工心态来的，因为种种原因，爱上这个公司，爱上自己的工作了，那么他就可能表现出比"打工心态"更高层次的行为方式。譬如说，因为活没干完，便自觉加班;虽然领导没有清晰的交代，也没有明确的奖励办法，但不计较，还是先把活给干了;因公出差，虽然按规定可以坐高铁一等座，但因为只剩下二等座了，也不会想方设法"搞"一张一等座的票拿回去找财务报销，等等。有诸如此类行为方式的人，就不再仅仅是打工仔了，而是成为了与公司事业同行的"奋斗者"!

这两种人怎么区分出来呢?

两种可能的思路，一是正向出发，列举所有奋斗者的行为表现，符合这些表现的，就是奋斗者，剩下的则是遵循劳动法规进行管理的"劳动者"了。这条技术路线存在一定程度的操作难度：(1)一时半会很难穷尽所有的奋斗行为方式，而做不到这一点，就会立刻把实际上的奋斗者推到一般意义上的"劳动者"当中去，打击人的积极性。(2)文化意义上的标准往往比较抽象，不仅难以量化，甚至基于事实去做评价和甄别也不容易。有一句话，叫着"不可度量就不可管理"。如果硬要去度量，则可能增加无穷尽的成本，甚至陷于繁琐。

这么做，还存在不可预知的"政治"风险，就是一开始，实际认证下来的奋斗者可能只占全体员工的一小部分，很可能打击到人的积极性，不利于团结和调动大多数人。

第二种思路，是遵循负向的排除法，列举现实中突出存在的，不符合公司导向，不如人意且涉及面较广、影响较大的"非奋斗行为";并且遵循可

基于数据而量化评价，或可基于事实而甄别的原则，予以管理——人只要未出现这些行为，就假设他是奋斗者!基于这个思路，开发出来的是在企业发展的当前阶段具有标本意义的"非奋斗行为"，数量较少，容易评价或甄别，管理成本不大，操作性较强。并且结果上看，被认证通过的"奋斗者"将占员工的大多数，有助于鼓舞士气和调动积极性。

这是依据分层分类原则构建起的企业文化第二个标准体系。

大体而言，华为也是循着这个思路来甄别奋斗者，即员工只要自愿签署的奋斗者协议，承诺"成为与公司共同奋斗的目标责任制员工，自愿放弃带薪年休假、非指令性加班费"，即可作为奋斗者享有相应的权益。

高境界行为：区分高能量奋斗者和一般的奋斗者

把一般劳动者和奋斗者区分开来之后，还不够。毕竟"非奋斗行为"这个标准虽然构筑了员工等级正态分布的基础，但还是比较低，起不到文化的牵引作用。

从组织的期望视角看去，企业家显然迫切需要找到一批人，他们具有更高的态度承诺和精神境界，例如有大局观，能够站在全局的角度看待自身工作，从企业发展的大局出发审视自身行为，必要时甚至可以做出个人利益上的一些妥协与牺牲;又如成人达己的精神境界，首先关注别人的感受，从别人的反馈中读懂对自己的期待，由此愿意在成就别人的基础上达成自身所想;再如有使命感，做事不仅仅关注当下和眼前利益，更重视企业可持续发展的价值，愿意牺牲近身的舒适去换取更加长远与幸福的未来。对这种人，企业家自然是愿意付出更大的代价来选用育留的。

实际的情况呢，龙生九子各有不同，企业内部一定有一批人，即使老板