能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案
员工能力素质及岗位匹配度评估模型
员工能力素质及岗位匹配度评估模型要求完成工作，但缺乏自我激励和自我管理能力，需要进一步提高。
普通状态。
该员工的职业素养表现一般，虽然达到了基本要求，但还有一定的提升空间。
具备了良好的职业控制力和基本的职业素养，但缺乏优秀的人格魅力和自我管理能力。
需要进一步提高，以更好地适应公司的要求。
该员工的能力素质与岗位要求相符合，具备了胜任该岗位的基本技能和知识，并且在某些方面已经超过了岗位要求。
然而，还有一些技能和知识需要进一步提高，以更好地胜任该岗位。
总的来说，该员工在能力素质和职业素养方面都有一定的提升空间，需要进一步加强自我研究和管理能力，以更好地胜任该岗位。
___ to their own self。
and they need to ___ influence those around them and impact the company's values and management。
Less than 1/5 of the nalism items are up to par。
with nearly1/5 of the items ___ than 2/5 of the items meet the requirements。
and less than 3/5 of the items are up to par。
However。
all nalism items can be achieved。
and some even exceed job requirements。
When ___ industry experience。
the basic requirements are met。
with a focus on nal knowledge as a must-have item。
If a required item is lower than the corresponding level。
某公司能力模型人岗匹配和职业生涯设计方案课件
年龄在45岁以上的人处于职业衰退期，需 要调整自己的职业方向和角色，适应退休 和未来的生活。
职业规划方法
自我评估
了解自己的兴趣、能力、价值 观和优势，评估自己的职业发
展方向和潜力。
市场分析
了解行业、职位和组织的特点 和需求，评估职业发展的机会 和挑战。
目标设定
根据自我评估和市场分析的结 果，设定明确的职业目标和计 划，包括短期、中期和长期的 职业目标。
1 2 3
晋升需求分析 根据员工的职业发展规划和能力模型，分析员工 的晋升需求，制定针对性的晋升计划。
晋升考核标准制定 根据员工的能力模型和晋升要求，制定晋升考核 标准，确保晋升考核的公平性和客观性。
晋升评估 在晋升考核过程中，对员工的能力和表现进行评 估，确保晋升的人才能够胜任更高的职位。
06 案例分析
意义
通过能力模型人岗匹配和职业生涯设计方案，可以激发员工 的自我发展潜力，提高员工的综合素质和职业素养，增强员 工的自信心和归属感，从而为公司的发展提供强有力的人才 保障。
02 能力模型介绍
能力模型定 义
01
能力模型：是指员工在不同岗位 上所表现出的能力特征和水平， 包括知识、技能、素质、经验等 多个方面。
工满意度也大幅提升。
07 总结与展望
总结
建立能力模型
01
在某公司，我们建立了基于能力的模型，以更好地评估员工的
技能、知识和态度。
人岗匹配
02
通过评估员工的技能和能力，我们将他们与相应的岗位进行匹
配，确保员工能够胜任工作并为公司创造价值。
职业生涯设计
பைடு நூலகம்
03
我们为员工设计了职业发展路径，并提供培训和晋升机会，以
人才与岗位匹配模型
人才与岗位匹配模型人才与岗位之间的匹配是企业发展和个人职业生涯成功的关键因素之一。
一个合适的人才岗位匹配可以提高工作效率，激发员工的潜力，促进组织的创新和发展。
为了实现人才与岗位的有效匹配，许多企业采用了人才与岗位匹配模型。
人才与岗位匹配模型是基于对人才和岗位需求的分析和评估，通过系统化的方法和工具来判断一个人是否适合某个岗位。
这种模型的目的是确保员工在适合他们的工作环境中能够发挥最大的潜力，并为企业提供最大的价值。
人才与岗位匹配模型需要对人才和岗位的特点进行全面的分析和评估。
在对人才的评估中，可以考虑诸如个人能力、技能、经验、性格特点等方面的因素。
而在对岗位的评估中，则需要考虑到岗位的职责、要求、工作环境等方面的因素。
通过对这些因素的综合评估，可以得出一个关于人才与岗位匹配程度的评估结果。
人才与岗位匹配模型需要建立有效的匹配标准和方法。
根据人才和岗位的特点，可以建立一套适合企业的匹配标准和方法。
这些标准和方法可以包括面试、测试、评估等环节，通过这些环节可以更加准确地判断一个人是否适合某个岗位。
同时，还可以建立一套评估指标和评分体系，通过这些指标和体系来评估一个人在某个岗位上的适应能力和发展潜力。
人才与岗位匹配模型需要进行有效的反馈和调整。
一旦建立了人才与岗位匹配模型，就需要不断地进行反馈和调整，以保证模型的准确性和有效性。
通过员工的反馈和评估结果，可以及时发现和解决问题，优化人才与岗位的匹配效果。
同时，还可以根据企业的发展需求和人才的发展方向，对人才与岗位匹配模型进行相应的调整和优化。
人才与岗位匹配模型的应用可以带来许多益处。
首先，它可以提高员工的工作满意度和幸福感。
当员工在适合他们的工作环境中能够发挥自己的特长和潜力时，他们会更加满意和快乐地工作。
其次，它可以提高员工的工作效率和绩效。
当员工在适合他们的岗位上能够发挥最大的潜力时，他们的工作效率和绩效也会得到显著的提高。
最后，它可以促进组织的创新和发展。
员工能力素质及岗位匹配度评估模型教学资料
近 3/5 的知识项目 达到要求
近 4/5 的知识项目 达到要求
全部知识项目都能 达到要求
全部知识项目都能 达到要求，部分项 目超过岗位要求
岗位任职资格中， 专业知识为必须达 到项，如必须达成 项低于相应等级 时，按下一级套 算。
岗位 综合 技能
2
技能非常差，完全 不能独立完成该项 工作。
掌握了最简单的几 项技能，但还不能 有效胜任该项工 作。
不足 1/5 的技能项 目达到要求
近 1/5 的技能项目 达到要求
近 2/5 的技能项目 达到要求
近 3/5 的技能项目 达到要求
近 4/5 的技能项目 达到要求
全部技能项目都能 达到要求
全部技能项目都能 达到要求，部分项 目超过岗位要求
岗位任职资格中， 专业技能为必须达 到项，如必须达成 项低于相应等级 时，按下一级套 算。
【员工力素质及岗位匹配度】评估记录表(续表)
员工能力评价结果（直接上级填写） （其它补充说明） 无
该员工过去半年关键业绩点描述（直接上级填写）
该员工未来 1 年急需提升改善的关键点描述（直接上级填写）
签名：
评估结论建议：□本岗位继续任用 (说明)：
签名：
员工能力素质及岗位匹配度评估结果建议（评估小组组长填写）
员工能力素质及岗位 匹配度评估模型
精品资料
【员工能力素质及岗位匹配度】评估模型
被评估员工姓名：
岗位名称：
所属部门：
.
入职时间：
岗位 经验 要求
权重
0分
2分
4分
6分
8分
10 分
12 分
1
基本要求未达到岗 位要求；岗位经 验、行业经验和工 作经验均欠缺。
能力素质模型与岗位匹配原则
能力素质模型与岗位匹配原则1．能力素质模型的适用范围的能力素质模型的适用范围应为的所有正式员工，此次业务流程优化设计项目中已设计了涉及10个主要部门的能力素质库，可以在此基础上设计其他能力素质。
2．如何确定特定岗位的能力素质模型对于某一特定的岗位来说，确定其能力素质模型包括确定该岗位的能力素质构成和确定各项能力素质的层级两项内容。
它的主要依据来源于该岗位的工作内容和岗位职责，而不是该岗位现有的员工或未来可能担任该岗位的员工所具备的品质、能力和知识。
下面我们来通过一个具体的例子来详细说明如何确定某一特定岗位的能力素质要求及相应的层级。
我们以部门经理和部门内部专员这两种岗位为例，来说明如何确定特定岗位的能力素质模型。
▪在能力素质模型中，核心能力素质适用于组织中所有的岗位。
因此针对例中的部门经理和部门内部专员岗位，他们的核心能力素质构成是一样的，且要求都为专家级。
▪基本能力素质分为通用知识能力和领导能力，专业能力素质中为各专业能力要求明细。
由于这两个岗位在所承担的工作内容和职责不同，因此对具体的各能力素质有不同级别的要求。
o例如“项目管理能力”的能力素质要求，对于部门专员来说，这个岗位的重点在于要关注如何发展自身的业务技能，因此在这个能力素质要求上这个岗位只要达到中级的标准就可以了。
可是对于部门经理来讲，组织对其的要求就会高很多，这个岗位不仅要主动实现自我的完善，并且要能在工作中对其部门内下属提供具体的业务指导。
因此，部门经理在人员发展方面就要达到高级的要求。
o而对于一些具体的能力素质要求，如“工资管理”，对于部门专员来说需要熟练掌握相关技能，因此在这个能力素质要求上这个岗位需要达到专家级标准，而对于部门经理来讲，需要指导并审核该工作完成的情况，所以尽管不需要具备专家级能力，但仍需要达到高级要求。
综上所述，匹配结果如下：3．员工能力素质模型的管理和应用对于员工能力素质模型的管理是一个动态的过程。
在从能力素质模型的制定到应用再到修正的整个循环过程中，的人力资源部是负责部门，而的高层管理人员及其他业务部门和职能支持部门为责任部门，全面支持人力资源部的工作，及时给予必要的支持和协助。
人才与岗位匹配模型
人才与岗位匹配模型引言：随着社会的发展，人力资源的合理配置变得越来越重要。
一个企业的成功往往依赖于其拥有的人才，而人才的分配又需要与岗位的要求相匹配。
在人才与岗位匹配模型中，我们将通过分析人才的特点和岗位的需求，寻找最佳的匹配方式，以实现企业的长期发展目标。
一、人才的特点分析1.1 个人素质与技能人才的素质与技能是人才与岗位匹配的基础。
在招聘过程中，企业需要明确岗位所需的素质和技能，并通过面试、测试等方式评估候选人是否符合要求。
例如，一个销售岗位需要候选人具备良好的沟通能力、销售技巧和团队合作精神。
1.2 工作经验与知识背景除了个人素质与技能，工作经验和知识背景也是人才匹配的重要因素。
不同岗位对工作经验和知识背景的要求不同，企业需要根据岗位的特点和需求来评估候选人的能力。
例如，一个项目经理岗位需要候选人具备项目管理经验和相关行业知识。
1.3 人格特质与价值观人格特质和价值观对于一个人在岗位上的表现和发展具有重要影响。
企业需要根据岗位的性质和文化氛围来评估候选人的人格特质和价值观是否与企业相匹配。
例如，一个领导岗位需要候选人具备积极向上、责任心强和团队合作精神等特质。
二、岗位的需求分析2.1 岗位职责与要求岗位的职责和要求是企业对于该岗位的期望和需求。
在人才与岗位匹配模型中，企业需要明确岗位的职责和要求，并将其转化为可衡量的指标。
例如，一个技术岗位需要候选人具备相关技术能力和解决问题的能力。
2.2 团队配合与协作企业中的岗位往往需要与其他岗位进行配合和协作，因此团队配合和协作能力也是人才匹配的重要考量因素。
企业需要评估候选人在团队中的角色定位和协作能力是否符合要求。
例如，一个销售团队需要销售人员具备良好的团队合作和沟通能力。
2.3 创新意识与适应能力随着时代的发展和市场的变化，企业需要具备创新意识和适应能力才能保持竞争优势。
在人才与岗位匹配模型中，企业需要评估候选人的创新能力和适应能力是否符合要求。
某公司能力模型人岗匹配和职业生涯设计方案
明确晋升标准：设定明确的晋升标准，如 业绩、能力、经验等
公平公正：确保晋升机制的公平公正，避 免人为因素干扰
透明公开：公开晋升机制，让员工了解晋 升条件和流程
激励措施：提供晋升后的激励措施，如加 薪、晋升、培训等
定期评估：定期对员工进行评估，确保晋 升机制的有效性
反馈机制：建立反馈机制，让员工了解晋 升过程中的问题和改进方向
制定能力模型：根据能力模型要素 制定能力模型，包括能力维度、能 力等级等
确定能力模型：根据公司战略和岗位需 求，确定能力模型
设计评估工具：设计问卷、面试、观察 等评估工具
实施评估：对员工进行能力评估，收集 数据
分析评估结果：对收集到的数据进行分 析，得出员工能力水平
制定培训计划：根据评估结果，制定针 对性的培训计划
评估标准：知识、技能、态度、经 验等
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
评估结果：能力等级、胜任力模型、 职业兴趣等
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
评估方法：面试、笔试、行为观察、 360度评估等
评估应用：招聘、培训、晋升、绩 效管理等
评估候选人的能力和经验 考虑候选人的职业兴趣和职业规划 评估候选人与岗位的匹配度 推荐最适合的候选人
定期评估：每季度或半年进行一次能力评估 调整依据：根据评估结果，对能力模型进行调整 调整内容：包括能力项、权重、评分标准等 调整流程：由人力资源部门牵头，各部门配合完成
Part Three
岗位描述：明确岗位的职责、技能要求和工作流程 岗位需求：分析岗位所需的知识、技能和经验 岗位匹配：根据岗位需求，评估员工的能力和素质 职业生涯规划：根据岗位匹配结果，制定员工的职业生涯规划
添加标题
岗位职责的能力模型与素质要求设计
岗位职责的能力模型与素质要求设计近年来随着人才市场的竞争日趋激烈，企业在招聘和选拔人才时，越来越注重岗位职责的能力模型与素质要求的设计。
能力模型和素质要求的设计能够帮助企业明确岗位要求，找到适合的人才，提高招聘效率，更好地适应市场的需求。
本文将从多个角度探讨岗位职责的能力模型与素质要求的设计。
一、岗位职责的能力模型设计岗位职责的能力模型设计是根据岗位本身的特点和要求，制定了一个能够反映岗位职责的一套技能与能力的模型。
一般而言，岗位职责的能力模型可以分为两大类，即硬性能力和软性能力。
硬性能力主要包括专业技能、知识背景和工作经验等。
不同岗位的专业技能和知识背景要求不同，需要根据企业业务和市场需求来进行具体设计。
工作经验是指候选人在相关职位上的工作经历，它能够反映出一个人是否具备岗位的工作能力。
软性能力主要包括沟通能力、协作能力、领导能力、创新能力等。
这些能力与个体的人格特质、学习能力和心理素质等相关联，是评价一个员工是否适合某个岗位的重要指标。
在设计软性能力的能力模型时，要根据企业文化和团队建设的需要来进行相应的调整。
二、素质要求的设计素质是指一个人综合了多方面的能力和素养，包括道德素质、心理素质、职业素养等。
企业对于候选人的素质要求通常会体现在招聘条件和任职要求中。
首先，道德素质是衡量一个人是否值得信赖的重要标准。
道德素质要求候选人具备诚实守信、遵纪守法、勤奋敬业等优秀品质，具备良好的职业道德和职业操守。
其次，心理素质是指候选人在面对工作压力和困难时的情绪稳定和应对能力。
企业通常希望候选人能够具备良好的心理素质，能够在压力环境下保持积极乐观的心态，不断调整自己的情绪和心态。
最后，职业素养是指候选人在工作中所需的专业知识、工作技能以及职业道德和职业操守等方面的素质。
企业在招聘和选拔时，通常会根据不同岗位的特点和要求制定相应的素养要求，以保证候选人能够适应岗位的工作和业务需求。
三、岗位职责的能力模型与素质要求的融合设计岗位职责的能力模型与素质要求是相辅相成的，两者的设计需要充分考虑岗位的工作要求和企业的发展目标。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• 分析和理解其他人制定的组 织目标、战略、规则和规定
• 参与和/或制定支持成功动 因的商业战略
• 制定审查商业问题的备选方案 • 花时间研究关键问题。保证把时间用在对
10
什么是核心能力？
核心能力：
n 渗透于整个组织中 n 在信仰和价值观中反映 n 举例：
–客户服务 –合作伙伴关系 –人际交往技能 –分析思维 –主动性
11
什么是核心能力？ 举例——不断学习
不断学习 面对新问题时能快速学习；愿意接受变化；分析成功和失败原因以求改进；尝试新方法以寻求解决方案；乐
于接受陌生任务的挑战；快速抓住事物的本质和基本结构。
§ 在组织内营造学习氛围时担当领导角
应用到未来的规划和发展中
§ 掌握新的信息及其含义
色
§ 熟悉专业、行业和商业领域的行业 § 帮助他人了解他们自身的学习风格， § 参与政策(支持不断学习)制定
杂志和资料 § 积极参与新的学习机会
并教他们如何在发展工作中利用这些 风格
§ 是他/她所从事领域最新趋势和最佳实 践的专家
营销品牌知识
理解品牌目标和消费者需求，并应用品牌战略创造符合组织愿景的成功品牌。
1级
§ 使用并建立品牌历史、传 统和演变的知识，以制定 有效的营销计划
§ 基于对市场和产品认知， 识别影响新的和现有产品/ 品牌的优劣势
2级
§ 找到适当的营销渠道、活动和工具，以解 决特定的消费者需求
§ 推荐并实施解决方案，以解决影响品牌或 产品的能力差距
n 通过职位描述与职位评估进行职 责管理，进而将人力资源管理与
组织结合起来
组织分析 职责分配
职位澄清
个体层次的管理
组织层次的管理 战略层次的管理
企业目标分析 目标分配
n 通过目标设定与绩效评估进行目 标管理，进而将人力资源管理与
运作结合起来
组织调整 组织结构
职位评估
目标设定
企业目标调整 结果分配
绩效评估
领导
第一层 (例：总经理)
第二层 (例：经理)
技术
12 3
第三层 (例：主管)
核心
全部员工都应具备
8
什么是技术能力？
技术能力是：
n 工作/职能领域所特有的 n 通过经验、习得技能和知识反映出来的 n 举例：
–书面沟通 –演讲技能 –研究技能 –营销品牌知识
9
什么是技术能力？ 举例——营销品牌知识
• 在日常工作中，有些人由于接受/获取工作的方式不同，工作质量 更好
• 卓越绩效者并不是做更多相同的事情，而是做不同的事情 • 能力模型反映了高绩效者的行为和模式
“在其他的导致竞争获胜的因素变得不太重要时，员工 及员工的工作方式依然是极为关键的区分因素。”
Jeffrey Pfeffer Competitive Advantage Through People
§ 基本了解我们和竞争对手 的产品
§ 深入了解我们的产品和品牌形象、竞争对 手的产品、以及我们的独特卖点
§ 基本了解战略规划的概念 (如SWOT分析、 环境分析、情景规划等)
§ 全面、深入了解我们的产品和品牌形象、竞 争对手的产品、以及我们的独特卖点
§ 深刻理解战略规划的概念 (如价值主张制定、 战略愿景/意向制定)
6
美世观点（2/2）
2. 基于能力的人力资源实践将使组织受益
美世研究发现，基于能力的人力资源实践可以为组织带来如下收益： ✓ 提升组织绩效水平 ✓ 将员工个体行为与业务战略保持一致 ✓ 提供新型的雇主-雇员心理契约，增进员工投入度 ✓ 改变成功的衡量 ✓ 激发创建学习型的组织文化
7
岗位包含不同类别的能力要求
知识；分析事件的原因，找到改进结果的可行行动路线
1级
2级
3级
• 利用简单的规则、常识和以往经 验来发现问题
• 在审查信息时能发现信息的模式、 趋势或缺失部分
• 了解短期的业务基础、关键的成 功动因，并综合他们进行有效的 决策
• 根据商业目标安排工作的先后次 序
• 根据外部既定目标采取行动
• 分析问题或形势之间的关键 关系
1级
2级
3级
§ 积极了解自身的优势和发展需求 § 应用反馈信息，并相应地改变行为 § 努力营造一种珍视学习的氛围
§ 了解自身的学习风格
§ 用自己的学习风格规划和实施自我发 § 承担帮助他人学习的责任——作为老
§ 放开思想，寻求并倾听反馈
展
师、教练和导师
§ 把错误、失败和成功的经验或教训 § 开发和调查有实践机会的项目
人人员员要要求求
人员评 估
5
能能力力体体系系的的发发展展
美世观点（1/2）
1. 能力是有效的区分要素
• 能力的定义是：能力是能把某岗位中表现优异者和表现平平者区别 开来的个体潜在的、较为持久的行为特征（Behavioral Characteristics）。这些特征可以是认知的、意志的、态度的、情感 的、动力的或倾向性的等。
n 通过薪酬进行酬劳管理，进而将 人力资源管理与经营结合起来
付薪能力分析 总体薪酬结构
薪酬
n 通过员工发展进行能力管理，进 而将人力资源管理与人结合起来
未来组织分析 能力建模与评估
人才发展
4
建立与经营目标和战略相统一的能力体系
经营结果/目标
企业关键能力
人人才才战战略略：： 吸吸引引/激/激励励/留/留用用
§ 预先检查可能影响消费者需求的市场变化 § 为营销品牌战略的制定过程献计献策
3级
§ 计划、调整并保证所有品牌营销活动的一致 性，以提升我们公司的形象
§ 制定行动计划，以支持或提高赢利能力 § 寻求新的渠道机会并为产品创造新的业务流 § 预测相关的市场和环境趋势，将形成的认知
应用到整体营销/商业化计划中
一汽－大众奥迪经销商 能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案
1
主要内容
• 方案开发的方法及过程介绍 • 能力模型的构建 • 职业生涯方案 • 人岗匹配方案
本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010最新经典版》
2
美世的3P管理模式搭建了企业人力资源管理的基本框架,是本项目的 基础方法论
§ 拥有一个专业人员网络——了解他/她
所从事领域的最新趋势
12
什么是领导能力？
领导能力是：
n 领导需要具备的关键能力 n 举例：
–领导变革 –领导他人 –授权他人 –战略思维
13
什么是领导能力？ 举例——战略思维
战略思维 在大量彼此矛盾的信息，从中提取要点和