教练式管理

设定目标（Goal）：你要达成什么？
Goal: 1、成员提出： 你想获得怎样的目标和结果？ 2、教练提出：
为了…….，我想和你讨论有关 的事情，而且在这件事上达 成共识
我要和你讨论有关工作表现中……，并得到有效的解决方案
注意：明确的目标陈述与设定，可以让对方不用陷入猜忌中 ，能定义出要达到的目标，才可以激发被教导
如果您是主管，下一步您会如何处理？
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情境案例B
您是主管，月度计划会上,销售员向 您报告了本月的销售目标是卖出100套房。 而您很想让他们挑战自己，实现更高的 目标。听完销售员的报告后……
如果您是这位主管，接下来您会怎么办？
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低于绩效期望的行为
描述
范例
团队成员的行为所产生的负面示 范效应降低了其他成员的绩效。
发现盲点
• 令下属 看到自 身盲点
反映现状
• 反映现 状，让 下属清 晰自己 的位置
学习改善
• 让下属 认识、 学习改 善点
区分形式
• 反馈区 分的一 种形式
回应的禁忌
发泄 讽刺 讨好 打击
教练应避免的态度
否定 指责
不理 会
继续回 应
解释 争执
五级反馈
A：经理的呼喊：“你太没用了。”
B：经理的干预：“这个报告毫无用处。”
二、提问：
1、你可以达到目标的方法有哪些？ 2、你可以做哪些事情？ 3、如果你还有更多的时间、更多的预算，你会做什么？ 4、如果你自己是高层主管，你会做什么？ 5、每一个预案各有哪些优缺点？
承诺行动（Warp-up:will what when whom）：你会怎么做？与谁有关？
一、提问目的: 探寻到可能且可行的方案后，就要促成被教练者从中抉择
有效问话三个特性
发现性
动力性
扩展性
开放式问题的特征
封闭性问题
答案已经知晓 结论已经固定下来 由过去的结论得出
诱导性问题 “是”或“不是”
开放性问题
具有多种答案，多于一个
让人们进一步思考、走得更远、深 入探讨
朝向未来的
非判断性的
可以由1—10进行度量
多用开放性，少用封闭性！
扩展性问话技巧
1、还有呢？ 如：除此之外你还能想到哪些？
2、如果还有会是什么？ 如：如果还能想到一个方案会是什么？
3、假如……? 如：假如发生在别人身上，你会怎样建议？ 如：假如资源不是问题，你会怎样去做？
巧用“为什么”
1、强化正向动机多用为什么 如：为什么这份工作对你这么重要？
2、引发负面情绪少用为什么 如：你为什么没有做好？
3、询问原因转化“什么原因” 如：什么原因让你没有实现目标？
R2 （无能力、有意愿）
R3 （有能力、无意愿）
S2 （高任务、高关系）
S3 （低任务、高关系）
R4
S4
（有能力、有意愿） （低任务、低关系）
管理行为
教练技术的综合运用
模块六 行动
模块七 行动后跟进
模块五 行动计划
模块四 行动目标
模块三 关键价值链
模块二 厘清现状
爱出者爱返 福往者福来
感谢倾听!
教练型领导
教练型领导通过有效对话，引发员工的
智慧，激发员工醒觉性与尽责感，从而快速提 升员工绩效的管理技术。
传统管理者 VS 教练型领导
What is coaching?
What is not
coaching?
传统管理者 VS 教练型领导
解决方案
顾问
告知
CFO
BOSS
教练 型管 理者
提问
消防 员
团队成员不恰当的工作方式对自 身及他人的绩效将产生负面影响
团队成员的行为违反和破坏了公 司的政策、纪律或程序。
团队成员的工作表现低于原先设 定的绩效期望标准
团队成员的行为破坏了团队的凝 聚力
绩效考核垫底并在团队中起了负面示范 效应，工作拖延影响了他人效率等 不按标准流程操作，不愿意配合协作等。
教练式管理
主讲人: 陆华龙
课程涉及的内容要点：
一、教练技术原理认知 二、教练四大核心能力 三、教练式管理的实践
教练技术原理认知
什么是教练技术？
• 是一门通过完善人的心智模式来发挥潜能、提升管理效 率的管理技术。
• 教练通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被教 练者的心智模式，向内挖掘潜能、向外发现可能性，令 被教练者有效达到目标。
C：经理的干预：“你的报告内容清晰、简洁，但其编排和 表达方式对于目标读者太过粗糙。”
D：经理的干预：“你对报告感觉如何？”
E：经理的干预：“你报告的主要目的是什么？”“你认为 本稿多大程度上实现了这一目的？”“你是否觉得还有其他 方面需要强调？”“你的目标读者是谁？”，等等
教练式管理的实践
GROW模型的运用
“装修的进度慢了，就会影响公司开业的时间。而我们开业的 ② 说明影响
时间已经确定，无法更改。” ③ 寻找原因 “我想先听一下是什么原因导致装修进度慢了”
④ 提出要求 “请拿出一个加快进度的方案，确保4天内保质保量完成”
因人而异的管理方式
下属类型
领导方式
R1
S1
（无能力、无意愿） （高任务、低关系）
发生的情况
经销商的事实
➢ 步骤二：阐明你对所发生事件可能结 站在公司角度分析了这位经理的做法产
果的判断和忧虑
生的种种后果和影响
➢ 步骤三：邀请并倾听评论
主动询问对方的解释与评论，以便倾听 是否有背后的原因
➢ 步骤四：如果必要，就其行为回顾一 特别强调了自己对对方的认可，并回顾
下你原先的期望
了年初双方达成一致的新一年工作目标
➢ 步骤五：要求对方就改进其行为做出 和下属一起讨论了改善计划和行动，并
承诺，并提供给支持和资源，同时提 且要求对方做出承诺和自己设定做不到
出相应的惩戒。
的惩罚
➢ 步骤六：承认并让对方知道你非常欣 对对方的态度和行为表示感谢和认可 赏并感谢其承诺
纠偏四步法
步骤
示范
① 指出差距 “原计划是到今天完成职场装修，可是看样子还得一周左右”
聆听
约哈利窗
我知道 关于我的事情
我不知道 关于我的事情
他人知道 关于我的事情
他人不知道 关于我的事情
聆听作用
代对方 听
收集资 料
了解状况
聆听的五个层次
同理心 注意听 选择听 假装听 忽视听
聆听的干扰
假装听 批判 主观判 选择性
断
建立亲和的方法
回放 柔顺剂 教练位置
明确目标
教练四大核心能力
巧用“As if”换框
时间： 1、如果能回到过去，你会怎样去做？ 2、这件事情不改变的话，对你今后会有什么影响？
空间： 1、如果不在这家公司你会怎样工作？ 2、在什么样的情景下你会很有自信？
角度： 1、这件事情对你来讲正面意义是什么？ 2、如果站在他的立场上你会怎么做？
教练四大核心能力
回应
回应的作用
探寻选择（Options）：你可以做什么？还有什么选择？
一、提问目的: 1、协助被教练者在掌握问题的原因后，要激励被教练者多元性的去思
考各项对策，能提出多项可能方案可以促使被教导者将各种可能的情境 都列入思维中，从中去看出对策之间的优劣点；
2、尽量鼓励被教练者去想，除非对方已经思绪枯竭时才可以适度的提 出教导者自己的见解，运用“As if”协助被教导者从不同的方向去做思 考！
区分
区分的作用
自我觉察
• 协助对 方提高 对自己来自百度文库的了解
清晰现状
• 协助对 方清晰 自己的 位置
拓宽信念
• 开拓对 方的信 念范围
调整心态
• 支持对 方向积 极方面 调整心 态
教练四大核心能力
发问
发问的作用
引发思考
• 引发当事 人深入思 考
方向聆听
• 更有方向 更有效去 聆听
有效区分
• 有效的区 分，反馈 区分的一 种形式
成为一个优秀教练的条件
观念方面
包容
能接受员工在学习期间出错， 相信若再次给予机会，员工 在下次能做得更好。
开放
不是单凭过去的表现来判别员工 的成绩。
正面
要采取乐观态度，相信每个员有 未被发掘的潜能。
教练四大核心能力
教练四大核心能力
演绎事实
挖掘真相
拓宽信念
产生行动
聆听
区分
发问
回应
教练四大核心能力
迟到、早退、违反财务流程、泄露公司 机密等。 业绩未达标、绩效考评不合格等
拉帮结派、散布谣言、恶意诋毁他人等。
案例
某一次，我跟以前的同事Linda一起吃饭，她 当时在一家跨国公司担当分公司总监，下属当中 有一个经理最近压力很大，已经多次在公司大发 雷霆，痛骂自己的下属甚至经销商，骂得公司的 一些女孩子当众痛哭，还骂得经销商反目成仇。
问题
练习：
请将消防员、CFO、顾问、 Boss、教练型管理者放到相 应的象限中！
培育下属的三个维度
意愿
积极心态 责任心 ……
培育下属
知识
行业知识 产品知识 ……
技能
专业技能 办公技能 ……
下属教练模型
R3
R4
能
力
R1
R2
意愿
成为一个优秀教练的条件
客观分析
耐心聆听 善于发问
能力方面
观察入微
灵活沟通
Goal 确定绩效目标
• 向员工陈述谈话目的
• 描述发现的问题
• 设身处地地倾听 • 要求员工分析原因
Reality
(避免过早下结论) 评价实际
表现
(过去/当前)
What 确定下一步 行动计划
Option
探讨方案
• 与员工一起商讨 行动计划
• 制订下一次评审 的时间
• 感谢并表达你对 他的信心
• 询问员工对问题的看法以及解决方案 • 通过提问鼓励创造性思考 “还有没有更好的做法？”
要落实的方案，由被教练者自行抉择才能激发责任感，将承 诺化为行动，而教练扮演支持的角色！
二、提问： 1、你准备怎么做？ 2、你准备什么时候实施计划呢？ 3、在执行的过程中，可能会遇到什么问题？ 4、还有其他应该考虑的因素吗？ 5、需要什么支持与资源？
情境案例A
主管召开公司部门小组会议,小王是你的 组员，当会议结束时,主管在门口问小王 最近怎样?小王说压力特别大,快支持不了
厘清事实（Reality）：发生了什么事？
一、提问目的: 在于让被教练者有系统性、有结构性的去思考和整理，看
清事实，激发他们对问题的意识及了解个人绩效不佳的问题 对组织的影响，建立改善的责任！
二、提问： 1、现在更为详细的情况是怎样的？ 2、除你之外，还有哪些人会被影响？ 3、有哪些困难与障碍必须要排除？ 4、造成问题的主要原因会是什么？
我们在饭桌上聊到这个问题，对这种行为是否 应该处理，Linda稍微有点困惑。她提到在我们 以前共事过的公司，就有一个很喜欢骂人的女经 理，但是她的业绩是全公司最好的。也正是因为 有这个先例，所以他一直没有干涉自己下属的暴 虐行为。
低于绩效期望行为六步干预法
步骤
示例
➢ 步骤一：具体并明确地说明你所看到 用客观事实列举了这位经理责骂下属和