精益生产与实际案例-巩怿老师
非常好的精益生产案例值得借鉴
总结各案例的优点和不足
案例1：优点是 提高了生产效 率，降低了成 本；不足是忽 视了员工培训 和团队建设。
案例2：优点是 实现了精益生产， 提高了产品质量； 不足是忽视了客 户需求和市场变
化。
案例3：优点是 优化了生产流程， 提高了生产效率； 不足是忽视了员 工满意度和员工
流失率。
案例4：优点是 实现了精益生产， 提高了产品质量； 不足是忽视了供 应链管理和供应
商关系。
对其他企业的借鉴意义
精益生产可以提高生产效率，降低 成本
精益生产可以优化生产流程，提高 生产灵活性
添加标题
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精益生产可以减少浪费，提高产品 质量
精益生产可以提升员工素质，提高 员工满意度
对未来精益生产的展望
持续改进：不断优化生产流程，提 高生产效率
绿色生产：注重环保和可持续发展， 降低生产对环境的影响
解决方案：加强质量管理，提高员工技能，确保产品质量
问题：库存积压，资金周转困难 解决方案：实施JIT（准时生 产），减少库存，提高资金周转率
解决方案：实施JIT（准时生产），减少库存，提高资金周转 率
问题：员工士气低落，离职率高 解决方案：加强企业文化建设， 提高员工满意度，降低离职率
解决方案：加强企业文化建设，提高员工满意度，降低离职 率
精益生产的核心思想
消除浪费：通过 持续改进，消除 生产过程中的浪 费，提高生产效 率
持续改进：不断 追求更好的生产 方式，持续改进 生产流程
准时生产：根据 市场需求，准时 生产出所需的产 品，减少库存积 压
质量至上：注重 产品质量，追求 零缺陷，提高客 户满意度
精益生产的应用范围
某工厂焊装车间推行精益生产咨询项目的案例分享
某工厂焊装车间推行精益生产咨询项目的案例分享一、项目背景某汽车生产公司焊装车间由于自动化程度较低、生产区域分布较散、物流路线较混乱，因此在生产管理、质最管理、设备管理等方面都存在较大困难。
因此，焊接生产的运行情况如何，将直接影响到生产线的生产效率、均衡化和产品质量。
从生产上来说，焊装能否按节拍组织生产，将直接影响后续涂装、总装的生产运作；从质量方面，焊装的白车身一旦成型，就很难进行修复调整，这将直接影响到总装时各零部件的协调。
因此公司特邀天行健咨询的行业资深老师实行精益生产咨询项目，用精益生产的要求，迅速改变公司目前的生产管理模式，不断持续改进，提高公司的竞争力，从而获得生存与发展的空间。
二、焊装车间推行精益生产SWOT分析结论通过对焊装车间推行精益生产进行SWOT分析，我们可以看出：在目前产品种类不断增加，市场价格下降，消费者对质量要求越来越高的内外部严峻挑战的形势下，公司要摆脱目前的困境，必须不断提高自身的经营管理水平，将运营效率和成本控制发挥到极致，提高反应速度：同样的产品，成本要更低；同样的成本，产品品质要更好；同样的投入，资源利用率要更高。
三、焊装车间推行精益化生产的具体措施1、完善组织，强化领导①为了加大车间推行精益生产的领导力度，车间专门成立了推行精益生产领导小组，从而在组织上提供了保障。
推行精益生产领导小组成员如下：组长：车间主任副组长：技术质量副主任、生产副主任特聘顾问：天行健咨询公司成员：技术质量室主任、综合管理室主任、维修工段工长、各生产工段工长②加强培训，实现思想变革，提升业务素质：开展多层次培训，宣贯精益生产理念，实现思想变革“路线决定以后，干部是关键；开展专项知识培训，提升员工业务素质。
精益生产的有效推行，需要全员的参与，更需要员工具有相应的业务素质。
2、优化生产布局和物流路线，实现生产准时化和均衡化“准时化”是精益生产体系两大支柱之一。
准时化，“就是需要的零郎件，在需要的时候，以需要的数量及时地到达生产线的需要数量。
2024年学习精益生产心得体会(3篇)
2024年学习精益生产心得体会精益生产是一种以减少浪费、提高效率为目标的生产管理方法。
在我与团队一起学习和实践精益生产过程中，我有以下的体会和心得。
首先，精益生产强调的是整体思维。
传统生产管理方法往往将各个环节分割开来，单独优化，而精益生产则强调整个价值流程的连贯性和协同效应。
通过对整个生产过程进行分析和优化，我发现：在过去的生产过程中，我们量产的时间远远超过了实际需要，而产品在生产过程中承载的价值和利润则远远低于我们的预期。
这就意味着，我们在过去的生产过程中浪费了大量的时间和资源。
通过精益生产的方式，我们对生产过程进行了重新设计和优化，减少了不必要的工时间，减少了质量问题，提高了产品利润率。
其次，精益生产注重价值流分析。
在传统的生产管理方法中，往往忽略了整个价值流程的连贯性和价值创造节点。
通过对产品的整个生命周期进行分析，我发现了一些隐藏的浪费和质量问题。
在我之前的工作中，我们没有意识到产品在生产过程中承载的单位时间内的价值是不同的。
通过精益生产的产线平衡和流程优化，我们将有限的资源集中在关键的价值创造节点上，这样可以大大提高整个生产过程的效率和质量。
再次，精益生产强调持续改进。
在传统的生产管理方法中，往往只重视短期的产能和效率指标，而忽视了长期的可持续发展。
通过精益生产的PDCA循环，我们建立了一个固定的改进机制。
每个周期结束后，我们都会对整个生产过程进行评估和分析，找出存在的问题和改进的机会。
通过持续地改进和优化，我们可以不断提高产品的质量和效率，同时也提高了员工的满意度和工作动力。
最后，精益生产强调团队合作和员工参与。
在传统的生产管理方法中，往往只强调管理者的决策和执行力，而忽视了员工的创造力和智慧。
通过精益生产的方式，我意识到员工是生产过程中最熟悉和最了解问题的人，他们应该参与到问题解决的过程中来。
在我与团队一起进行精益生产的实践中，我们采取了一系列的员工参与和团队合作的方式：包括开展工作区改善活动、设立小组对问题进行分析、建立员工培训和考核机制等。
2024年精益生产培训心得体会范文(2篇)
2024年精益生产培训心得体会范文精益生产是一种管理方法，旨在通过消除浪费来提高效率和提高质量。
我参加了____年的精益生产培训课程，并获得了很多有价值的心得体会。
下面是我在培训过程中学到的一些关键观点和技巧。
首先，我学到了精益生产的核心原则是对价值的追求和浪费的消除。
价值是指客户愿意为之支付的工作步骤或过程，而浪费则是在任何工作步骤或过程中不增加价值的任何活动。
了解这一原则对于制定改进计划和决策至关重要。
其次，我了解到了减少浪费的七种主要方式。
这些方式包括：过度生产、不必要的运输、不必要的存储、过度处理、不必要的动作、生产线停机和缺陷。
培训课程中给出了很多实际案例，展示了如何识别和消除这些浪费，并通过减少不必要的活动来提高效率。
在课程中，我还学到了精益工具和技术的使用。
其中一个特别有用的工具是价值流图（Value Stream Mapping），它能够帮助我们识别整个价值流程，并找出存在的问题和改进的机会。
此外，培训还介绍了5S方法，它是一种用于组织和管理工作区域的方法。
5S包括：整理、整顿、清洁、标准化和纪律。
通过使用这些工具，我们可以改善工作环境，提高效率和质量。
除了上述观点和技巧之外，我还学到了一些重要的管理原则。
其中一个是团队合作的重要性。
精益生产强调团队合作和持续改进。
通过鼓励员工之间的合作和沟通，我们可以共同努力解决问题，并实现持续改进。
另一个重要的原则是领导者的作用。
领导者需要成为改变的推动者和榜样，激励员工并指导他们。
通过参加____年的精益生产培训，我获得了很多有价值的知识和经验。
我学会了如何识别和消除浪费，使用精益工具和技术，以及管理团队和领导改变。
这些知识和技能对于提高我的工作效率和卓越绩效至关重要。
我计划将这些培训中学到的知识应用到我的工作中，并与同事分享这些心得。
希望我们能够一起实现持续改进，创造更大的价值。
2024年精益生产培训心得体会范文（二）《____年精益生产培训心得体会》一、培训背景介绍在____年，精益生产理念已经成为企业管理的核心方法论之一。
现场改善书
现场改善(Gemba Kaizen)最初的来源于日本质量管理大师今井正明的代表《现场改善：低成本管理方法》。今井正明认为，提升质量的改善焦点是在企业运营中产生的，最具关键性的地方是现场，也就是实际发生行动的场所。所有企业都得从事三项赚取利润的主要活动：开发、生产和销售。若缺少这些活动，公司便无法生存并获长远发展，而现场正是这三项活动发生的场所。“现场改善”与欧美管理方式的最大不同处，在于不需要复杂的技术、烦琐的程度和昂贵的设备，只要透过全面质量管理、及时生产方式、可视管理等，便能轻易解决组织积弊，获得高水平的质量和巨额利润。 今井正明（Masaaki Imai）1930年生于日本东京，日本质量管理大师，美国持续改善研究院的院长，Kaizen(持续改进方法)之父。今井正明毕业于东京大学，质量管理顾问。他于1986年成立了Kaizen学院（Kaizen Institute），目的在于帮助西方企业吸收日本式的质量管理理念。他的主要著作有《改善：日本企业成功的奥秘》、《现场改善：低成本管理方法》、《十六个避免说“不”的方法》（16 Ways To Avoid Saying No）；《莫把Yes作答案》（Never Take Yes for an Answer）和《现场改善》 （Gemba Kaizen）。 《现场改善》 作者: 今井正明 副标题: 低成本管理方法 ISBN: 9787111306610 页数: 296 定价: 33 出版社: 机械工业出版社 装帧: 16开 出版年: 2010年5月 现场改善(Gemba Kaizen)的定义： “改善”在中文里有两个意思：一是改正过失或错误；二是改变原有情况使其比较好一些。当我们把改善与企业联系在一起的时候，它就变成了一种企业经营管理的手段和思想。牛津英文词典将“改善”(Kaizen)定义为：一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等。而这个词汇是来自于日语，其含义是指持续不断地改进。虽然改善的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时问的推进，它会带来戏剧性的重大成果。同时，改善也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费大成本。 “现场”(Gemba) 指的是实际发生行动的场所，但是通常我们所指的现场，是狭义的现场，是指制造产品或提供服务的地方现场，可以简单地说为工作场所。现场不仅是所有改善活动的场所，也是所有信息的来源地。现场(Genba)、现物(Genbutsu)、现实(Genjitsu)，称之为三现主义，具体是指当发生问题的时候，要亲临现场，亲眼确认现物，认真探究了解现实，并据此提出和落实符合实际的解决办法和措施。 “现场改善”：综上所述，现场改善就是对工作场所的所有要素进行改良和优化，以提高效率、质量及降低成本的活动。 Gemba在日语中是“现场—事情真正发生的地方”的意思，它也是日本人日常生活中的常用词。广义上讲，它就是“事件发生的地方” ；狭义上讲，Gemba就是指企业的“工作领域”或“工作位置”。 Kaizen的意思是“连续不断的改进、完善”。所以，综合来讲，Gemba Kaizen狭义就是指“对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善”。 Kaizen的字面意义就是：通过改 (Kai)，而变好 (Zen)。 实施现场改善遵循的原则： １丢掉对工艺原有的僵化的看法 2、考虑怎样可以做事情，而不是找出不做的理由 3、不找借口，对现有方法质疑 4、不要追求完美，马上付诸实施，尽管只达到约定目标的5% 5、立即纠正错误 6、不要对Kaizen活动花钱 7、排除障碍，寻找解决方法 8、问上五次“为什么？”，并寻找真正的原因 9、集合大家的意见而不仅仅是个别人的主意 10、Kaizen的可能性是无穷无尽的 现场改善活动成功推行的十大表单：改善登记表、改善目标陈述表、改善快报、标准作业票、时间观察表、标准作业组合票、改善与合理化建议表、改善现场调查表、改善成果跟踪单、改善成果发表会。 良品经常出现，怎么办？原材料成本飙升，企业内部浪费严重，怎么办？设备虽然精尖，但是效率低下，怎么办？现场改善就是解决所有这些问题的利剑！巩怿老师，凭借深厚的理论功底和在制造企业的丰富实战经验，带您直击生产现场的各种问题，传授现场改善方法，有效消除浪费，实现快速降本，使企业真正走上精益之路。 主讲：巩怿 中国著名精益大师，华制集团咨询副总裁，清华大学总裁班特邀讲师。曾在日本丰田总部接受过2年系统的TPS培训，作为国内精益导入的权威专家，巩老师拥有10年世界500强[1][2][3]企业现场管理工作经历及8年精益导入咨询经验，其主导的国内某汽车集团精益生产方式的导入工作取得了革命性突破，被国家列为中国汽车行业的示范项目。曾为青岛四方机车、天润曲轴、一汽集团等企业提供咨询服务。 《现场品质管理和改善》 一、 成本降低10% 利润提升100% 二、 现场改善的思路 三、 消除生产过程中的浪费（上） 四、 消除生产过程中的浪费（下） 五、 现场工艺的改善 六、 机械加工能力测时与标准作业 七、 设备的快速换产 八、 装配线的效率管理 九、 5S与目视化管理 十、 创意功夫活动的开展 现场改善的九阴真经 1 . QRK （质量控制环） 大众在保证及改善产品质量方面不可缺少的一种手段。 QRK 就是一个封闭的工作过程，在这一过程中 ORK 成员负责对自己工作的检验，了解并能发现自己工作中的缺陷，对缺陷记录，并尽可能地排除缺陷以及产生缺陷的原因。目前计划引入计算机系统，称为 E-QRK ，已经开始试用。 2 、物流篮 在大众一汽厂总装车间运用的一种先进物流形式。 是按流水线的车型帕兴承颍 蛴∨淞锨宓ゲ⒏ 菖淞锨宓ィ 诖⑽锴 宓ド系牧慵 凑沼昧恳灰荒贸觯 胖迷诹铣档墓娑ㄎ恢茫 膳渌腿嗽彼椭亮魉 呒纯墒褂谩Ｓ行П苊饬斯と顺ぞ嗬肴×希 岣吡俗芭湫 剩 Ｖち硕ǖセ ⒉傻ナ缴 ?/P> 3 、休息岛 工人们总结经验、交流信息的地方。每天在午饭后休息、下午下班前聚集的地方。 4 、模块化装配流水线 将汽车的零件装配划分为五大块：主板块、驾驶舱模块、门装配线、前围模块、底盘模块。其中组装较为繁杂的驾驶舱板块、前围模块、底盘模块被形象地比喻成车子的大脑、脸和脚。工人把零件组装成大板块后，由机器填装进车身，极大地降低了劳动强度，提高了劳动生产率。 5 、合理化建议平台 全员参与管理的一种形式。运用计算机建立一个系统平台，每个员工都可以随时登录，提出自己的意见、建议。在计算机屏幕上可以看到信息的流传和处理结果以及获得的相应奖励。透明和反馈及时是合理化建议平台有效开展的保障，极大的调动了员工生产的积极性和主人公的意识。 6 、 POKA — YOKE 源于日本，即认为人总是要犯错误，把人简单化的管理理念。在大众生产车间的一些工位和技术设置上有这方面思想的体现。比如，在电源接口多的地方，每个插头和接口都有细微的差别，这样就避免了工人出现差错。 7 、贴纸划割机 为防止装配划伤车身发明的，用于裁剪贴纸的工具刀。使用简便又准确，同时还又避免了浪费纸张。 8 、检修反光镜 以往在检测车底、车顶焊接点时，非常费劲，工人分别在检测台的上下方都装上一面狭长的镜子，所有的焊接点就多反映在镜子上，检测的时候非常方便，一目了然。 9 、润滑油的防灰尘小瓶子 普通的瓶子装润滑油很容易掉进灰尘，而且刷润滑油的刷子又容易粘上灰尘，工人们在瓶子里装上一个活筛网状漏斗，把灰尘过滤掉。同时瓶盖大小只够插进刷柄，减少灰尘掉入。
精益生产在2024年制造业中的应用与实践培训课件(1)
消除浪费
精益生产的核心是消除生产过 程中的浪费，包括时间、物料 、人力等方面的浪费，以提高 生产效率和质量。
优化生产流程
通过对生产流程进行持续优化 ，实现生产过程的简化和高效 化，降低成本并提高产能。
强化供应链管理
精益生产要求与供应商建立紧 密合作关系，实现供应链的协 同和优化，确保原材料的稳定 供应和成本控制。
培养员工参与和持续改进意识
培训员工
通过培训课程、实践操 作等方式，提高员工对 精益生产的认识和理解 。
鼓励员工参与
建立员工参与机制，鼓 励员工提出改进意见和 建议，激发员工的积极 性和创造力。
强调持续改进
将持续改进作为企业文 化的重要组成部分，鼓 励员工不断寻求改进机 会，提高企业的竞争力 。
建立有效激励机制和考核机制
中国制造业现状及挑战
产能过剩
部分行业存在产能过剩问题，导致资源浪费和市 场竞争加剧。
技术创新不足
与发达国家相比，中国制造业在技术创新方面仍 有差距，需要加强自主研发和创新能力。
劳动力成本上升
随着中国经济的发展，劳动力成本不断上升，对 制造业的盈利能力构成压力。
精益生产应对挑战策略
01
02
03
04
设定明确的绩效指标
根据精益生产战略和目标，设定明确的绩效指标，用 于衡量员工的绩效表现。
建立激励机制
通过奖金、晋升、培训等方式，激励员工积极参与精 益生产实践，并取得优异成绩。
定期考核与反馈
定期对员工绩效进行考核，给予及时反馈和指导，帮 助员工不断提升自身能力和绩效水平。
07
总结与展望
本次培训课件内容回顾
和质量。通过实施精益生产，食品企业成功降低了成本并提高了市场竞
2024年《精益生产》学习心得(2篇)
2024年《精益生产》学习心得《精益生产》是由詹姆斯·普· 埃马克和大卫· P · 朱利安书写的一本关于生产管理的著作。
这本书通过介绍日本丰田汽车公司的生产方式，提出了一种创新的生产管理方法，即精益生产。
在我的工作中，我也一直关注如何提高生产效率和质量。
因此，我对这本书非常感兴趣，并希望从中学习到一些实用的方法和工具来改进我的工作。
在阅读《精益生产》这本书后，我获得了一些新的见解和启发，并在实践中取得了一些成果。
以下是我个人对这本书的学习心得。
首先，这本书强调了持续的改进和学习的重要性。
作者指出，精益生产是一种不断追求完美的方式，而不是一种单次的改进活动。
为了实现持续改善，我们应该建立一个学习型组织，鼓励员工主动提出改进意见，并为他们提供学习和培训的机会。
在我的工作中，我尝试鼓励团队成员提出改善建议，并定期组织培训和知识分享会。
通过这样的努力，我们逐渐培养出了一支有创造力和创新能力的团队，取得了不错的成绩。
其次，这本书提出了一些实用的方法和工具，帮助我们提高生产效率和质量。
其中一个方法是价值流映射，它可以帮助我们识别和消除生产流程中的浪费。
通过对生产过程进行细致的分析，我们可以找出其中的瓶颈和无效活动，并采取相应的措施来改进。
我在自己的工作中也尝试了这个方法，通过对工作流程的分析，我发现了一些浪费的活动，并找到了解决办法，从而提高了效率。
另一个重要的工具是波浪计划，它可以帮助我们在生产过程中平衡产能和需求。
通过对市场需求和生产能力进行合理的计划和调度，我们可以最大程度地提高生产效率和产品质量。
在我的工作中，我利用波浪计划来制定生产计划，并根据市场需求进行调整。
这样做不仅提高了产品的及时交付率，还减少了库存和缺货的风险。
除了以上的方法和工具，这本书还介绍了一些其他的原则和技术，如精益领导、精益设计和精益文化。
这些原则和技术都对于提高生产效率和质量非常有帮助。
2009赢家大讲堂(第二阶段)讲师介绍.
2009赢家大讲堂（第二阶段）讲师介绍林正大华人管理大师，LMI创办人，现为LMI机构总裁，北大、清华、复旦大学客座教授。
曾获中国十大谘询师、中国十大战略专家荣誉。
中国经营报、北大商业评论、中国企业家杂志、中外管理、销售与市场杂志专栏作者。
中国学习型组织评委会首席顾问、多家大型集团高级顾问、多家企业大学荣誉校长。
其独创之战略金三角、4D经营罗盘、5key管理模式、6C协同管理、天龙八步、浴火凤凰广受企业欢迎，并获得良好的实践成果。
林先生曾在多个国家与地区为三佰多家、二十多个行业的企业进行过谘询，主持过上千家企业内训，其中世界500强企业有110多家。
累计培训企业家数万人、经理人几十万人次，千人以上演讲上百场，最大场次八千余人。
2009赢家大讲堂讲授课程：《变革焕新生—变革管理》、《高层领导力—造形与运势》、《战略执行看中层—5key管理模式》、《战略协同看参谋—6 C 协同管理》、《如何提升人才效能—浴火凤凰》，火焰费6万/堂。
章义伍管理培训专家。
主要研究领域：领导力、团队管理、组织执行力和流程变革。
培训师拥有跨国公司的管理实践，同时拥有国内外一流企业的高管经历。
曾是麦当劳中国公司的创业元老，联想集团市场副总监，普尔斯马特（中国）公司人力资源总监，北京普尔斯马特有限公司总经理。
培训师是业界的先行者和导师，担任中国培训联合会副会长。
其课程以实战和可操作性著称，在培训业界广受好评。
培训师还担任包括清华大学、北京大学、浙江大学、中山大学、中央党校等总裁班或EMBA班的核心课程教授。
在2001-2008年连续8年被评为“中国十大杰出培训师”，曾获得“黄炎培教育专家奖”和“中国教育育才杰出贡献奖”。
培训师曾先后在北京、上海、深圳、广州等数十个城市举办公开课，迄今为止超过150000名高级管理层接受过其培训或指导。
2009赢家大讲堂讲授课程：《打造强大的组织执行系统》、《共赢领导力》、《打造高绩效团队》，火焰费6万/堂。
精益生产与实际案例
精益生产与实际案例精益生产是一种以减少浪费为核心的管理方法，旨在提高生产效率、降低成本、改善质量和满足客户需求。
下面我将介绍一个实际案例，展示精益生产在制造业中的应用。
这个案例是关于一家传统制造业公司，该公司生产玩具汽车，面临着来自市场竞争对手的压力。
这家公司的生产线效率低下，生产周期长，产品质量也不稳定。
为了改变这个局面，公司决定引入精益生产理念。
首先，公司进行了价值流映射，以了解整个生产过程中的价值流和不必要的浪费。
通过对各个步骤进行分析，公司发现许多步骤是多余的，而且存在大量的等待时间和物料的不必要移动。
接下来，公司实施了一系列的改进措施。
首先，他们重新设计了生产线布局，将各个工作站之间的距离缩短，减少了物料运输的时间和距离。
其次，他们优化了工作流程，减少了无效的操作和重复的工作。
同时，公司也对员工进行了培训，提高了他们的技能和工作效率。
通过这些改进，公司实现了显著效益的提升。
生产周期缩短了一半，产品质量得到了大幅提升，而产品的价格也降低了10%。
公司的生产效率大幅提高，能够满足客户更快的交货需求，同时降低了库存成本。
除此之外，公司还引入了精益生产中的5S和标准化工作等概念。
通过整理和清理工作场所，减少了物料的丢失和遗漏，提高了工作的效率。
通过制定标准化工作程序，公司能够保持一致的生产质量，并且易于培训新员工。
总之，精益生产的应用帮助这家传统制造业公司实现了生产效率的大幅提升，降低了生产成本，并提高了产品质量。
这个案例说明了精益生产在实践中的价值，不仅能够增强企业的竞争力，还能够为顾客提供更好的产品和服务。
精益生产是一种以减少浪费为核心的管理方法，旨在提高生产效率、降低成本、改善质量和满足客户需求。
在现代制造业中，越来越多的公司将精益生产作为一种重要的运营策略，以应对激烈的市场竞争和不断变化的客户需求。
在实际中，许多公司通过引入精益生产概念和方法，成功地改进了业务流程，提高了生产效率和质量水平。
2024年精益生产培训心得体会范本(2篇)
2024年精益生产培训心得体会范本精益生产是一种以最小化资源浪费为目标，提升企业效率和质量的管理理论。
在近期，我参加了一次精益生产培训，并从中获得了很多启发和体会。
下面是我对此次培训的心得体会。
首先，精益生产提醒我们关注价值流。
价值流是指一个产品或服务从开始到结束所经历的所有活动，其中只有部分活动是为客户创造价值的。
精益生产通过仔细分析和削减非价值增加活动，以实现生产过程的流畅化和高效化。
在培训中，我们通过各种实例案例学习了如何通过价值流分析来揭示和消除浪费。
这让我深刻认识到，在日常工作中，我们需要批判地审视每个环节，并追求更高效的生产方式。
其次，精益生产强调员工参与和团队合作。
在传统的生产管理模式中，员工往往只专注于自己的工作，缺乏整体的视野和沟通。
而精益生产鼓励员工参与到整个价值流的优化中，通过团队协作来解决问题。
在培训中，我们参与了一些团队练习，学习了如何有效地合作和沟通。
这让我明白了，当员工之间相互合作，并充分发挥各自的专长时，才能最大限度地发挥团队的力量。
第三，精益生产注重不断改进。
在一个竞争激烈的市场环境中，企业需要不断地提高自己的竞争力。
而精益生产通过持续改进来实现这一点。
培训中，我们了解了一些精益工具和方法，如PDCA循环和A3报告，这些工具可以帮助我们不断识别问题、找出根本原因，并制定改进计划。
这让我认识到，只有持续改进，我们才能适应市场的变化，提高生产效率和质量。
最后，精益生产需要全员参与。
精益生产并不仅仅是生产部门的事情，而是全员的责任。
在培训中，我们学习了如何将精益思维和方法应用于各个工作岗位。
无论是管理者还是员工，都需要具备精益的意识和技能。
这让我明白到，在实践精益生产的过程中，建立一个全员参与的文化非常重要。
通过这次培训，我对精益生产有了更深入的理解和认识。
精益生产的核心是减少浪费，提高效率和质量。
而这需要我们关注价值流，鼓励员工合作，不断改进，并建立全员参与的文化。
实战精益生产管理实务-阿米巴——李谏老师
实战精益生产管理实务课程介绍：精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。
与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”精益生产又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。
精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。
本课程先对精益思想进行解读，对精益工具进行了详细的介绍，然后对如何导入精益生产，精益生产对管理体系的要求，包括对世界模范工厂---广汽丰田的生产模式均做了较详细的阐述。
课程收益：解读精益思想；学习运用精益生产工具；了解精益生产的体系要求；掌握如何开展精益生产的操作方法；详细介绍世界模范工厂---广汽丰田参访启示录；课程特色：观念，流程，规范一次到位；定义，计算公式，功能用途，改善途径全部到齐，讲师提供思路与格式，你描述要解决的问题，师生互动，教学相长，在唇枪舌剑的论辩和轻松愉快的气氛中分享学习的快乐。
培训方式：三分之一理论讲解；三分之一案例分析；三分之一分组演练与点评；随时提问，立即回答，不兜圈子，不回避实质性问题，讲师引导我们共同寻找合适的答案。
课程时间：2天，6小时/天课程对象：各部门中层管理以上管理者及生产部门全体干部。
授课方式：互动式讲授、模板练习、案例分析、角色体验、案例录像小组研讨，实际问题讨论。
课程大纲：第一讲：精益思想解读1.消除一切浪费---一切以价值为核心；2.关注流程，快速应变---流程重组与简化；3.降低库存---库存是制造业的坟墓；4.全过程一次做对---全面质量管理；5.拉动式生产---建立适应市场需求制造模式；6.既要标准化，也要工作创新；7.以人为本，团队合作；8.构建合作共赢的精益供应链；9.现场，改善；再现场，再改善；第二讲：精益工具介绍1.5S与目视化管理；2.准时化生产JIT；3.看板管理；4.零库存管理；5.全面设备维护；6.价值流图的运用；7.生产线平衡设计；8.拉系统与补充拉系统；9.单件流与混流生产；10.改善提案制度落实第三讲：精益生产体系要求1.战略与策略；2.目标与核算；3.流程与规范4.体系与平台第四讲：如何成功开展精益生产1.建立组织，规范责权利；2.制订目标与计划；3.卓越的过程管理；4.成果验收与奖赏；5.将改善常态化与标准化；第五讲：丰田参访启示录1.丰田怎么培训员工；2.丰田怎样进行班组建设；3.丰田怎样发现异常与处理异常；4.丰田怎样配送物料；5.丰田怎样进行设备保养；6.精益生产与中国制造；。
精益生产与实际案例培训课程
精益生产与实际案例培训课程精益生产是一种以减少浪费为目标的生产管理理念，它通过优化流程、提高效率和质量，以实现组织的持续改进和增长。
为了帮助企业理解和应用精益生产理念，许多机构和公司都提供精益生产培训课程。
这些课程旨在通过实际案例来说明精益生产的概念和方法，并指导企业如何在生产过程中应用这些技巧。
实际案例培训课程通常以实际企业的真实案例为基础，以帮助参与者更好地理解精益生产的原则和实践。
下面是一个关于一家汽车制造公司如何通过精益生产提高效率的实际案例。
该汽车制造公司在生产过程中遇到了许多问题，包括组装线上的浪费、库存过剩和交付延迟等。
为了应对这些问题，他们决定实施精益生产的方法。
首先，在培训课程中，参与者了解到了七种浪费的概念，即：超产、等待、运输、不良品、运动、过处理和人才浪费。
通过现场观察，他们发现组装线上存在很多浪费，比如工人等待零部件的到达，零部件在仓库中长时间堆积等。
这些浪费不仅增加了生产成本，还导致了生产效率的低下。
在培训课程的指导下，参与者开始优化组装线的流程。
通过重新安排工人的工作站和材料供应的方式，他们减少了工人等待的时间，提高了生产效率。
此外，他们还通过实施小批量生产和及时补充零部件的策略，减少了库存和交付延迟的问题。
在实施精益生产后，该汽车制造公司取得了显著的成果。
生产效率提高了20%，生产线上的浪费减少了30%，同时库存和交付延迟问题也得到了解决。
这些改进不仅使公司的生产成本降低了，还提高了客户满意度。
通过这个实际案例，参与者深刻理解了精益生产的实际应用和效果。
他们学到了如何通过优化流程、减少浪费、提高效率和质量来实现组织的持续改进。
这些知识和技能将有助于他们在日常工作中应用精益生产的原则和方法，提高生产效率和竞争力。
总之，精益生产培训课程通过实际案例的分享和讨论，帮助企业理解精益生产的概念和方法。
通过学习实际案例，参与者可以从中获得经验和启示，以便在自己的组织中应用精益生产的技巧，实现持续改进和增长。
精益生产在和谐型机车C6修部件检修中的运用
运营维护0 引言2018年底，我国承担干线铁路运营的和谐型机车数量已超过11 000台，部分机车已进入C6修检修周期。
根据和谐型机车C6修有关规划、检修理念及定位，在C6修生产组织中应推进“精益检修”理念，即以质量、效率、效益提升为核心，做到“工序化检修、标准化作业、信息化管理”，构建高标准和谐型机车C6修“工位制、节拍化”生产线，实现检修作业程序化、标准化、数字化，配件工具配给定置化、定量化[1-2]。
为更好贯彻“精益生产”理念，运用先进的检修手段和管理方法开展机车检修工作，使用有限的人员、设备、场地优质高效开展现场检修工作是当前必须解决的问题。
1 精益的概念在生产过程中，所有的活动都可定义为“工作”，所有的“工作”都可分割成以下3个组成部分：（1）价值增值部分：增加原材料价值的工作，如将2个零部件装配起来或改变某物的形状；（2）必须的非价值增值部分：不增加价值但必须做的工作，如伸手去拿工具，此类工作称为“辅助工序”，生产过程中需尽量减少；（3）不必要的非价值增值部分：不增加价值可去除的工作，如多余走动，生产过程中要消除此类活动。
精益是指在生产过程的连续流动中，尽量减少必须的非价值增值活动，消除不必要的非价值增值活动，达到消除浪费、提高生产效率的目的[3]。
浪费主要分为缺陷、等待、搬运、库存、多余的动作等不为产品增精益生产在和谐型机车C6修部件检修中的运用容长生1，丁培义2，任小冬2，宁国华3（1. 中国铁路总公司，北京 100844；2. 中车株洲电力机车研究所有限公司，湖南 株洲 412001；3. 中车大连机车车辆有限公司，辽宁 大连 116021）摘 要：介绍精益生产的理念，并以某型机车变流器高级修为例，阐述如何将精益布局和动作分析平衡2个精益生产方法运用到和谐型机车部件检修工作中，达到消除浪费、降低成本、提高生产效率的目的，以期对和谐型机车部件检修模式的发展起到一定指引作用。
关键词：和谐型机车；部件检修；精益布局；线平衡中图分类号：U269 文献标识码：A 文章编号：1001-683X（2019）03-0051-05 DOI：10.19549/j.issn.1001-683x.2019.03.051第一作者：容长生（1975—），男，高级工程师。
2024年精益生产理论总结(2篇)
2024年精益生产理论总结____年的精益生产理论是在过去几十年的实践基础上持续发展和创新的结果。
它成为了全球制造业的一种主要生产管理理论和方法，对于企业提高生产效率、降低成本、提升质量、提高客户满意度等方面发挥着重要作用。
本文将对____年的精益生产理论进行总结，包括其核心原理、实施方法和应用案例等方面，希望能给读者带来启发和参考。
一、核心原理1. 价值流思维：精益生产理论的核心是通过价值流思维，即从客户的角度考虑整个生产过程，将无价值的活动和浪费剔除，从而实现生产的高效和高质。
2. 浪费削减：精益生产理论致力于消除各种浪费，包括过产、库存、运输、等待、不良品等。
通过不断的改进，将非价值创造活动降低到最低。
3. 价值流映射：通过细致地分析和映射价值流，将整个生产过程划分为价值流和非价值流，进一步找出浪费并加以改进。
4. 精益文化：精益生产理论强调企业不仅要从技术和流程上改进，还要根据企业文化进行持续的改变和创新。
这包括领导者的倡导、员工的参与和培训等。
二、实施方法1. 5S：通过整理、排序、清洁、标准化和素质教育等步骤，改善工作环境，减少浪费和提高效率。
2. KAIZEN：通过小步快跑的改进，持续不断地找出问题和改进机会，并付诸实施，以达到持续改善和精益求精的目标。
3. 跟踪和反馈：建立有效的绩效指标和度量体系，跟踪和反馈生产过程的数据和绩效，及时发现问题并采取措施加以改进。
4. 流程改进：通过流程映射和价值流分析等方法，找出生产过程中的瓶颈和浪费，并进行改进措施。
三、应用案例1. 电子制造业：一家电子制造企业通过精益生产理论，实现了生产效率的大幅提升。
企业通过优化生产线和工艺流程，减少了库存和等待时间，提高了产品质量和交付速度，从而提升了客户满意度。
2. 汽车制造业：一家汽车制造企业应用精益生产理论，对整个供应链进行优化。
企业通过精确计划和协同合作，减少了库存和运输时间，提高了生产效率和客户交付性能。
精益生产改善方案案例分析
销售
9、要学生做的事，教职员躬亲共做； 要学生 学的知 识，教 职员躬 亲共学 ；要学 生守的 规则， 教职员 躬亲共 守。21 .6.1321 .6.13Su nday , June 13, 2021
10、阅读一切好书如同和过去最杰出 的人谈 话。08:04:0808 :04:080 8:046/1 3/2021 8:04:08 AM
4、产品工序分析法 产品工序分析法的目的和目标 5、作业人员工序分析法
作业人员工序分析法的定义
5.2作业人员工序分析法的目的
1、是否有不必要的停滯 2、搬运的次数是否太多 3、搬运的距離是否太长 4、搬运的方法是否有问題 5、是否能同時实施加工及检查
工程分析案例：
1、优化生产线 自主改造装配线，实现HFC1020前桥混线装配
一个流生产：
自主设计制作本体流水装配线，在人员没有改变的前 提下，生产能力从加班日产200台提升到8小时产250 台；而且改变了长期以来落后的摆地摊装配方式。
推进精益生产：
1、现场是基础；
2、改善是手段。
库房的仓位
形迹管理
如图：通过不懈努力，所有工序的刀、辅、量具有 了“新家”，让它们也实现了定置
IE是英语industrial engineering 的缩写，即工业管理。
2、动作及动作分析法
定义：由人的身体各部位的运动所组成的行动、行为称之为 “动作”。
3、动作改善的目标和顺序
4、基本动作分析法与作业改善
4.1基本动作分析法的分析 方法
经过归纳将基本动作分 为以下三类：
Ⅰ第1类：作业进行时必 要的动作；
CT 设定
精益改善 生产 项目管理 规格
MRP
ERP 系统 设计 管理
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生产过剩的产生原因
• 对机器设备发生故障、出现异常及对员 工缺勤的担心 • 为了适应后工序的不均衡 • 由于错误的认识提高运转率或追求 表面的生产效率（前述） • 害怕生产线停止 • 作业人员过多 • 生产系统有问题
不增加附加价值的生产要素的总和
C 纯作业：通过作业，增加附加价值的作业 例：A 装件紧固螺丝 W 点焊点 P 冲压制件等
C A 浪 费
作 动作 业
B
B 不增加附加价值的作业：现在的作业条件下不 增加附加价值，但不得不作业
例：拿放工件，检验，物流等
A 浪费：作业中不必要的动作 例：工序中的多余行走、多余的转身、空余等待、 多余的搬运等
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Hale Waihona Puke 用精益的眼光去看待浪费（一）
过剩生产是最大的浪费。
然而，很多时候这种浪费往往不被现场监督者所重视，有时 甚至受到赞扬。
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精益生产方式的起源——丰田生产方式
1949年丰田销售受挫，由于裁员引起长时间罢工，直至 社长丰田章一郎引咎辞职才告结束。 丰田汽车经历了13年努力，到1952年共生产了2685辆 汽车，而福特的鲁奇厂一天就生产7000辆汽车。 日本国土很小，需求复杂，包括官员的豪华轿车，运货 的载重汽车，以及农村用的小型客货两用车。 日本劳动力不愿意被作为可变成本被不断变换。 经历了战争摧残的日本没有大量外汇去购买国外的新技术。 世界大型汽车制造公司严格限制日本向他们的经济领域 出口汽车。
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2. 如果成本不下降利润不会増加
(1) (2) 售价 利润 ＝ 原价 ＋ 利润 ＝ 售价 － 原价
(2) 原价低減 利润 售价 原价 原价主义 原价低減
(1) 原价主义 利润 原价 增加利润的方法 售价
1.提高售价… 需要＞供給 2.降低原价… 需要≦供給
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售价由客户決定
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在全球性的能源危机中，世界各 国制造业，特别是汽车产业惊奇 的发现唯有日本丰田汽车公司能 在逆流中稳健的挺进，即使减产 仍然获得高额利润。 一个人，和他的一个团队，运用 了与众不同的一个方法------
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第二模块：
存在于企业活动中的7大浪费和解决问题 的方法
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获得利润的方法
由于产品的价格由市场决定，因此成本的高 低将直接影响企业利润的多少，只有不断的降 低成本，企业才可能获得好的经济效益。 在生产的过程中存在着各种浪费，这些浪 费严重的影响着公司的成本和劳动效率，为了 使公司得到效益，我们必须不断消除浪费，因 此我们说：
精益生产的思想基础：
彻底的消除浪费，降 低成本，获得企业整体利润的增加。
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第一模块：
TPS对于成本的认识和诞生背景
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例：2004年7月20日中国汽车报：
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造成成本上升的最大原因——浪费
过剩生产的浪费。 过多在库的浪费。 等待的浪费。 搬运的浪费。 加工本身的浪费。 组装不良品的浪费。 动作的浪费。
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第二天内容 上午： 9：00---10：30 设备布局和标准作业
10：45—12：00 全员设备维护 下午： 1：00---2：00价值流 2：10---3：10 企业的改善案例 3：20---4：30 合理化改善提案活动的开展
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整体比个体的生产效率更为重要
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大 众 502 1050 13
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Ⅰ．支持丰田生产方式経営的见解・想法
1. 企业目的
继续谋求与国际社会的調和、 （丰田将通过车辆供給实现）
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丰田生产方式的由来:
背景：
战后的日本，社会混乱、经济萧条。丰田的经营状况很糟：49年底公司急需 2亿日 元的过年周转资金、到了如果得不到银行融资便会倒闭、被人收购的境地。丰田喜 一郎出面同银行交涉，银行答应提供资金，但有附加条件：要从根本上重建丰田汽 车公司并在50年初提出了重建方案，其中直接关系到丰田经营者和全体员工切身利 益的二条是：“分离销售公司”与“裁减过剩人员”。 丰田喜一郎对分离销售公司可以忍痛接受；但他以前宣布过不裁员，既不想放弃对 员工的承诺，也不想放弃重建公司的机会。而工会方面认为“公司肯定裁员”，在4 月7日开始实行罢工。丰田面临进退两难的处境，发表了包括“募集1600名志愿辞职 员工”内容的重建方案。在此期间，丰田的汽车产量直线下降、公司每天亏损惨重， 丰田喜一郎主动承担领导责任、6月5日毅然决定辞去总经理职务，此后1700名员工 自愿辞职。6月10日，历时二个月的罢工终于结束，丰田恢复正常生产。
日前，韩国汽车工业协会按年销量、销售额、所获利润状况 列出了全球现居前五名的大型汽车生产企业。按2003年所获利润 额排序，日本丰田公司排名第一，稳坐 “头把交椅” 。
全球五大汽车公司2003年经营实绩：
通 用 销量（万辆） 销售额（亿美元） 纯利润（亿美元） 860 1855 38 丰 田 678 1290 101 福 特 672 1642 5 戴—克 430 1600 6
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第一天内容 上午： 9：00---10：30 精益生产的诞生背景和基本理念
10：45—12：00 7大浪费和解决问题的方法、 下午： 1：00-2：00 精益生产的2大支柱
2：10—3：10 5S和目视化管理 3：20—4：30 设备的快速换产
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提高售价不一定获得利润
销售价格与保本点
销售线 金 额 总成本
变动成本
固定成本
产品数量
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4. 由制作方法改变原价
原价的構成
即使同样的設計、同样的設備、同样 的材料 也用物流的方法改变原价
物流的过程
其他
能源
１ ２
2 ２ ３ １ ３ １
3 ２ ３ １
4 ２ ３
材料費
采购 部品費
１
労务費
物流的过程
１ 2 3 4
各社同样費用 依据各社制作方法 費用也不同
２
１
３
４ １
２
３
４
完成社会的使命
・ 用文化来充实生活 ・通过会社使地域活性化 ・ 使従業員生活安定为基础
为此、首先提高利润是 企業继续存续基础
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留下的经营者和全体员工痛定思痛，决不想让悲剧重演，在大野耐一的领导、推进 下产生了准时化生产方式、加上自働化，进而产生了 TPS 。