信息系统项目管理师九大管理领域输入输入
信息系统项目管理师——十大管理输入输出
一、项目整体管理
制定项目章程->制订项目管理计划->指导和管理项目执行->监控项目工作->整
规划范围管理->收集需求->定义范围->创建工作分解结构WBS->确认范围->控
规划进度管理->定义活动->排列活动顺序->估算活动资源->估算活动持续时间->
断、会议、类比估算、参数估算、自下而上估算、三点估算、储备分析、质量成本、项目管理软件、卖方投标分析、群体决策技术；成本管理技术9种：成本汇总、储备分析、历史关系、资金限制平衡、挣值管理EVM、预测、完工尚需绩效指数TCPI、绩效审查、项目管理软件）
规划风险管理->识别风险->实施定性风险分析->实施定量风险分析->规划风险。
[信管网]9大项目管理领域各过程输入输出联想记忆法
![[信管网]9大项目管理领域各过程输入输出联想记忆法](https://img.taocdn.com/s3/m/4824caf976a20029bd642dd5.png)
综述九大领域项目管理的输入输出非常难记，原因在于理解起来也经不去推敲，故整理一个联想记忆版本，通过联想把输入输出都串起来达到记忆的目的，既然是联想，里面的内容逻辑只是为了好记，并无正确与否，请大家原谅。
五大过程组过程数分布记忆法：启动（2个）、规划（20个）、执行（8个）、监控（10个）、收尾（2个）。
我们只需要记住中间过程组（执行过程组）包含8个过程，一头一尾，即第一个过程组（启动过程组）和最后一个过程组（收尾过程组）所包含的过程数是一样的，都是2个；执行过程组之前的过程组（规划过程组）和之后的过程组（监控过程组）所包含的过程数是2倍的关系，这样就轻松记住了五大过程组的过程数分布【2-20-8-10-2】。
九大知识领域过程数分布记忆法：整合管理（6个）、范围管理（5个）、时间管理（6个）、成本管理（3个）、质量管理（3个）、人力资源管理（4个）、沟通管理（5个）、风险管理（6个）、采购管理（4个）。
要记忆九大知识领域过程数的分布，我们可以采用顺口溜的形式，进行分段记忆（656<对称>33<相同>456<连续>4<连续数字串的第一个数字>），就记住了。
【656-33-456-4】项目人力资源管理、项目沟通管理、项目采购管理这三个知识领域是为了协调资源，相当于我们项目的柱子，是支撑。
项目风险管理是为了防患于未然，相当于我们项目的房顶。
项目整体管理是为了让项目的干系人目标一致，相当于一个梯子，项目经理正在这个梯子上进行沟通协调。
这个比喻的模型如下图所示。
这个比喻的模型也可以用中国的一个汉字进行说明，如下图：“赢”这个字中的“月”代表项目的时间管理，“赢”这个字中“贝”代表项目的费用成本管理，“赢”这个字中“凡”代表项目的范围管理和质量管理，“这是怎么代表的？”有人问道。
“两个凡是”即指“凡是毛主席作出的决策，我们都坚决维护；凡是毛主席的指示，我们都始终不渝地遵循”。
系统集成项目管理工程师九大管理输入输出
整体管理:项目启动：输入：合同；项目工作说明书;环境和组织因素;组织过程资产工具：项目管理方法；项目管理信息系统；专家判断输出：项目章程编制项目范围说明书（初步）：输入：项目章程；工作说明书；环境和组织因素；组织过程资产工具:项目管理方法论；项目管理信息系统；专家判断输出：项目范围说明书（初）口诀：合书环组得章程；章书环组得初书；制定项目管理计划：输入：项目章程；项目范围说明书（初）；来自各计划过程的输出；预测；环境和组织因素；组织过程资产；工作绩效信息工具：项目管理方法论；项目管理信息系统;专家判断输出：项目管理计划；配置管理系统；变更控制系统指导和管理项目执行：输入:项目管理计划；巳批准的纠正措施；巳批准的预防措施；巳批准的变更申请；巳批准的缺陷修复；确认缺陷修复工具：项目管理方法论；项目管理信息系统输出：可交付成果；请求的变更；巳实施的变更；巳实施的纠正措施；巳实施的预防行动；巳实施的缺陷修复；工作绩效数据口诀：章初环组过效预，项管配管和变控;项管纠预变缺修，交变纠预变缺效；监督和控制项目：输入：项目管理计划；工作绩效信息;绩效报告工具:项目管理方法论；项目管理信息系统;挣值管理；专家判断输出:请求的变更①建议的纠正措施；②建议的预防措施;③建议的缺陷修复；项目报告整体变更控制：输入:项目管理计划；申请的变更；工作绩效信息；可交付物工具:项目管理方法论;项目管理信息系统；专家判断输出:变更申请被批准或拒绝；项目管理计划（批更）；巳批准纠正措施；巳批准预防措施；巳批准缺陷修复;可交付物（批）口诀：项管工效和效报，输出纠预变缺告;项管请变交工效，批管纠预变缺交；项目收尾：输入：项目管理计划；合同文件;组织过程资产工具：项目管理方法论；项目管理信息系统;专家判断输出：管理收尾办法；合同收尾办法；最终产品服务成果移交;组织过程资产（更）口诀：项管合组得管收，合收产服成更组.整体管理工具口诀：信息方法七全有，专家判断指管无，监控挣值排第五.范围管理：编制范围管理计划：输入：项目章程;项目范围说明书（初）；组织过程资产；环境和组织因素；项目管理计划工具:专家判断；模板、表格和标准输出:项目范围管理计划范围定义：输入：项目章程;项目范围说明书（初）；项目范围管理计划;组织过程资产;批准的变更申请工具：产品分析；识别出多个可选方案输出：项目范围说明书（详）；更新的项目文档口诀：项管环组章初书，输出只有范管计;项管变组章初书，输出详书和文档；创建工作分解结构：输入：项目范围说明书（详）；项目管理计划；组织过程资产工具:分解；工作分解结构模版；WBS中工作包的格式；滚动波式计划；输出：WBS和WBS字典；范围基准;项目管理计划（更）范围确认：输入：项目管理计划①项目范围说明书②WBS和WBS字典；可交付物工具：检查输出：可接受的项目可交付物和工作；变更申请；WBS和WBS字典（更）口诀:项管组产和详书，项管基准分字典;项管范书交分典，交工变更分字典；范围控制：输入：项目管理计划;工作绩效数据；绩效报告；巳批准的变更请求工具:偏差分析；重新制订计划；变更控制系统和变更控制委员会;配置管理系统输出：变更请求；工作绩效；组织过程资产（更）；项目管理计划（更）口诀：项管工效报变更，变更工效组项管.范围管理工具口诀：模板|分析家识别；模版分解动格式；检查|偏差新计划，变控变委和配管。
项目管理九大知识域输入输出工具
11.6 风险监控 1、风险管理计划 2、风险记录 3、批准的变更请求 4、工作绩效信息
1、风险再评估 2、风险审计和定期的风险评 3、差异和趋势分析 4、技术的绩效评估 5、预留管理
1、风险登记册（更新） 2、变更申请 3、风险记录（更新） 4、组织过程资产（更新）
1、活动历时估算结果 2、活动清单属性（更新）
1、进度网络分析 2、关键路径法CPM 3、进度压缩 4、假设情景分析 5、资源平衡 6、关键链 7、项目管理软件 8、所采用的日历 9、超前和滞后 10、进度模型
1、项目进度计划 项目进度网络图，甘特图， 2、进度模型数据 3、进度基准 4、资源要求（更新） 5、活动属性（更新） 6、项目日历（更新） 7、请求的变更 8、项目管理计划（更新） *进度管理计划（更
1、工作分解结构样板 2、分解
1、项目范围说明书（更新） 2、工作分解结构 3、WBS字典 4、范围基线 5、项目范围管理计划（更 6、变更申请
5.4 范围确认 1、项目范围说明书 2、WBS字典 3、项目范围管理计划 4、可交付物 5.5 范围控制 1、范围说明书 2、工作分解结构 3、WBS字典 4、项目范围管理计划 5、绩效报告 6、已批准的变更请求 7、工作绩效信息
10.3 绩效报告 1、工作绩效信息 2、预测 3、项目管理计划 *绩效衡量基准 4、已批准的变更请求 5、可交付物
1、信息表示工具 2、绩效信息收集和编辑 3、状态评审会议
1、绩效报告 2、预测 3、需求变更 4、建议的纠正措施 5、组织过程资产（更新） 6、更新的项目管理计划
10.4 项目干系人管理 1、沟通管理计划 2、组织过程资产 3、项目管理计划 11.1 风险管理计划编制 1、项目章程 2、项目范围说明书 3、项目管理计划 4、组织过程资产 5、环境和组织因素 11.2风险识别 1、项目章程 2、组织过程资产 3、项目范围说明书 4、环境及组织因素 5、项目管理计划 11.3 定性风险分析 1、组织过程资产 2、项目范围说明书 3、工作绩效信息 4、风险记录 5、项目管理计划 风险管理计划，风险记录 11.4 定量风险分析 1、组织过程资产 2、风险记录
信息系统项目管理师十大领域(九大领域加整体管理领域)输入输出口诀表格
1整体管理序号过程输入工具技术输出1 制定项目章程1工作说明书2协议（合同、意向书、邮件、协议书等）3商业论证4事业环境因素5组织过程资产1专家判断2引导技术项目章程2 编制项目管理计划1项目章程2其他计划过程的输出3工作绩效信息4组织过程资产1专家判断2引导技术（头脑风暴、冲突管理、问题解决、会议管理）项目管理计划3 知道和管理项目执行1项目管理计划2比准的变更请求3事业环境因素4组织过程资产1项目管理信息系统2会议3专家判断1可交付成果2工作绩效数据3变更请求4项目管理计划更新5项目文件更新（需求文件、风险登记册、干系人登记册）4 监控项目工作1项目管理计划2进度预测3成本预测4确认的变更5工作绩效信息6事业环境因素7组织过程资产1分析技术2会议3项目管理信息系统4专家判断1变更请求2工作绩效报告3项目管理计划更新4项目文件更新（进度和成本预测、工作绩效报告）5 实时项目整体变更控制1项目管理计划2工作绩效报告3变更请求4事业环境因1会议2变更控制工具3专家判断1批准/拒绝变更的请求2变更日志3项目管理计划更新4项目文件更新素5组织过程资产5可交付物（已批准）6 项目收尾1项目管理计划2验收的可交付成果3组织过车资产1分析技术2会议3专家判断1最终产品、服务或成果2组织过程资产更新2范围管理序号过程输入工具技术输出1 规划范围管理1项目管理计划2项目章程3组织过程资产4事业环境因素1会议2专家判断3模板、表格和标准1范围管理计划2需求管理计划2 收集需求1范围管理计划2需求管理计划3干系人管理计划4项目章程5干系人登记册1访谈2焦点小组3引导式研讨会4群体创新技术（头脑风暴、名义小组技术、德尔菲技术、亲和图、概念/思维导图心智图、多标准决策分析）5群体决策技术6问卷调查7观察8原型法9标杆对照10系统交互图1需求文件2需求跟踪分析3 范围定义1范围管理计划2项目章程3组织过程资产1产品分析2焦点小组3备选方案生产4专家判断1项目范围说明书2项目文件更新4 创建工作分解结构1项目管理计划2项目范围说明书3需求文件4组织过程资产5事业环境因素1分解2专家判断1WBS和WBS字典2范围基准3项目文件更新5 范围确认1项目管理计划2确认的可交付成果3需求文件4需求跟踪矩阵5工作绩效数据1检查（审查、审计、走查、巡检、产品评审）2群体决策技术1验收的可交付成果2需求请求3工作绩效信息4项目文件更新6 范围控制1范围管理计划2需求跟踪矩阵3需求文件4工作绩效数据5组织过程资产偏差分析1项目管理计划更新2变更请求3工作绩效信息4项目文件更新5组织过程资产更新3进度管理序号过程输入工具技术输出1 规划进度管理过程1项目管理计划2范围章程3组织过程资产4事业环境因素1专家判断2分析技术3会议项目进度管理计划2 定义活动划2范围基准3组织过程资产4事业环境因素1分解2滚动式规划3专家判断1活动清单2活动属性3里程碑清单3 活动排序1进度管理计划2活动清单3活动属性4里程碑清单5事业环境因素6范围说明书1前导图单代号网络图2箭线图双代号网络图3确定依赖关系4提前量与滞后量1项目进度网络图2项目文件更新（活动清单、活动属性、里程碑清单、风险登记册）4 估算活动资源1进度管理计划2活动清单3活动属性4活动成本估算5资源日历6风险登记册7事业环境因素8组织过程资产1专家判断2备选方案分析3项目管理软件4自下而上估算1活动资源需求2资源分解结构3项目文件更新（活动清单、活动属性、资源日历）5 估算活动持续时间1进度管理计划2活动清单3活动属性4资源日历5项目范围说明书6活动资源需求7风险登记册8资源分解结构9事业环境因素10组织资产过程1Delphi法2类比估算3参数估算4储备分析1活动持续时间估算2项目文件更新（活动属性）6 制定进度计划划2活动清单3活动属性4项目进度网络图5活动资源需求6资源日历7范围说明书8活动持续时间估算9风险登记册10项目人员分派11资源分解结构12事业环境因素13组织过程资产1关键路径法（CPM）2关键链法（OCM）3资源优化技术（平衡平滑）4进度压缩5计划评审技术（PERT三点估算法）6制定项目计划步骤1进度基准2项目项目进度计划（横道图甘特图、里程图、进度网络图）3进度数据4项目日历5项目管理计划更新6项目更新文件（活动资源需求、活动属性、日历、风险登记册）7 控制进度1项目管理计划2项目进度计划3工作绩效数据4进度数据5项目日历6组织过程资产1绩效审查2进度压缩和资源平衡3偏差分析4进度报告5进度比较横道图1工作绩效信息2进度预测3变更请求4项目管理计划更新（进度基准、成本基准）5项目文件更新（进度数据、进度计划、风险登记册）6组织过程资产更新4成本管理序号过程输入工具技术输出规划成本1项目管理计划2项目章程3事业环境因素4组织过程资产1专家判断2分析技术3会议成本管理计划成本估算划2人力资源管理计划3范围基准4进度管理计划5风险登记册6事业环境因素7组织过程资产1专家判断2类比估算3参数估算4三点估算5自下而上估算6储备分析7卖方投标分析8质量成本1活动成本估算2估算依据3风险登记册更新成本预算1成本管理计划2范围基准3活动成本估算4估算依据5资源日历6项目进度计划7风险登记册8协议9组织过程资产1成本汇总2储备分析3参数模型4资金限制平衡5专家判断1成本基准2项目资金需求3项目文件更新（风险登记册、活动成本估算、项目进度计划）成本控制1项目管理计划（成本基准、成本管理计划）2项目资金需求3工作绩效数据4组织过程资产1挣值管理2预测3完工尚需绩效指数4绩效审查5储备分析1工作绩效信息2成本预测3变更请求4成本管理计划更新5成本基准更新5质量管理序号过程输入工具技术输出1 规划质量管理划2干系人登记册3风险登记册4需求文件5事业环境因素6组织过程资产1成本效益分析2质量成本法3标杆对照4实验设计5其他（头脑风暴、力场分析、名义小组创新）1质量管理计划2过程改进计划3质量测量指标4质量核对单5项目文件更新2 实施质量保证1质量管理计划2过程改进计划3质量测量指标4质量控制测量结果5项目文件1质量管理与控制工具2质量审计3过程分析1变更请求2项目管理计划更新3项目文件更新4组织过程资产更新3 质量控制1项目管理计划2质量测量指标3质量核对单4工作绩效数据5批准的变更请求6可交付成果7项目文件（协议、过程文档）8组织过程资产1七种基本质量工具2统计抽样3检查4审计已批准变更请求1质量控制测量结果2确认的变更3核实的可交付成果4工作绩效信息5变更请求6项目管理计划更新7项目文件更新（质量标准、协议、过程文档、培训计划和效果评估）8组织资产更新6人力资源管理序号过程输入工具技术输出1 规划人力资源过程划2活动资源需求3事业环境因素4组织过程资产1组织机构图和职位描述2人际交往3组织理论4专家判断5会议1,项目人力资源计划2,人员配备管理计划2 组建项目团队1项目人力资源计划2事业环境因素3组织过程资产1事先分派2谈判3招募4虚拟团队5多维决策分析1项目人员分配表2资源日历3项目管理计划更新3 建设项目团队1人力资源计划2项目人员分派表3资源日历1人际关系技能2培训3团队建设活动4基本规则5集中办公6认可与奖励7人事测评工具1团队绩效评估2事业环境因素更新4 管理项目团队1人力资源计划2项目人员分派表3团队绩效评估4问题日志5绩效报告6组织文化和组织过程资产1观察和交谈2项目绩效评估3问题清单4人际关系技能5冲突管理1变更请求2已更新的项目管理计划3项目文件更新4事业环境因素更新5已更新的组织过程资7沟通管理序号过程输入工具技术输出规划沟通管理1项目管理计划2干系人登记册3事业环境因素4组织过程资产1沟通需求分析2信息传递方法的选择1沟通管理计划2项目进度计划更新3干系人登记册更新2管理沟通 1沟通管理计划2工作绩效报告3事业环境因素4组织过程资产1沟通渠道的选择2信息传递方式的选择3信息管理系统4绩效报告1项目沟通2更新的项目管理计划3更新的其他项目计划4更新的组织过程资产3控制沟通 1项目管理计划2项目沟通3问题日志4工作绩效数据5组织过程资产1信息管理系统2专家判断3会议1工作绩效信息2变更请求3更新的项目管理计划4更新的其他项目文件5组织过程资产8风险管理序号过程输入工具技术输出规划风险管理1项目管理计划2项目章程3干系人登记册4事业环境因素5组织过程资产1分析技术2专家判断3会议风险管理计划2识别风险1风险、成本、进度、质量、人力资源管理计划2范围基准3活动成本估算4活动持续时间估算5干系人登记册6采购文件和项目文件7事业环境和组织过程1文档审查2信息收集技术（德尔菲、头脑风暴、访谈）3核对单分析4假设分析5图解技术6SWORT分析7专家判断风险登记册实施定性风险分析1风险管理计划2范围基准3风险登记册4事业环境因素5组织过程资产1风险概率和影响评估2概率和影响矩阵3风险数据质量评估4风险分类5风险紧迫性评估6专家判断1风险登记册更新2假设条件日志4实施定量风险分析 1风险、成本、进度管理计划2风险登记册3事业环境因素4组织过程资产1数据收集和展示技术（访谈、概率分布）2定量风险分析和建模技术(敏感性分析、EMV预期货币价值分析、蒙特卡洛分析、决策树分析）3专家判断1项目的概率分析2实现成本和时间目标的概率3量化风险优先级清单4定量风险分析结果的趋势5规划风险应对 1风险管理计划2风险登记册1消极风险或威胁的应对策略（回避、转移、减轻、接受）2积极风险或机会的应对策略（开拓、分享、提高）3应急应对策略1项目管理计划更新2项目文件更新（风险登记册、假设条件日志、技术文件、变更请求）6风险控制1项目管理计划2风险登记册3工作绩效数据4工作绩效报告1风险再评估2风险审计3偏差和趋势分析4技术绩效测量5储备分析6会议1工作绩效信息2变更请求3项目管理计划更新4项目文件更新5组织过程资产更新9采购管理序号过程输入工具技术输出规划采购管理 1项目管理计划（范围说明书、WBS、WBS词典）2需求文档3风险登记册4活动资源需求5项目进度6活动成本估算7干系人登记册8事业环境因素9组织过程资产1自制外购分析2专家判断3市场调研4会议1采购计划2采购工作说明书3采购文件4供方选择标准5自制外购决策6变更申请7可能的项目文件更新（需求文件、需求跟踪矩阵、风险登记册）2实施采购1采购计划2采购文件3供方选择标准4自制外购决策5卖方建议书6采购工作说明书1投标人会议2建议书评价技术3独立估算4专家判断5刊登广告6分析技术7采购谈判1选中的卖方2合同3资源日历4变更请求5项目管理计划更新控制采购1项目管理计划2采购文件3合同4批准的变更请求5工作绩效报告6工作绩效数据1合同变更控制系统2检查与审计3采购绩效审查4报告绩效5支付系统6索赔管理7记录管理系统1工作绩效信息2变更请求3项目管理计划更新4项目文件更新5组织过程资产更新结束采购 1合同2合同收尾程序3项目管理计划1采购审计2采购谈判3记录管理系统1合同收尾2组织过程资产更新4采购文件10干系人管理序号过程输入工具技术输出识别干系人 1项目章程2采购文件3环境因素4组织过程资产1组织相关会议2专家判断3干系人分析干系人登记册2规划干系人管理 1项目管理计划2干系人登记册3事业环境因素4组织过程资产1组织相关会议2专家判断3分析技术1干系人管理计划2项目进度计划更新3干系人登记册更新3管理干系人参与 1干系人管理计划2沟通管理计划3变更日志4组织过程资产1沟通方法2人际关系技能3管理技能1问题日志2变更请求3项目管理计划更新4项目文件更新5组织过程资产更新4项目干系人参与的监控 1项目管理计划2问题日志3工作绩效数据4项目文件1信息管理系统2专家判断3会议1工作绩效信息2纠正措施3变更请求4项目管理计划更新5问题日志更新6干系人登记册更新7组织过程资产更新。
信息系统项目管理师九大管理输入输出工具口诀
变更请求
变更控制工具
项目管理计划更新 组织过程资产
会议
请，PM不担任CCB主席，主席一票否决权 。
事业环境因素
项目文件更新
组织过程资产
业组效划变更 ，专家变更工具会 ，批注日志新文划 。
计划验收组织 ，会议分析有专家 ，资产更新交成果
规求定贱人制
规划范围管理（业主划章程，专家会范需）
收集需求
输入
工具
发布的估算数据 项目文件更新
资源日历
自上而下估算
风险登记册
项目管理软件
活动成本估算
事业环境因素
组织过程资产
①项目进度网络图是活动排序的输出 ，进 度编制的输入。②资源估算和持续时间估 算的工具和技术重点掌握 。③缩短活动工 期方法：（赶 快并 用告警 改进 加强 腰围）a赶工、投入更多资源或增加工作时 间，缩短关键活动工期 b快速跟进 ，并行施 工，缩短关键路径长度 c使用高素质人员或 经验丰富的人员 d降低活动要求或减小活动 范围e改进方法或技术 ，以提高生产效率 f 加强质量管理，及时发现问题，减少返 工，缩短工期。④加快进度措施：（新加 只筷子）新技术、加班、增加资源，快速 跟进，资源平衡 。⑤进度跟踪方法 ：a制定 活动网络图和项目工作计划 b建立监督和测 量机制c建立评审机制 d及时纠正和预防问 题,进行有效的变更管理 e使用有效的项目 管理工具 ，提高工作效率 。⑥确定依赖关 系：强制性依赖关系 、选择性依赖关系 、 外部依赖关系、内部依赖关系。⑦项目进 度计划调整 ：a关键活动调整法 b非关键活 动调整法 c增减工作项目法 d资源调整法 。
③风险登记册
成
本
管 章程 计划 找 业主，分 家 会 上出城管 理
制定预算
项目管理九大知识领域输入、输出、工具和技术
项目管理九大知识领域输入、输出、工具和技术介绍在项目管理过程中，有九大知识领域必须涵盖：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方管理。
每一个知识领域都有自己的输入、输出、工具和技术。
在本篇文档中，我们将会对于每一个知识领域涵盖的输入、输出、工具和技术进行概述。
范围管理输入•项目章程：项目章程定义了项目的目标和约束。
这个输入是在项目规划阶段用来确定项目的范围、目标和阶段。
•业务文件：业务文件指的是商业计划、市场调研报告等，这些文件规定了项目的商业目标。
•事业环境因素：事业环境因素包括组织结构、企业文化和市场竞争等，这些因素都会影响范围管理。
输出•项目范围说明书：项目范围说明书定义了项目的具体目标、范围和可交付成果。
•制定工作分解结构（WBS）：WBS是用来分解项目的目标和可交付成果，以便更好地管理项目。
•范围基准：范围基准用来确定项目是否完工。
工具和技术•专家判断：专家判断是用来解决复杂问题和预测未来走向的工具。
•数据分析：数据分析是用来研究项目数据和信息的工具。
•会议：会议是用来传达信息、解决问题和做出决策的工具。
时间管理输入•项目管理计划：项目管理计划包含了项目时间管理的具体细则。
•范围基准：范围基准用来确定项目起止时间。
•事业环境因素：事业环境因素包括行业标准、组织文化和员工经验等，这些因素都会影响时间管理。
输出•时间管理计划：时间管理计划定义了项目的具体时间表，包括每个任务的开始时间和完成时间。
•项目进度表：项目进度表用来跟踪项目的进度和更新时间管理计划。
•时间基准：时间基准用来确定项目是否按计划完成。
工具和技术•时间管理软件：时间管理软件有助于规划、跟踪和分析项目时间管理信息。
成本管理输入•项目管理计划：项目管理计划包含了项目成本管理的具体细则。
•范围基准：范围基准用来确定项目的可交付成果。
输出•成本管理计划：成本管理计划规定了项目的预算、成本控制和估算方法。
项目管理九大领域输入输出及工具口诀
项目管理九大领域输入输出及工具口诀项目管理九大领域输入输出及工具口诀一、项目整体管理（章书记指管监控，顺便收尾）1、制定项目章程：合书环组得章程（项目选择方法+3）2、制定项目范围说明书（初步）：章书环组得初书3、制定项目管理计划：管书环组得管计4、指导和管理项目执行：项管纠预变缺修修尾，交变纠预变缺效5、监督和控制项目工作：项管工效和拒变，输出纠预变缺预6、整体变更控制项管交付纠预变缺效，变变更管书，缺缺纠变预7、项目收尾项管环组合交绩，管合终更组信息方法七全有，专家判断指管无，监控挣值排第三二、项目范围管理（规定贱人制）1、范围规划项管环组章初书，输出只有范管计。
（专家判断；模板、表格或标准）2、范围定义范管变组章初书，输出详书变范管。
（产品分析、备选方案识别、专家判断、项目干系人分析）3、创建工作分解结构范管组书变，范范变2B基。
（WBS模板；分解技术）4、范围确认范范叫B典，交变纠。
（检查）5、范围控制范范2B绩变息，范范2B组管变纠。
（变更控制系统、偏差分析、重新规划、配置管理系统）模板/分析家识别，模板分解动格式；检查/偏差新规划，变更控制和配管三、项目时间管理1、活动定义范书环组2B管，清单属性变里清（分模滚家规）2、活动排序范书清属变里清，清单属性变网图（导箭网赖滞）3、活动资源估算项管环组利清属，分解要求日变属（专替姑管下）4、活动历时估算项管环组日范书，清属需求得历属（专流沧桑泪）5、制定进度计划项管资历日范书，清单属性组网图；模数基准资需属，项管请变日进计。
（网关缩景平，链软历滞模）6、进度控制项进基准报批变；模数基准效请变，推荐纠措更组产，项管活动清单属。
（控告效甘偏软）四、项目成本管理1、成本估算项管环组2B书，成管请变估细节（下官擂肥卖金子）2、成本预算成估成进2B书，项管请变需基准（城管参和）3、成本控制项管基准报批变，工作绩效资金需；项管请变估基准，绩效完工组纠措（成绩预计偏软）五、项目质量管理1、质量规划项管环组章范书，质管度标改检查（小鸡十只）2、执行质量保证质质改效控变，项管请变组纠措（济公审过鸡）3、执行质量控制输入（质量管理计划质量度量标准质量检查表组织过程资产工作绩效信息已批准的变更请求产品、服务和结果）质度检组工已变产服质检查组产，绩效变产品；项管纠预变缺修修控组（因流直排散检控，相亲树矩优过活，测试，统计抽样，6?,趋势分析，缺陷修复审查）六、项目人力资源管理1、人力资源计划编制项管环组资源估，色责组织人配管（组人组人）2、组建项目团队色责环组组人配，人分资历用人配（仙谈虚构）3、项目团队建设人分人配得绩评（公认你赔活鸡）4、管理项目团队色责组织人分人配告评组，人配请变更组产（关机图纹）七、项目沟通管理1、沟通计划编制项管组织章范书，输出只有沟管计。
项目管理九大知识领域输入、输出、工具和技术
四个关键值PV（计划值）：成本估算部分的总价值；AC（实际成本）：在规定时间内，完成的成本总额；EV（挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。
ETC（剩余工作的成本估算）ETC=总的PV —已完成的EV；ETC=剩余工作的PV×CPI 最常用的尺度：CV（成本偏差）：CV=EV-AC CV>0（成本节省）CV<0（成本超支）SV（进度偏差）：SV=EV-PV SV>0（超过进度）SV<0 （落后进度）CPI（成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>1.0（成本节余）CPI<1.0（成本超支）SPI（进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI>1.0（进度超前）SPI<1.0（进度滞后）预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在到达客户之前）属性抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。
特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。
许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限内。
那么该项目在控制之中）。
团队内沟通1、事前准备2、确认需求3、阐述观点4、处理异议5、达成协议6、共同实施把握项目沟通基本原则1、沟通内外有别2、非正式沟通有利于关系融洽3、采用对方能接受的沟通风格4、沟通升级原则（和对方沟通；和对方上级沟通；和自己上级沟通；自己的上级和对方上级沟通）冲突的化解与处理（查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则）冲突的管理与防范（1、亲自解决争端； 2、鼓励坦率的情感表达； 3、确立准则、职务示范和劝导；4、利用冲突的意识； 5．抑制和控制潜在冲突）。
信息系统项目管理九大管理输入、输出、工具和技术
信息系统项目管理九大管理输入、输出、工具和技术
预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在到达客户之前）
属性抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。
特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。
许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限内。
那么该项目在控制之中）。
团队内沟通
1、事前准备
2、确认需求
3、阐述观点
4、处理异议
5、达成协议
6、共同实施
把握项目沟通基本原则
1、沟通内外有别
2、非正式沟通有利于关系融洽
3、采用对方能接受的沟通风格
4、沟通升级原则（和对方沟通；和对方上级沟通；和自己上级沟通；自己的上级和对方上级沟通）
冲突的化解与处理（查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则）
冲突的管理与防范（1、亲自解决争端；2、鼓励坦率的情感表达；
3、确立准则、职务示范和劝导；
4、利用冲突的意识；5．抑制和控
制潜在冲突）。
信息系统项目管理师九大知识领域过程输入输出
信息系统项目管理师九大知识领域过程输入输出1.整体项目管理：过程：-制定项目章程：确定项目的高层目标、范围和可行性。
-制定项目管理计划：定义项目管理的方法、工具和文件，规划项目的整体执行。
-指导与管理项目工作：跟踪和监督项目执行，确保项目达到预期目标。
输入：-项目章程：项目目标和范围。
-组织过程资产：组织的方法和工具。
输出：-项目管理计划：规定项目管理的方法和工具。
-项目文件：包括问题日志和变更日志等。
2.范围管理：过程：-规划范围管理：定义如何规划、执行和控制项目范围。
-收集需求：与相关方确认并记录项目需求。
-定义范围：明确项目的具体交付物和工作内容。
输入：-项目管理计划：定义范围相关的方法和工具。
-相关方登记册：了解项目的相关方和其需求。
输出：-需求文件：详细描述项目的需求。
-范围说明书：明确项目的具体交付物和工作内容。
3.进度管理：过程：-规划进度管理：定义如何规划、执行和控制项目进度。
-定义活动：将工作包划分为可管理的活动。
-序列活动：确定活动之间的逻辑关系。
输入：-项目管理计划：定义进度管理相关的方法和工具。
-项目文件：包括工作包和进度网络图等。
输出：-活动清单：列出项目需要完成的活动。
-进度网络图：显示活动之间的逻辑关系和持续时间。
4.成本管理：过程：-规划成本管理：定义如何规划、执行和控制项目成本。
-估算成本：估计项目的工作量和成本。
-制定预算：规划项目可用的经费。
输入：-项目管理计划：定义成本管理相关的方法和工具。
-相关方登记册：了解相关方的经济需求。
输出：-成本估算：估计项目的工作量和成本。
-成本基准：规定项目的经费预算。
5.质量管理：过程：-规划质量管理：定义如何规划、执行和控制项目的质量。
-确认质量：验证项目是否满足质量要求。
-控制质量：监督和控制项目的质量。
输入：-项目管理计划：定义质量管理相关的方法和工具。
-质量测量指标：规定质量的度量标准。
输出：-质量管理计划：规定如何管理和控制项目的质量。
项目管理九大管理的输入、输出
输入：合同、工程工作说明书〔SOW〕、环境和组织因素、组织过程资产方法：工程管理方法、工程管理信息系统、专家判断输出：工程章程输入：工程章程、工作说明书、环境和组织因素、组织过程资产方法：工程管理方法论、工程管理信息系统、专家判断输出：工程围说明书〔初步〕输入：工程章程、工程围说明书〔初步〕、来自个方案过程的输出、预测、环境和组织因素、组织过程资产、工作绩效信息方法：工程管理方法论、工程管理信息系统、专家判断输出：工程管理方案、配置管理系统〔CM〕、变更控制系统输入：工程章程、工程围说明书〔初输入：工程管理方案、已批准的纠正措施、已批准的预防措施、已批准的变更申请、已批准的缺陷修复、确认缺陷修复方法：工程管理方法、工程管理信息系统输出：可交付成果、请求的变更、已实施的变更、已实施的纠正措施、已实施的预防措施、已实施的缺陷修复、工作绩效数据输入：工程管理方案、工作绩效信息、绩效报告方法：工程管理方法、工程管理信息系统、挣值管理、专家判断输出：请求的变更、工程报告输入：工程管理方案、申请的变更、工作绩效信息、可交付物方法：工程管理方法论、工程管理信息系统、专家判断输出：变更申请被批准或者被拒绝、工程管理方案〔已批准更新〕、已批准的纠正措施、已批准的预防措施、已批准的缺陷修复、可交付物输入：工程管理方案、可交付物输入：工程管理方案、合同文件、组织过程资产方法：工程管理方法论、工程管理信息系统、专家判断输出：最终产品、效劳或者成果的移交、管理收尾方法和合同收尾方法、已更新的组织过程资产z步〕、组织过程资产、环境和组织因素、工程管理方案方法：专家判断、模版、表格和标准输出：工程围管理方案输入：工程章程和初步的围说明书、工程围管理方案、组织过程资产、批准的变更申请方法：产品分析、识别出多个可选方案、专家判断法输出：工程围说明书〔详细〕、更新的工程文档输入：详细的工程围说明书、工程管理方案、组织过程资产方法：分解、工作分解构造模版、WBS 中工作包的格式、滚动波式方案输出：WBS 和 WBS 字典、围基准、更新的工程管理方案输入：事业环境因素、组织过程资产、工程围说明书、工作分解构造方法：检查输出：可承受的工程可交付物和工作、变更申请、更新的 WBS 和WBS 字典输入：工程管理方案、工作绩效数据、绩效报告、已批准的变更请求方法：偏差分析、重新制定方案、变更控制系统和变更控制委员会、配置管理系统输出：变更请求、工作绩效、组织过程资产更新、更新的工程管理方案输入：进度管理方案、进度基准、绩效报告、批准的变更请求z方法：分解、模板、滚动式规划、专家判断、规划组成局部输出：活动清单、活动属性、里程碑清单、请求的变更输入：工程围说明书、活动清单、活动属性、里程碑清单、批注的变更请求方法：前导图法、箭线图法、方案网络模板、确定依赖关系、利用时间提前量和滞后量输出：工程进度网络图、活动清单〔更新〕、活动属性〔更新〕、请求的变更方法：进度报告、进度变更控制系统、绩效衡量、工程管理软件、偏差分析、进度比拟横道图、资源平衡、假设条件情景分析、进度压缩、制定进度的工具输出：进度模型数据、进度基准、绩效衡量、请求的变更、推荐的纠正措施、组织过程资产、活动清单、活动清单属性、工程管理方案输入：事业环境因素、组织过程资产、活动清单、活动属性、资源可z利用情况、工程管理方案方法：专家判断、多方案分析、出版的估算数据、工程管理软件、自下而上估算输出：活动资源要求、活动属性、资源分解构造、资源日历、请求的变更输入：事业环境因素、组织过程资产、工程围说明书、活动清单、活动属性、活动资源要求、资源日历、工程管理方案方法：专家判断、类比估算、参数估算、三点估算输出：活动历时估算、活动属性输入：组织过程资产、工程围说明书、活动清单、活动清单属性、工程进度网络图、活动资源要求、资源日历、活动历时估算、工程管理方案方法：进度网络分析、关键路线法、进度压缩、假设情景分析、资源平衡、关键链法、工程管理软件、应用日历、调整时间提前与滞后量、进度模型z输出：工程进度表、进度模型数据、进度基准、资源要求、活动属性、工程日历、请求的变更、工程管理方案、进度管理方案输入：事业环境因素、组织过程资产、工程围说明书、工作分解构造、工作分解构造词汇表、工程管理方案方法：类比估算、确定资源费率、自下而上估算、参数估算、工程管理软件、供给商投标分析、准备金分析、质量本钱输出：活动本钱估算、活动本钱估算的支持性细节、请求的变更、本钱管理方案输入：工程围说明书、工作分解构造、工作分解构造词汇表、活动本钱估算、活动本钱估算支持性细节、工程进度方案、资源日历、合同、本钱管理方案方法：本钱汇总、准备金分析、参数估算、资金限制平衡输出：本钱基准、工程资金需求、本钱管理方案、请求的变更输入：本钱基准、工程资金需求、绩效报告、工作绩效信息、批准的变更请求、工程管理方案方法：本钱变更控制系统、绩效衡量分析、预测技术、工程绩效审核、工程管理软件、偏差管理输出：本钱估算、本钱基准、绩效衡量、完工预测、请求的变更、推荐的纠正措施、组织过程资产、工程管理方案z输入：质量方针、工程围说明书、产品描述、标准与规则、其他过程的输出方法：效益/本钱分析、基准比拟、流程图、实验设计、质量本钱分析、质量功能展开、过程决策程序图法输出：质量管理方案、质量测量指标、质量检查表、过程改良方案、工程管理方案〔更新〕输入：活动资源估计、环境和组织因素、组织过程资产、工程管理方案方法：组织构造图和职位描述、人力资源模版、非正式的人际网络输出：工程人力资源方案输入：描述了质量保证活动如何在工程中被执行的质量管理方案、质量度量数据、过程改良方案、工作绩效信息、经过审批的变更请求、质量控制度量数据、实施的变更请求方法：工程质量管理通用方法、过程分析、工程质量审计输出：变更请求、建议纠正措施、组织过程资产、工程管理方案输入：获取人力资源的依据、环境和组织因素、组织过程资产方法：事先分派、谈判、采购、虚拟团队输出：工程人员分配、资源日历、可能做出的工程管理方案更新输入：方法：输出：输入：工程质量方案、工程质量工作说明、工程质量控制标准与要求、工程质量的实际结果方法：测试、检查、统计抽样、 6σ、因果图、流程图、直方图、检查表、散点图、罗列图、控制图、相互关系图、亲和图、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策程序图、活动网络图输出：工程质量的改良、对于工程质量的承受、返工、完成的检查表、工程调整和变更输入：工程人员分配、工程人力资源管理方案、绩效报告、团队绩效评估、组织文化和组织过程资产方法：观察和交谈、工程绩效评估、问题清单输出：已更新的工程管理方案、变更请求、已更新的组织过程资产z输入：企业环境因素、组织过程资产、沟通需求分析、沟通技术、工程围说明书、工程管理方案方法：沟通需求分析、沟通技术输出：沟通管理方案输入：企业环境因素、组织过程资产、工程围说明书、工程管理方案方法：风险核对表法、风险管理表格、风险数据库模式输出：风险管理方案输入：企业环境因素、组织过程资产、工程围说明书、风险管理方案、工程管理方案方法：分析识别的步骤、风险识别的具体方法〔德菲尔技术、头脑风暴法、 SWOT 分析法、检查表、图输入：方法：信息采集和检索系统、信息发布系统输出：输入：工程管理方案、沟通管理方案、组织过程资产方法：输出：问题解决、工程沟通管理方案、组织过程资产输入：方法：系统的工程监控方法、风险预警系统、风险监控的具体方法输出：z解技术〕输出：已识别的风险清单、潜在应对措施清单、风险根本原因、风险类别更新输入：组织过程资产、工程围说明书、风险管理方案、风险登记单方法：风险概率与影响评估、概率和影响矩阵、风险分类、风险紧迫性评估输出：风险登记单〔更新〕工程风险的相对排序或者优先度清单、按照类别分类的风险、需要在近期采取应对措施的风险清单、需要进一步分析与应对的风险清单、低优先度的风险观察清单、风险定性分析结果的趋势输入：组织过程资产、工程围说明书、风险管理方案、风险登记单、工程管理方案方法：期望货币值、计算分析因子、方案评审技术、蒙特卡罗分析输出：风险登记单〔更新〕z输入：风险登记单方法：消极风险或者威胁的应对策略、承受、积极风险或者时机的应对策略输出：风险应对方案输入：围基准、工程干系人需求文档、合作协议、风险记录、与风险相关的合同决定、活动资源要求、工程进度、活动本钱估计、性能价格比基准、事业环境因素、组织过程资产方法：“自购/外购〞分析、专家判断、合同类型输出：采购管理方案、采购工作说明书输入：采购管理方案、工作说明书、工程管理方案、“自购/外购〞决定方法：标准表格、专家判断输出：采购文件、评估标准、工作说明书输入：组织过程资产、采购管理方案、采购文件方法：投标人会议、登载广告、制定合格卖方清单输出：合格卖方清单、采购文件、建议书输入：建议书、评估标准、组织过程资产、风险数据库、风险相关的合同协议、合同卖方清单、采购文件包方法：加权系统、独立估算、筛选系统、合同谈判输出：选中的卖方、合同、合同管理方案、资源可用性、对采购管理输入：方法：输出：输入：合同文件及合同管理方案、合同收尾程序方法：输出：合同收尾、组织过程资产更新z方案的更新z。
信息系统项目管理师9大管理输入输出工具总结
4.批准的变更申请
1.范围说明书（更新）
2.WBS
3.WBS字典
4.范围基线
5.范围管理计划（更新）
6.变更申请
1.WBS模板
2.分解技术
6.4范围确认
1.范围说明书
2.WBS字典
3.范围管理计划
4.交付物
1.已接受的交付物
2.变更申请
3.推荐的纠正措施
1.检查
6.5范围控制
1.范围说明书
6.4范围确认
6.5范围控制
项目时间管理
7.2活动定义
7.3活动排序
7.4活动资源估算
7.5活动历时估算
7.6制定进度计划
7.7进度控制
项目成本管理
8.1成本估算
8.2成本预算
8.3成本控制
项目质量管理
9.2质量规划
9.3执行质量保证
9.4执行质制
10.3组建项目团队
2.工作绩效信息
3.被拒绝的变更申请
1.推荐的纠正措施
2.推荐的预防措施
3.预测
4.推荐的缺陷修复
5.变更申请
1.项目管理方法论
2.项目管理信息系统
3.挣值管理
4.专家判断
5.6整体变更控制
1.项目管理计划
2.变更申请
3.工作绩效信息
4.推荐的纠正措施
5.推荐的预防措施
6.推荐的缺陷修复
7.交付物
1.批准的变更申请
2.模板、表格或标准
6.2范围定义
1.组织过程资产
2.项目章程
3.范围说明书（初步）
4.项目范围管理计划
5.批准的变更申请
1.范围说明书（详细）
信息系统项目管理师九大知识领域过程输入输出
四个关键值PV（计划值）：成本估算部分旳总价值；AC（实际成本）：在规定期间内，完毕旳成本总额；EV（挣值）实际完毕工作旳预算价值，即到某一点已完毕工作应当旳投入资金。
ETC（剩余工作旳成本估算）ETC=总旳PV —已完毕旳EV；ETC=剩余工作旳PV×CPI 最常用旳尺度：CV（成本偏差）：CV=EV-AC CV>0（成本节省）CV<0（成本超支）SV（进度偏差）：SV=EV-PV SV>0（超过进度）SV<0 （落后进度）CPI（成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>1.0（成本节余）CPI<1.0（成本超支）SPI（进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI>1.0（进度超前）SPI<1.0（进度滞后）防止（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在抵达客户之前）属性抽样（成果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度旳持续尺度衡量所得成果）。
特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。
许可误差（假如其成果落入误差范围所界定旳范围内，那么这个成果就是可接受旳）和控制界线（假如其成果落入控制界线内。
那么该项目在控制之中）。
团体内沟通1、事前准备2、确认需求3、论述观点4、处理异议5、达到协议6、共同实行把握项目沟通基本原则1、沟通内外有别2、非正式沟通有助于关系融洽3、采用对方能接受旳沟通风格4、沟通升级原则（和对方沟通；和对方上级沟通；和自己上级沟通；自己旳上级和对方上级沟通）冲突旳化解与处理（查清冲突旳详细原因、公平原则、选择处理旳方略、尽量采用双赢原则）冲突旳管理与防备（1、亲自处理争端； 2、鼓励坦率旳情感体现； 3、确立准则、职务示范和劝导；4、运用冲突旳意识； 5．克制和控制潜在冲突）。
信息系统项目管理师(9大管理输入输出工具技术总结)
3.WBS字典
4.范围管理计划
5.绩效报告
6.批准的变更申请
7.工作绩效信息
1.范围说明书（更新）
2.WBS（更新）
3.WBS字典（更新）
4.范围基线（更新）
5.变更申请
6.推荐的纠正措施
7.组织过程资产（更新）
8.项目管理计划（更新）
1.变更控制系统
2.偏差分析
3.重新规划
4.配置管理系统
信息系统项目管理师
九大管理
启动过程组
计划过程组
执行过程组
控制过程组
收尾过程组
项目整体管理
5.1制定项目章程
5.2制定项目范围说明书（初步）
5.3制定项目管理计划
5.4指导和管理项目执行
5.5监控和控制项目工作
5.6整体变更控制
5.7项目收尾
项目范围管理
6.1范围规划
6.2范围定义
6.3创建工作分解结构（WBS）
2.工作绩效信息
3.被拒绝的变更申请
1.推荐的纠正措施
2.推荐的预防措施
3.预测
4.推荐的缺陷修复
5.变更申请
1.项目管理方法论
2.项目管理信息系统
3.挣值管理
4.专家判断
5.6整体变更控制
1.项目管理计划
2.变更申请
3.工作绩效信息
4.推荐的纠正措施
5.推荐的预防措施
6.推荐的缺陷修复
7.交付物
1.批准的变更申请
10.4项目团队建设
10.5管理项目团队
项目沟通管理
11.2沟通计划编制
11.3信息分发
11.4绩效报告
11.5项目干系人管理
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监督和控制项 项目管理计划 目 工作绩效信息 绩效报告 整体变更控制 项目管理计划 申请的变更 工作绩效信息 可交付物
项目收尾
项目管理计划 合同文件 组织过程资产
范围管理 编制范围管理 项目章程 项目范围管理 专家判断 项目人力资 项 目 人 力 资 计划 计划 源管理 源计划编制 项目范围说明书 模板、表格和标 （初步） 准 组织过程资产 环境因素和组织 因素 项目管理计划 范围定义 项目章程和初步 范围说明书 项目范围管理计 划 项目范围说明 产品分析 书（详细） 更新的项目文 识别出多个可选 档 方案 专家判断法 WBS和 WBS 字 分解 典 范围基准 工作分解结构模 板 编码格式 更新的项目管 WBS 理计划 滚动波式计划 可接受的项目 检查 可交付物和工 变更申请 更新的 WBS 和 WBS字典 变更请求 偏差分析 重新制定计划 变更控制系统和 变更控制委员会 配置管理系统
风险登记 单（已识 别的风险 清单、潜 在应对措 施清单、 风险基本 原因、风 项目风险 的相对排 序或优先 按照类别 分类的风 需要在近 期采取应 对措施的 风险清单 需要进一 步分析与 应对的风 低优先度 风险观察 风险定性 分析结构 的趋势 项目的概 率分析 实现成本 和时间目 标的概率
德尔菲技术 头脑风暴法 SWOT分析 检查表 图解技术 风险概率与影 响评估 概率和影响矩 阵 风险分类
可 能 做 出 采购 的项目管 理计划更 虚拟团队 项 目 团 队 建 项 目 人 员 分 团 队 绩 效 通用管理技能 设 配 员 配 备 管 评估 人 培训 理计划 团队建设活动 基本规则 集中办公 奖励与表彰 项目团队管 项目人员分 理 配 项目人力资 源管理计划 绩效报告 已 更 新 的 观察和交谈 项目管理 变更请求 项目绩效评估
分解 模板 滚动式规划 专家判断 规划组成部分
沟通管理
活动排序
项目范围说明书 项目进度网络 前导图法 图 活动清单 活动清单（更 箭线图法 新） 活动属性 活动属性（更 计划网络模板 新） 里程碑清单 请求的变更 确定的依赖关系 批准的变更请求 利用时间提前量 与滞后量 活动资源估算 事业环境因素 活动资源要求 专家判断 组织过程资产 活动清单 活动属性 活动属性 多方案分析 资源分解结构 出版的估算数据 资源日历 项目管理软件 自下而上估算
成本预算
工作分解结构词 成本管理计划 参数估算 汇表Leabharlann 活动成本估算 请求的变更 资金限制平衡
活动成本估算支 持性细节 项目进度计划 资源日历
风险登记单
合同 成本管理计划
定量风险分 组织过程资 析 产 项目范围说 明书 成本估算（更 新） 成本基准（更 新） 绩效衡量 完工预测 成本变更控制系 统 绩效衡量分析 （挣值技术） 预测技术 项目绩效审核 项目管理软件 风险管理计 划 风险登记单
资源可利用情况 请求的变更 项目管理计划 活动历时估算 事业环境因素
活动历时估算 专家判断
项目干系人 项目管理计 管理 划通管理计 沟 划 组织过程资 产 项目采购管 编 制 采 购 计 范围基准 理 划 项目干系人 需求文档 合作协议 风险记录 与风险相关 的合同决定 活动资源要 求 项目进度 活动成本估 计 性能价格比 基准 事业环境因 素 组织过程资 产 编制询价计 采购管理计 划 划 工作说明书 项目管理计 划 “自制/外购 ”决定 询价、招投 组织过程资 标 产 采购管理计 划 采购文件 供方选择
采购文件包 合同管理和 合同文件及 收尾 合同管理计 合同收尾程 序 制定风险管 环境和组织 理计划 因素 组织过程资 产 项目范围说 明书 项目管理计 划 风险识别 环境和组织 因素 组织过程资 产目范围说 项 明书 风险管理计 划目管理计 项 定性风险分 划 组织过程资 析 产 项目范围说 明书 风险管理计 划 合同收尾 采购审计 组 织 过 程 合同管理系统 资产更新 风 险 管 理 风险核对表格 计划 风险管理表格 风险数据库模 式
知识领域 活动名称 整体管理 项目启动
输入 合同 项目工作说明书 环境和组织的因 素 组织过程资产
输出 项目章程
工具技术 项目管理方法 项目管理信息系 统 专家判断
知识领域 质量管理
活动名称 输入 制 定 项 目 质 质量方针 量计划 项目范围说 明书 产品描述
编制项目范围 项目章程 项目范围说明 项目管理方法论 说明书（初 书（初步） 工作说明书 项目管理信息系 统 环境和组织因素 专家判断 组织过程资产 制定项目管理 项目章程 项目管理计划 项目管理方法论 计划 项目范围说明书 配置管理系统 项目管理信息系 （初步） 统 来自各计划过程 变更控制系统 专家判断 的输出 预测 环境和组织因素 组织过程资产 工作绩效信息 指导和管理项 项目管理计划 目执行 已批准的纠正措 施 已批准的预防措 施 已批准的变更申 请 已批准的缺陷修 复 确认缺陷修复 可交付成果 请求的变更 已实施的变更 已实施的纠正 措施 已实施的预防 行动 已实施的缺陷 修复 工作绩效数据 请求的变更 项目管理方法论 项目报告 项目管理信息系 统 挣值管理 专家判断 变更申请被批 项目管理方法论 准或被拒绝 项目管理计划 项目管理信息系 （已批准更 统 已批准的纠正 专家判断 措施 已批准的缺陷 修复 可交付物（已 批准的） 最终产品、服 项目管理方法论 务或成果的移 管理收尾办法 项目管理信息系 和合同收尾办 统 已更新的组织 专家判断 过程资产 项目管理方法论 项目管理信息系 统
沟通计划编 环境和组织 制 因素 组织过程资 产通需求分 沟 析 沟通技术 项目范围说 明书 项目管理计 划作绩效信 信息分发 工 息 沟通管理计 划 绩效报告 工作绩效信 息 项目管理计 划 预测 已批准的变 更请求 可交付物
沟 通 管 理 沟通需求分析 计划 沟通技术
更 新 的 项 信息收集和检 目管理计 索系统 组 织 过 程 信息发布系统 资产更新 绩效报告 信息表示工具 预测 绩效信息收集 和编辑 需求变更 状态评审会议 更新的项 目管理计 建议的纠 正措施 组织过程 资产更新 问题解决 沟通方法 项 目 沟 通 问题日志 管理计划 （更新） 组织过程 资产 采购计划 “自制 /外购” 分析 采 购 工 作 专家判断 说明书 合同类型
成本管理 成本估算
事业环境因素 组织过程资产
活动成本估算 类比估算
风险管理
活动成本估算 确定的资源费率 的支持性细节 项目范围说明书 请求的变更 自下而上估算 工作分解结构 成本管理计划 参数估算 （更新） 工作分解结构词 项目管理软件 汇表 项目管理计划 供货商投标分析 准备金分析 质量成本 项目范围说明书 成本基准 成本汇总 工作分解结构 项目资金需求 准备金分析
负面风险（威 胁）的应对策 正向风险（机 会）的应对策 同时适用威胁 和机会的应对 应急响应策略 风险再评估 风险审计 偏差和趋势分 析 技术绩效衡量 储备金分析 状态审查会
风险监控
项目管理计 划 工作绩效信 息准的变更 批 请求
建议的纠 正措施 变更申请 风险记录 （更新） 组织过程 资产（更
活动资源估 计 环境和组织 因素 组织过程资 产 项目管理计 划 组建项目团 项目人力资 队 源计划 环境和组织 因素 组织过程资 产
角色和职 责的分配 组织结构 图 项目人员 配备管理
组织结构图和 职位描述 人力资源模板 非正式的人际 网络
项 目 人 员 事先分派 分配 资源日历 谈判
组织过程资产 批准的变更申请 创建工作分解 详细的项目范围 结构 说明书 项目管理计划 组织过程资产
合 格 卖 方 投标人会议 清单 采购文件 刊登广告 建议书
制定合格卖方 清单 建议书 选 中 的 卖 加权系统 方 评估标准 合同 独立估算 组 织 过 程 资 合 同 管 理 筛选系统 产 计划 风险数据库 资 源 可 用 合同谈判 性 风险相关的 对采购管 合同协议 理计划的 合格卖方清 单
项目管理计划 进度压缩 （更新） 制定进度的工具
输出 质量管理 计划 质量测量 指标 质量检查 表 标准与规则 过 程 改 进 计划 其他过程的 项目管理 输出 计划（更
工具技术 效益/成本分析 基准比较 流程图 实验设计 质量成本分析
质量功能展开 过程决策程序 项 目 质 量 保 质 量 管 理 计 变更请求 图 项目质量管理 证 划 通用方法 质 量 度 量 指 建 议 的 纠 过程分析 标 正措施 过 程 改 进 计 组 织 过 程 项目质量审计 划 资产（更 工作绩效信 项目管理 息 计划（更 经过审批的 变更请求 质量控制度 量数据 实施的变更 请求 项 目 质 量 控 项 目 质 量 计 项 目 质 量 测试 制 划 的改进 项 目 质 量 工 对 于 项 目 检查 作说明 质量的接 项 目 质 量 控 返工 统计抽样 制标准与要 项 目 质 量 的 完 成 的 检 六西格玛 实际结果 查表 项 目 调 整 因果图 和变更 流程图 直方图 检查表 散点图 排列图 控制图 相互关系图 亲和图 树状图 矩阵图 优先矩阵图 过程决策程序 图 活动网络图
组织过程资产
活动属性（更 类比估算 新） 项目范围说明书 参数估算 活动清单 活动属性 活动资源要求 资源日历 三点估算 后备分析
项目管理计划 制定进度计划 组织过程资产 项目进度表 进度网络分析 项目范围说明书 进度模型数据 关键路线法 活动清单 进度基准 进度压缩 活动清单属性 资源要求（更 新） 项目进度网络图 活动属性（更 新） 活动资源要求 项目日历（更 新） 资源日历 请求的变更 活动历时估算 项目管理计划 （更新） 项目管理计划 假设情景分析 资源平衡 关键链法 项目管理软件 应用日历
风险紧迫性评 估
成本控制
成本基准 项目资金需求 绩效报告 工作绩效信息
数据收集和表 示的方法（期 望货币之、计 算风险因子、 计划评审技术 、蒙特卡罗分 析）
风险应对