招商局集团成功变革的启示

招商局集团成功变革的启示

招商局创立于1872年，是中国近代第一家民族工商企业，在中国近现代经济史上具有重要的影响和地位。但这家历经百年风雨的“活化石”企业，却曾在20世纪90年代因为盲目投资，横向上采取无关的多元化扩张，纵向上实行松散的多级法人制，导致企业一度入不敷出，1998年—2000年的平均经常性现金流缺口高达8亿元。

在中央政府的帮助下，招商局集团成功挺过亚洲金融危机，走出流动性危机。2001—2003年，招商局集团实施了一系列改革措施，建立新的产业、资产、管理、人员结构，重整了一个招商局；2004—2006年，集团总资产、净资产、各项利润等综合指标都比2003年翻番，相当于再造了一个招商局。到了2007年，集团总资产达到2171亿元，同比增长89.97%；年营业收入359.85亿元，增长62.35%；利润总额196.20亿元，增长114.66%；净利润109.51亿元，增长85.77%。从收入规模来看，招商局集团当年在央企中排名第11名、港澳中资企业中排名第1名，成为中国一流企业的标杆。

内部整合结构重组

2001年以前，招商局集团资产上战线过长，涉及大大小小17项业务，核心产业不突出；净资产回报率仅为4%，

不良资产率达12.12%；财务上，资产负债率高达61.6％，现金流缺口达8亿；组织上，公司层级多达7级，投资权和资金权都在下面，总部功能非常弱化。

针对上述弊病，痛定思痛的招商局集团在2001年确定了以重组、调整为主要内容的发展战略，整合涉及100余家企业、近180亿元资产、近万人。包括产业重组、资产重组、财务重组、架构重组、队伍重组等。集团同时确定了交通运输及基础设施、金融服务、房地产开发与经营3大核心产业。

途径被确定为以下六条：第一，依托两家主要上市公司进行资产整合和资金套现，实现专业化经营，强化核心产业和减债。第二，积极扶植公司持大股的几家金融机构上市，用获取的资本收益消化和处理其自身和公司的不良资产。第三，通过资产整合和专业化经营提高公司各经营单位的盈利能力和水平。第四，进行机构改革和人员精简以降低管理费用，提高管理水平。第五，对公司确定的投资类和辅助类产业，采取以资金回收为主要目标的管理。第六，加强对不良资产的管理，尽可能减少损失，实现其商业价值。

在整合上，七年间招商局做了百亿资产的加减法。招商局的整合从管理开始，最后逐步过渡到股权整合。整合的最终目标是实现从控股型公司向经营型公司的转换。到2003年底，招商局集团基本建立起了新的产业结构、资产结构、管理体系、队伍结构。

删繁就简培育主业

招商局集团确定了三大核心产业：交通运输及基础设施、金融服务、房地产开发与经营。集团资源主要集中于做强、做大这几个产业，其它业务则维持运营或伺机退出。

一是以招商局国际为主体整合了港口业。到2001年，招商局集团经营港口业务的主体尚有4家，分别是：招商局国际、招商局蛇口工业区、招商局运输集团、招商局漳州开发区。2001年起，招商局将分由四个主体经营的港口业务加以整合，统一由招商局国际经营。其中，2001年11月，将蛇口工业区所持有的深圳港散杂货主要码头招商港务100%的权益注入到招商局国际；当年12月，招商局又将所持有南山开发集团36.5%的股权(南山开发最大股权)，悉数注入到招商局国际，从而使招商局国际间接地持有了南山开发属下的赤湾集装箱码头；2002年1月，将招商局运输集团所有的招商局货柜服务公司100%的权益注入招商局国际(招商局货柜服务公司是主营香港港口中流作业业务的企业)。另外，招商局集团还将招商局漳州开发区所持有的漳州码头主要股权及其经营权转让给招商局国际。

二是以招商地产为主体整合了地产业。经过整顿，到了2001年，招商局集团的房地产业基本归并在了地产集团和蛇口工业区两大企业之中，在这两个企业下面，又有四个经营主体。2001年，招商局决定以招商地产为主体整合集团的地

产业务，集团其它企业的地产业务目前都已整合到了招商地产一家经营。

三是新成立了招商局物流集团，以此为主体整合了集团的物流业务。招商局作为港航企业，一直以来都有多家公司在从事着与物流相关的业务。2001年，招商局集团在原蛇口安达公司的基础上组建了招商局物流集团。原分别由蛇口工业区、运输集团、招商局国际三家一级企业管理的20家从事物流及相关业务的公司，以及这些公司属下的近40家企业，全部划归新成立的物流集团。

四是以明华公司为主体整合了航运业务。2001年，招商局将新成立不到3年的运输集团打散，将其下属的明华公司独立作为集团一级公司进行管理，其它业务分别划给了物流集团、招商局国际等。同时，把原属于招商局国际的在新加坡分拆上市的航运业务(共有7条Aframax油轮)，进行了私有化，并把这些业务与明华公司的航运业务合并，建立了新的明华公司。

五是战略性退出旅游业务。旅游业务是招商局在上世纪80年代末新开辟的业务。在招商局进行产业重组的过程中，考虑到旅游业务的特殊性，为集中精力做强做大主业，2005年，招商局将招商旅游的旅行社和空运代理的资产、业务、人员整建制无偿划转给了以旅游为主业的香港中旅集团，共

划转净资产3,636万元、一个总公司及15个子公司、员工21200人。

以上这些整合共涉及资产总额近180亿港元，涉及企业100多家。到2003年底，三大核心业务的整合基本完成，通过整合，形成了几大专业化的经营主体，包括：招商局国际(专营港口公路等交通基础设施)，招商局地产(专营房地产开发与经营)，招商银行和招商证券(专营金融服务)，招商局能源运输(专营航运业务)、招商局物流(专营现代物流业务)。这些公司中，除招商局物流和招商证券外，都已成为上市公司，并成为市场认可的专业化公司，这为招商局核心产业的发展提供了一个良好的平台。

图 1 调整后的产业结构示意图（2009年）

招商局集团前董事长秦晓总结，多元化是历史形成的，我们在企业重组当中，倾向于将招商局变成一家更专业化的

公司，在当时历史形成的结构下，我们所能做的工作就是从一个比较无限的多元把它变成一个有若干核心产业的多元。经过这些产业重组，招商局的业务开始逐渐从一个发散的状态步入收敛的状态。

总部再造强化管控

招商局漳州会议明确指出，招商局的组织构架和内部管理主要问题表现为：纵向上的多级法人化，形成了扭曲的利益关系，且管理链条过长，总部虚弱。招商局集团的架构重组，也就主要围绕这些问题来展开。

一是重新界定总部和下属公司的关系。招商局集团取消了原来的多级法人制，重新划分权力和职责，加强了总部的建设，将所有核心权力收归总部，子公司则成为专业化的经营单位。

二是改造组织架构，建立扁平化组织。结合产业重组，对组织架构进行了相应的调整，以减少中间层，解决管理链条过长的问题。2001年到2002年，共撤销了5个一级公司，同时，清理其它各类企业近100家。经过重组，招商局集团的管理链条从原来的7级压缩为3－4级。

三是对管理人员队伍的较大幅度调整。2001年到2003年三年间，基本对集团各一级公司和各部门的领导班子进行了全面的调整。三年来共调整各部门、各公司领导干部112人次，员工队伍也进行了精简和结构调整。