绩效考核培训课件(1)

理清企业战略，就是要弄明白：
----为使公司获得持久竞争优势， 我们期望员工做些什么？
员工的行为与态 度决定公司成败
文化 态度 行动
态度 行动 结果
二、如何设计考核策略
绩效考核策略要解决的问题
1.绩效考核策略如何有效地 体现企业战略、核心价值观以及 人力资源管理的基本策略；
绩效考核策略要解决的问题
应付款
+
固定资产
利润
÷
运用资本
投资回报率 (R.O.I)
高级管理层会议将是这样的
管理信息驾驶舱解密
内部流程有效性
关键财务指标
市场+客户+竞争者分析
战略项目管理
《职位说明书》核心内容
l -------职位职责 l -------工作关系 l -------工作内容 l -------任职条件
第二部分 如何设计考核体系
不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶 段性目标而变化；
公司-部门-个人—分解，保证每个职位朝着公 司要求的总体目标发展。
KPI审核
如何审核
➢ 工作产出是否为最终产品？ ➢ 多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果
是否能取得一致？ ➢ 这些关键绩效指标是否可操作？ ➢ 是否留下超越标准的空间？
三、如何设计考核结果
评估绩效结果（例）
工
A：优
作
CB A
B：良
成
C：合格
绩
DCB
D：不足 E：不胜任
EDC
工作能力/工作态度
考核结果等级划分
A
B
C
D
E
优
良
合格 不足 不胜任
正态分布考核结果（例）
5% 20%
A
B
50% C
20% 5%
D
E
第五部分 如何推进绩效考核
考核者训练必要性
项目设计
目标设定
D
E
5
4
3
2
1
10
9
8
7
6
7
6
5
4
3
14
12
10
8
6
结束语：
1、考核方法的灵活性（具体问题具体分析） 运用之妙，存乎一心（技术与艺术） 2、任何事物都是在不断发展的
考核同样也需要创新（唯一不变的是变化） 3、考核与企业方方面面的协调统一（整合的观念） 4、跳出考核看考核（功夫在诗外）
思考题：
1、为什么说“公正、公平、公开”是考核中的 最
我的目标是什么？ 我要达到什么程度？ 为了实现目标我应当做什么？
理清企业战略，就是要弄明白： ----公司成功的关键因素是什么？
“我的长处在哪里？”
理清企业战略，就是要弄明白： ----公司业务成功的最有效衡量标准？
明确不同岗位的关键绩效指标（KPI） KPI： 是衡量某一岗位工作效果最直接的指标； 是最能反映有效影响企业价值创造的关键驱动因素。
财务指标
➢财务类报表 及分解指标 ……
(企业价值) 企业使命
非财务指标
➢顾客导向经营绩效指标 ➢内部流程绩效衡量指标 ➢学习创新和发展指标
……
BSC指标举例
财务指标：如资本报酬率、现金流、每股报酬率、 项目盈利性等指标。
创新与学习：从创新和学习角度评价企业运营状 况：可用新服务收入所占比例、提高指数、雇员 建议数、雇员人均收益等指标。
分值的高低“能多能少” 3、逐步拉大员工收入差距 4、业绩导向的薪酬策略
第三部分 如何设计考核工具
绩效考核的工具
工具
特点
举例
关键绩效指标 定量衡量经营活动
（KPI）
可以量化的结果
平衡记分卡 （BSC）
从四个维度出发， 关注绩效过程与结
果
销售收入 销售费用
财务指标 运营指标 客户指标 成长指标
一、如何设计关键绩效指标
和David P.Norton教授提出来。
通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面的 指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核—绩效改进-战略实施—战略修正的目标。
BSC核心思想-- 把日常工作跟企业战略目标建立联系，让 员工知道自己日常所做的工作对企业的战略目标的影响； 使企业最高的领导者，通过平衡记分卡体系，宏观地掌握 自己企业内部各个部门的运作状况。
战略目标
关键
KPI关键
绩效领域 指标
20
80
企业KPI提取四个步骤
罗列KPI 筛选KPI 初选权重 修改确认
细化分解KPI
依据企业级KPI建立部门级KPI 对相应部门的KPI进行分解
细化KPI(续)
➢ 确定相关的主要目标； ➢ 分析绩效驱动因素(技术、组织、人)； ➢ 确定实现目标的工作流程，然后，各部门的
“基准”的选择
差 异
X公司 Y公司 Z公司 基准公司 本公司
2、成功关键分析法建立KPI
企业为什么成功？ 企业过去成功的关键要素？ 未来成功的关键是什么？
3、依据平衡记分法建立KPI
平衡记分卡（Balanced Scorecard，BSC）：
九十年代初，哈佛商学院Robert .Kaplan
客户满意度：如顾客满意度指数、市场份额、相 对市场份额、价格指数、顾客排名调查等指标。
内部运作改善：如一次下线合格率、产品损耗、 反应时间、投标成功率、返工、项目业绩指数等 指标。
企业KPI体系的建立
企业战略目标
企业关键指标
部门职能 岗位职责
部门关键指标 岗位关键指标
流程系统
确定企业（级）的KPI
考核结果 客观公正
主管能力
主管态度
考核者训练目的
消除失 误偏见
统一考 核标准
认识考 核作用
训练 目的
把握实 施方式
了解考 核规则
掌握考 核要素
如何进行Hale Waihona Puke Baidu效反馈面谈
1、建立并维持彼此信赖 2、清楚地说明面谈的目的 3、在平等立场上进行商讨 4、倾听并鼓励部属讲话 5、不要与他人做比较 6、重点在绩效而非性格 7、重点在未来而非过去 8、优点与缺点是并重 9、勿将考核与工资混为一谈 10、以积极的方式结束面 谈
(如:生产部门与销售 部门的財務指標、市
場占有率)
先行指標完成率 (如:生产、营销、
成本等指標)
先行指標完成率 (如，依计划完成培训 任务，如期完成财务
报表)
总经理 部门 车间 小组
财务性指标
企业目标
非财务性指标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/
指标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/
绩效考核的循环流程
1、设计项目 准备阶段 2、制定标准
改善阶段
1、实施改善 2、检查反馈
1、绩效评估 实施阶段 2、反馈面谈
1、改善项目 辅导阶段 2、改善方法
四、如何设计考核内容
绩效项目的分类
业务人员
考核项目体系 研发人员
职能人员
不同层次人员的考核侧重点
管理功能
经营性 远景 管理性
控制
执行性
主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步 细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡 量指标； ➢ 这些业绩衡量指标就是员工考核要素和依据。
建立KPI注意事项
关键业绩指标KPI存在阶段性、可变性或权重 的可变性；
员工业绩指标不一定全部从部门KPI直接分解 到，越是基层部门KPI就越难与职位直接相连， 但是应对部门关键业绩指标有贡献；
結
后向指標
果
導
向
(+)
財務面 •净资产回报率 •销售净利率 •总资产周转率
客戶面 • 客戶滿意度 • 品牌市场价值
(+)
(+)
過
程
先行指標
導
向
(+) (+)
内部营运面 • 供应商管理改善 • 生产流程改善
學習与成长面 •員工生產力 •员工满意度 •信息系统建立
(+)
( + )正面影響
结果指标与过程指标
鱼骨图的通用性
头脑风暴（brain-storm)法
头脑风暴法 过程：
1. 风暴
❖ 一个特定问题 ❖ 不忽视任何微弱的声音 ❖ 不评价/批评任何建议
2. 整理 3. 评价
关键业绩指标的特点
1）基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修 正；
2）是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数； 3）是对业绩结果中可影响部分的衡量； 4）是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的
基于组织战略的绩效考核流程
确定组织战略 设计绩效项目 设计绩效标准
评估实施效果 绩效薪酬激励 评估绩效结果
一、如何理清企业战略
理清企业战略，就是要弄明白： ---公司的战略发展方向？
“我是谁？”
不犯不该犯的错误！ 不犯低级性的错误！ 不凡重复性的错误！
目的：
理清企业战略，就是要弄明白： ----公司的经营目标是什么？
关键绩效指标(KPI)
关键绩效指标--KPI (Key Performance Indicators)
➢ 是衡量企业战略实施效果的量化指标。 ➢ 是把企业战略目标分解为可操作性的指标。 ➢ 是对重点 经营活动的衡量。 ➢ 是绩效管理的基础。
1、标杆基准法（Benchmark）选择KPI
企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业 或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关 键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这 些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立 企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的 最优策略的程序与方法。
信息支持
1、完善财务信息系统 （统计、处理、汇总、计算、分析）
2、规范生产经营统计 3、形成KPI指标报告
（本期实际值、本期目标值、本期差异、 本期综合业绩分值、累计实际值、累 计财务值、累计差异、累计业绩分值）
4、业绩分析（基层、总部） 5、业绩检视流程（自主意识、责任感）
薪酬支持
1、薪酬总额随企业整体效益的好坏“能升能降” 2、管理人员个人收入随岗位责任的大小和业绩
建立KPI体系的额外收获
这种对KPI体系的建立和测评过程本身， 就是统一全体员工朝着企业战略目标努 力的过程
对各部门管理者的绩效管理工作起到很 大的促进作用。
鱼骨图分析法（Fish-bone）
构造鱼骨图的方法 *5M--Man, Machine ,Method, Measurement, Mother nature (environment)
反映； 5）是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向
保持一致性。
关键业绩指标的价值
1）有力推动公司战略的执行； 2）为业绩管理和上下级的交流渠道奠定客观基础； 3）使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况； 4）使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的 经营活动； 5）使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动。
重点管理内容
方针、目标、战略、
高级
中级
计划、组织、领导、
初级
具体操作
五、如何建立绩效管理制度
建立绩效管理体系的必要条件 1）组织支持 2）信息支持 3）薪酬支持
组织支持
1、思想认识 2、人员支持 3、合理设置机构 4、 科学划分职能 5、 制度保证
·跟踪分析制度 ·监督检查制度 ·考核结果备案制度
绩效考核培训课件(1)
2020/12/13
绩效考核培训课件(1)
没有考核就等于没有管理
第一部分 绩效考核关键知识
考核在人力资源开发与管理体系中的位置
人才引进
激
励 机
留才
制
选才
识才
用才
员
育才
工 培
训
绩效考核
由上而下的绩效目标建立
股東報酬最大值 (如：企業盈利、
股市表現等)
提昇對股東的 附加價值
BSC各指标关联图
财务类指标
我们怎样 满足股东?
客户满意
顾客 如何看我们?
远景与战略
内部流程
我们必须 擅长什么?
学习与成长
我们能否继续提 高并创造价值?
平衡记分卡的指标间有着明确
的因果关联
更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户 面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。
哪些因素会影响考核公正性
如何避免考核中不公正性
1、运用多种标准 2、使用多个评估者 3、培训评估者 4、设计《工作说明书》 5、设定《目标任务书》 6、个人业绩总结报告 7、主管提出表现事实 8、双向沟通 9、重视客观数据 10、二级考核 11、个人签署意见 12、允许投拆
评价尺度的选择
A
B
C
2.绩效考核策略如何成为实 现公司目标的强有力的工具；
绩效考核策略要解决的问题
3.绩效考核策略如何强化员 工责任、鼓励员工多做贡献；
绩效考核策略要解决的问题
4.绩效考核策略如何成为吸 引、留住优秀人才的手段；
绩效考核策略要解决的问题
5.绩效考核策略如何成为淘 汰绩效不佳者的手段；
三、如何设计考核流程
重要的原则？ 它与营造企业良好的考核氛围 有什么关系？ 2、为什么说企业推行绩效考核的重点和难点并 不在考核技术的引进，而在于观念的真正转 变和树立考核的权威性？
课后任务
l 各部长要分解制订各经理/主管的KPI l 各经理/主管要分解制订下属岗位的KPI l 建立各部门KPI指标库 l 指定KPI数据统计人员
指标
关键成功因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
企业营运的目标
客户服务 生产效率
资金调度 和使用
销售收入
-
成本
库存
+
应收款和现金
-