变化是唯一的不变-Aon
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1. 项目赞助人言行不一 有时，项目赞助人对共享服务实施过程细节的了解不足，其愿景与最终结果会有所出入。在 制定变革企划方案的时候，如果项目赞助人对项目ຫໍສະໝຸດ Baidu节缺乏了解及信心不足，将非常影响项 目的认同程度，甚至根本没有机会推广项目，赢得利益相关人的支持。
案例：一家大型水泥制造企业计划为其某发展中国家的15000名员工建立共享服务。一位新 聘的CEO勉为其难地接受这个他并不了解的项目，他对此项目缺乏热情，常常缺席重要会议， 再加上项目经理执行能力有限，成本超支和期限延误等消极信号导致此项目支持度低，甚至 根本无法完成可行性分析的阶段。
3. 未考虑企业应对变化的准备 企业在制定战略和目标的过程中，有时候没有充分考虑过去变革的经验，对“人”在变革中 的个方面影响准备不足，导致目标定得过于激进，推进的过程中遇到越来越多的阻力。
在上文提到的例子中，提升战略的计划是将共享服务覆盖的部门从30%提至50%再到70%。 公司没有考虑到，过去类似的改革都以失败告终。目标的确定过分参考外部标准为根据，而 不是根据公司自身的变革能力量力而为，结果，这一战略在初始之际就失去了公信力。
一般来说，实现共享服务中心模式可分五个阶段，每个阶段都会遇到各种挑战，其中，如何 应对与“人”相关的挑战无疑对全局变革管理最为重要。尤其在共享服务中心管理，技术， 以及流程均趋成熟完善的情况下，了解“人”在变革中的想法和行为，有效解决因“人”而 产生的问题和障碍，方能确保管理，技术和流程的实施，从而使变革走向成功。
对于正在进行战略转型的企业来讲，共享服务的作用已经远远超出成本控制或规模经营所带 来的效益，进而成为人力资源战略的重要组成部分，可以影响并提高企业的核心竞争力，对 雇主品牌和员工关系管理起到积极的作用。与此同时，面对实施共享服务过程中所带来的巨 大变化，管理好各个阶段的变革是成功的关键。
由传统的人力资源管理模式过渡到共享服务模式，企业文化、管理理念、服务模式及流程、 信息技术的运用都无一不受其影响而发生变化。从实施共享服务的最佳实践中可以看到，企 业采用共享服务模式的起因也各不相同，有的是由于业务模式转向全球化， 有的是由于企 业兼并收购，或者出于整合内部资源，提高员工满意度，控制成本等等方面的需求， 然而， 在实施共享服务每个阶段所遇到的问题却非常相似。
China HR Connect
总第十期 | 2011 年 8 月
变化是唯一的不变——共享时代之“以人为本”
撰文：苏建文 怡安翰威特咨询公司高级咨询顾问
人力资源共享服务中心模式已经为越来越多的企业所接纳和采用，共享服务可泛指原本为企 业中某个特定部门工作的辅助功能如信息技术管理， 人力资源管理等经过整合和提高具备 更强的能力和更高的水准服务于企业所有部门。就人力资源共享服务中心而言，作为现代人 力资源管理“三支柱“（人力资源业务伙伴，人力资源专家中心，人力资源共享服务中心） 之一，是许多世界顶级公司普遍采用的管理模式，旨在为业务发展带来更大的价值。
咨询|人力资本
1
©怡安翰威特 2011
挑战1 – 制定战略与承诺执行
共享服务的实行通常以理解企业业务战略和需求并明确人力资源战略作为起点，对建立共享 服务模式的出发点、利益相关的区域和部门、关键目标、成功衡量标准等作出清晰的定义， 并且正式任命项目负责人、建立核心团队， 对背景、目标、潜在商业利益和最终结果进行 评估。
2. 项目团队随便拼凑 经验证明，如果领导人无法有效地传递愿景、让所有人达成共识，商业企划的基础和战略之 间将出现断层。同样，如果领导人按照个人意愿挑选项目团队成员而不是择才选用，也会出 现类似的断层 -- 项目团队不具备相应的执行力。
3. 数字游戏？以人为本？ 共享服务企划案中需要关注财务数据，但是不应该仅仅是财务数据， 就象其它企业层面的 愿景一样，共享服务的企划远远超出财务影响的范围而着眼于质量、交付、客户满意度、个 人理念以及用户偏好等方面，并且必须与利益相关人就这些关键点深入沟通，取得一致。
挑战2 – 细节决定成败
在最终明确战略之后，需要进行有效的可行性分析来帮助企划。企划案的一个重要方面在于
咨询|人力资本
2
©怡安翰威特 2011
深刻理解现有流程以及服务成本，而且评估不同服务交付方式与预测未来风险。在企划案中 定量并定性地分析不同人力与变革管理成本要素，是得出最佳方案的关键所在。
可行性分析时常被忽略的、与人有关的重要事项： • 在未来团队中建立共识的需要 • 理解关于变革的重要挑战，以及将在商业企划案中包括变革管理成本 • 核心团队需说服各个国家和区域指定专人参与项目
2． 没有有效地识别利益相关者 在明确愿景和目标的过程中，识别利益相关者并获取他们的支持是非常重要的工作，如果处 理不当会导致利益相关者互不相关，发生不承担责任或者拖延项目的现象，更有甚者，这些 利益相关者会过分强调自己的商业利益，互相推诿，从而使战略无法有效执行。
经验证明，监管委员会是较为有效的管控机制， 让各个业务经理介入监管不仅增强了参与， 还能在战略制定过程中全面考虑公司情况。
案例：某共享服务项目赞助人在对财务部门沟通时，强调了财务数据和客户满意度，而在对 人力资源部门沟通的时候则强调了服务质量、客户忠诚度以及用户偏好。这样有针对性的沟 通能让利益相关者更好地接受项目。
这个阶段的工作极其重要，在一定程度上决定了共享服务模式的成败。根据经验，以下是一 些与“人”相关的常见问题：
1． 没有明确项目赞助人 大多数情况下项目赞助人是某个特定地区的领导人，也可以由公司总部指定。如果项目赞助 人的职责局限于某个区域，则很难得到公司所有业务部门领导的支持。通常，公司高层领导 作为项目赞助人并全力支持项目进展，对项目成功的作用起着直接积极的作用。 案例：一家大型制造企业的项目赞助人是一位区域业务经理，由于他与公司总部联系密切而 被委派主持该项目，结果他并没有得到该区域内同级业务经理们的支持，项目也因此无法全 面展开。如果区域总裁在设计与实施阶段作为项目的赞助人介入，就能够更好地确保所有利 益相关者对项目的支持。
案例：一家大型水泥制造企业计划为其某发展中国家的15000名员工建立共享服务。一位新 聘的CEO勉为其难地接受这个他并不了解的项目，他对此项目缺乏热情，常常缺席重要会议， 再加上项目经理执行能力有限，成本超支和期限延误等消极信号导致此项目支持度低，甚至 根本无法完成可行性分析的阶段。
3. 未考虑企业应对变化的准备 企业在制定战略和目标的过程中，有时候没有充分考虑过去变革的经验，对“人”在变革中 的个方面影响准备不足，导致目标定得过于激进，推进的过程中遇到越来越多的阻力。
在上文提到的例子中，提升战略的计划是将共享服务覆盖的部门从30%提至50%再到70%。 公司没有考虑到，过去类似的改革都以失败告终。目标的确定过分参考外部标准为根据，而 不是根据公司自身的变革能力量力而为，结果，这一战略在初始之际就失去了公信力。
一般来说，实现共享服务中心模式可分五个阶段，每个阶段都会遇到各种挑战，其中，如何 应对与“人”相关的挑战无疑对全局变革管理最为重要。尤其在共享服务中心管理，技术， 以及流程均趋成熟完善的情况下，了解“人”在变革中的想法和行为，有效解决因“人”而 产生的问题和障碍，方能确保管理，技术和流程的实施，从而使变革走向成功。
对于正在进行战略转型的企业来讲，共享服务的作用已经远远超出成本控制或规模经营所带 来的效益，进而成为人力资源战略的重要组成部分，可以影响并提高企业的核心竞争力，对 雇主品牌和员工关系管理起到积极的作用。与此同时，面对实施共享服务过程中所带来的巨 大变化，管理好各个阶段的变革是成功的关键。
由传统的人力资源管理模式过渡到共享服务模式，企业文化、管理理念、服务模式及流程、 信息技术的运用都无一不受其影响而发生变化。从实施共享服务的最佳实践中可以看到，企 业采用共享服务模式的起因也各不相同，有的是由于业务模式转向全球化， 有的是由于企 业兼并收购，或者出于整合内部资源，提高员工满意度，控制成本等等方面的需求， 然而， 在实施共享服务每个阶段所遇到的问题却非常相似。
China HR Connect
总第十期 | 2011 年 8 月
变化是唯一的不变——共享时代之“以人为本”
撰文：苏建文 怡安翰威特咨询公司高级咨询顾问
人力资源共享服务中心模式已经为越来越多的企业所接纳和采用，共享服务可泛指原本为企 业中某个特定部门工作的辅助功能如信息技术管理， 人力资源管理等经过整合和提高具备 更强的能力和更高的水准服务于企业所有部门。就人力资源共享服务中心而言，作为现代人 力资源管理“三支柱“（人力资源业务伙伴，人力资源专家中心，人力资源共享服务中心） 之一，是许多世界顶级公司普遍采用的管理模式，旨在为业务发展带来更大的价值。
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©怡安翰威特 2011
挑战1 – 制定战略与承诺执行
共享服务的实行通常以理解企业业务战略和需求并明确人力资源战略作为起点，对建立共享 服务模式的出发点、利益相关的区域和部门、关键目标、成功衡量标准等作出清晰的定义， 并且正式任命项目负责人、建立核心团队， 对背景、目标、潜在商业利益和最终结果进行 评估。
2. 项目团队随便拼凑 经验证明，如果领导人无法有效地传递愿景、让所有人达成共识，商业企划的基础和战略之 间将出现断层。同样，如果领导人按照个人意愿挑选项目团队成员而不是择才选用，也会出 现类似的断层 -- 项目团队不具备相应的执行力。
3. 数字游戏？以人为本？ 共享服务企划案中需要关注财务数据，但是不应该仅仅是财务数据， 就象其它企业层面的 愿景一样，共享服务的企划远远超出财务影响的范围而着眼于质量、交付、客户满意度、个 人理念以及用户偏好等方面，并且必须与利益相关人就这些关键点深入沟通，取得一致。
挑战2 – 细节决定成败
在最终明确战略之后，需要进行有效的可行性分析来帮助企划。企划案的一个重要方面在于
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©怡安翰威特 2011
深刻理解现有流程以及服务成本，而且评估不同服务交付方式与预测未来风险。在企划案中 定量并定性地分析不同人力与变革管理成本要素，是得出最佳方案的关键所在。
可行性分析时常被忽略的、与人有关的重要事项： • 在未来团队中建立共识的需要 • 理解关于变革的重要挑战，以及将在商业企划案中包括变革管理成本 • 核心团队需说服各个国家和区域指定专人参与项目
2． 没有有效地识别利益相关者 在明确愿景和目标的过程中，识别利益相关者并获取他们的支持是非常重要的工作，如果处 理不当会导致利益相关者互不相关，发生不承担责任或者拖延项目的现象，更有甚者，这些 利益相关者会过分强调自己的商业利益，互相推诿，从而使战略无法有效执行。
经验证明，监管委员会是较为有效的管控机制， 让各个业务经理介入监管不仅增强了参与， 还能在战略制定过程中全面考虑公司情况。
案例：某共享服务项目赞助人在对财务部门沟通时，强调了财务数据和客户满意度，而在对 人力资源部门沟通的时候则强调了服务质量、客户忠诚度以及用户偏好。这样有针对性的沟 通能让利益相关者更好地接受项目。
这个阶段的工作极其重要，在一定程度上决定了共享服务模式的成败。根据经验，以下是一 些与“人”相关的常见问题：
1． 没有明确项目赞助人 大多数情况下项目赞助人是某个特定地区的领导人，也可以由公司总部指定。如果项目赞助 人的职责局限于某个区域，则很难得到公司所有业务部门领导的支持。通常，公司高层领导 作为项目赞助人并全力支持项目进展，对项目成功的作用起着直接积极的作用。 案例：一家大型制造企业的项目赞助人是一位区域业务经理，由于他与公司总部联系密切而 被委派主持该项目，结果他并没有得到该区域内同级业务经理们的支持，项目也因此无法全 面展开。如果区域总裁在设计与实施阶段作为项目的赞助人介入，就能够更好地确保所有利 益相关者对项目的支持。