第二讲：计划与目标管理.

第二讲：计划与目标管理

一、计划的定义

计划这个术语的定义是什么呢？计划包括定义组织的目标；制定全局战略以实现这些目标；开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。因此，计划既涉及目标，也涉及达到目标的方法。计划还可以被进一步定义为正式的计划和非正式的计划。所有的管理者都制定计划，但许多只是一种非正式的计划。在非正式计划中，什么都不写出来，很少或没有与组织中其他人共享的目标。这种非正式计划大量存在于小企业中，在这些企业中只是所有者兼管理本人考虑过企业想要达到什么目标，以及怎么实现目标，计划是粗略的且缺乏连续性。当然，非正式计划也存在于某些大型企业中，而一些小企业也制定非常详细的正式计划。

二、计划的目的

管理者们为什么做计划？这是因为计划可以给出方向，减少变化的冲击，使浪费和冗余减至最少，以及设立标准以利于控制。计划是一种协调过程，它给管理者和非管理者指明方向。当所有有关人员了解了组织的目标和为达到目标他们必须作出什么贡献时，他们就能开始协调他们的活动，互相合作，结成团队。而缺乏计划则会走许多弯路，从而使实现目标的过程失去效率。

通过促使管理者展望未来，预见变化，考虑变化的冲击，以及制定适当的对策，计划可以减少不确定性，它还使管理者能预见到行动的结果。

计划还可以减少重叠性和浪费性的活动。在实施之前的协调过程可以发现浪费和冗余，进一步，当手段和结果清楚时，低效率的问题也就暴露出来了。

最后，计划设立目标和标准以便于进行控制，如果我们不清楚要达到什么目标，怎么判断我们是否已经达到了目标呢？在计划中我们设立目标，而在控制职能中，我们将实际的绩效与目标进行比较，发现可能发生的重大偏差，采取必要的校正行动。没有计划，就没有控制。

三、计划与绩效

制定计划的管理者和组织，其绩效一定比不制定计划更好吗？凭直觉来说，你会认为答案是肯定的，许多证据都一般地支持这种观点，但我们不能就此断言正式计划总能比无计划取得更好的绩效。

许多研究试图检验计划与绩效的关系，这些研究使得我们得出下述结论。首先，一般地说，正式计划通常与更高的利润、更高的资产报酬率及其他积极的财务成果相联系。其次，高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的绩效。最后，在这些研究中，凡是正式计划未能导致高绩效的情况，一般都是因为环境的原因。当政府法规、工会权力和类似的环境力量限制了管理者的选择范围时，正式计划对组织绩效的影响较小。

四、计划的类型

划分计划类型的最普遍的方法，是根据计划的广度（战略性相对于作业性）、时间框架（短期相对于长期）和明确性（具体性相对于指导性）对计划进行分类。组织层次与计划类型之间有密切的关系。计划的期限尤其也组织的生命周期联系在一起。下表阐述了这一关系。

五、计划的基础

计划的基础是目标。目标是指期望的成果，这些成果可能是个人的、小组的或整个组织努力的结果。目标为所有的管理决策指明了方向，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。正是因为这些原因，目标成为计划的基础。

目标的多重性：

初看上去，似乎组织都有一个单一的目标——对于工商企业是创造利润；对非营利组织是提供高效率的服务。但是，更深入的分析表明，所有组织的目标都是多重的。工商企业除了追求利润，还追求增加市场份额和满足雇员福利。下表列出了10种受到最高评价的目标，这是一项对80家美国最大公司的研究成果。每家公司设立的目标既适用于工商企业，也适用于非营利组织。不过请注意，虽然生存目标没有被企业特别提到，但对所有组织来说却是重要目标。

对一些大型公司宣称目标的调查结果

传统的设定目标方法

目标的传统作用是组织的最高管理当局施加控制的一种方式。制造企业的总裁可能告诉生产副总裁，他希望下一年度制造成本水平应当是多高，这位总裁还可能告诉市场营销副总裁，

下一年度销售额应达到什么水平；等等。然后，在其后的某些时点上，会对完成结果进行评价以决定分派的目标是否达到了。

传统的设定目标方法的主题是目标由组织的最高管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。这是一种单向的过程：由上级给下级规定目标。这种传统方式假定最高管理者最了解应当设立什么目标，因为只有他能够纵观组织的全貌。

除了全是自上而下地设定目标，这种传统的设定目标方法，在很大程度上还是非操作性的。如果最高管理者采用泛泛的语言定义组织的目标，如“获取足够的利润”或“取得市场领导地位”，这些模糊性目标在转化为具体目标的过程中，不得不经过组织的层层过滤。在每一层上，管理者都加上一些可操作性的含义，明确性的获得是靠每一级管理者用他自己的理解，甚至是偏见对目标进行解释。结果是，目标在自上而下的分解过程中，丧失了它的清晰性和一致性。

目标管理：

目标管理（management by objectives, MBO）是由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标的进展情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定。MBO不是用目标来控制，而是用它们来激励下级。

什么是MBO

目标管理不是什么新概念，早在40年前，著名管理学家彼得·F·德鲁克就在他的《管理实践》一书中提出了这一思想，它的吸引力在于提供了一种将组织的整体目标转换为组织单位和每个成员目标的有效方式。

MBO通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。正如图7—5所描绘的，组织的整体目标被转换为每一级组织单位的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。因为较低层单位的管理者参与设定它们自己的目标，因此，MBO的目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。最终结果是一个目标的层级结构，在此结构中，某一层的目标与下一层的目标连接在一起，而且对每一位雇员，MBO都提供了具体的个人绩效目标。因此，每个人对他所在单位成果的贡献都很明确，如果所有的人都实现了他们各自的目标，则他们所在单位的目标也将达到，而组织整体目标的实现也将成为现实。

MBO的共同要素

MBO计划有4个共同的要素，它们是：明确目标；参与决策；规定期限和反馈绩效。

MBO中的目标应当简明扼要，仅仅说希望降低成本、改善服务或提高质量是不恰当的，这