第二讲：计划与目标管理.

第二讲：计划与目标管理一、计划的定义计划这个术语的定义是什么呢？计划包括定义组织的目标；制定全局战略以实现这些目标；开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。

因此，计划既涉及目标，也涉及达到目标的方法。

计划还可以被进一步定义为正式的计划和非正式的计划。

所有的管理者都制定计划，但许多只是一种非正式的计划。

在非正式计划中，什么都不写出来，很少或没有与组织中其他人共享的目标。

这种非正式计划大量存在于小企业中，在这些企业中只是所有者兼管理本人考虑过企业想要达到什么目标，以及怎么实现目标，计划是粗略的且缺乏连续性。

当然，非正式计划也存在于某些大型企业中，而一些小企业也制定非常详细的正式计划。

二、计划的目的管理者们为什么做计划？这是因为计划可以给出方向，减少变化的冲击，使浪费和冗余减至最少，以及设立标准以利于控制。

计划是一种协调过程，它给管理者和非管理者指明方向。

当所有有关人员了解了组织的目标和为达到目标他们必须作出什么贡献时，他们就能开始协调他们的活动，互相合作，结成团队。

而缺乏计划则会走许多弯路，从而使实现目标的过程失去效率。

通过促使管理者展望未来，预见变化，考虑变化的冲击，以及制定适当的对策，计划可以减少不确定性，它还使管理者能预见到行动的结果。

计划还可以减少重叠性和浪费性的活动。

在实施之前的协调过程可以发现浪费和冗余，进一步，当手段和结果清楚时，低效率的问题也就暴露出来了。

最后，计划设立目标和标准以便于进行控制，如果我们不清楚要达到什么目标，怎么判断我们是否已经达到了目标呢？在计划中我们设立目标，而在控制职能中，我们将实际的绩效与目标进行比较，发现可能发生的重大偏差，采取必要的校正行动。

没有计划，就没有控制。

三、计划与绩效制定计划的管理者和组织，其绩效一定比不制定计划更好吗？凭直觉来说，你会认为答案是肯定的，许多证据都一般地支持这种观点，但我们不能就此断言正式计划总能比无计划取得更好的绩效。

许多研究试图检验计划与绩效的关系，这些研究使得我们得出下述结论。

首先，一般地说，正式计划通常与更高的利润、更高的资产报酬率及其他积极的财务成果相联系。

其次，高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的绩效。

最后，在这些研究中，凡是正式计划未能导致高绩效的情况，一般都是因为环境的原因。

当政府法规、工会权力和类似的环境力量限制了管理者的选择范围时，正式计划对组织绩效的影响较小。

四、计划的类型划分计划类型的最普遍的方法，是根据计划的广度（战略性相对于作业性）、时间框架（短期相对于长期）和明确性（具体性相对于指导性）对计划进行分类。

组织层次与计划类型之间有密切的关系。

计划的期限尤其也组织的生命周期联系在一起。

下表阐述了这一关系。

五、计划的基础计划的基础是目标。

目标是指期望的成果，这些成果可能是个人的、小组的或整个组织努力的结果。

目标为所有的管理决策指明了方向，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。

正是因为这些原因，目标成为计划的基础。

目标的多重性：初看上去，似乎组织都有一个单一的目标——对于工商企业是创造利润；对非营利组织是提供高效率的服务。

但是，更深入的分析表明，所有组织的目标都是多重的。

工商企业除了追求利润，还追求增加市场份额和满足雇员福利。

下表列出了10种受到最高评价的目标，这是一项对80家美国最大公司的研究成果。

每家公司设立的目标既适用于工商企业，也适用于非营利组织。

不过请注意，虽然生存目标没有被企业特别提到，但对所有组织来说却是重要目标。

对一些大型公司宣称目标的调查结果传统的设定目标方法目标的传统作用是组织的最高管理当局施加控制的一种方式。

制造企业的总裁可能告诉生产副总裁，他希望下一年度制造成本水平应当是多高，这位总裁还可能告诉市场营销副总裁，下一年度销售额应达到什么水平；等等。

然后，在其后的某些时点上，会对完成结果进行评价以决定分派的目标是否达到了。

传统的设定目标方法的主题是目标由组织的最高管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。

这是一种单向的过程：由上级给下级规定目标。

这种传统方式假定最高管理者最了解应当设立什么目标，因为只有他能够纵观组织的全貌。

除了全是自上而下地设定目标，这种传统的设定目标方法，在很大程度上还是非操作性的。

如果最高管理者采用泛泛的语言定义组织的目标，如“获取足够的利润”或“取得市场领导地位”，这些模糊性目标在转化为具体目标的过程中，不得不经过组织的层层过滤。

在每一层上，管理者都加上一些可操作性的含义，明确性的获得是靠每一级管理者用他自己的理解，甚至是偏见对目标进行解释。

结果是，目标在自上而下的分解过程中，丧失了它的清晰性和一致性。

目标管理：目标管理（management by objectives, MBO）是由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标的进展情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定。

MBO不是用目标来控制，而是用它们来激励下级。

什么是MBO目标管理不是什么新概念，早在40年前，著名管理学家彼得·F·德鲁克就在他的《管理实践》一书中提出了这一思想，它的吸引力在于提供了一种将组织的整体目标转换为组织单位和每个成员目标的有效方式。

MBO通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。

正如图7—5所描绘的，组织的整体目标被转换为每一级组织单位的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。

因为较低层单位的管理者参与设定它们自己的目标，因此，MBO的目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。

最终结果是一个目标的层级结构，在此结构中，某一层的目标与下一层的目标连接在一起，而且对每一位雇员，MBO都提供了具体的个人绩效目标。

因此，每个人对他所在单位成果的贡献都很明确，如果所有的人都实现了他们各自的目标，则他们所在单位的目标也将达到，而组织整体目标的实现也将成为现实。

MBO的共同要素MBO计划有4个共同的要素，它们是：明确目标；参与决策；规定期限和反馈绩效。

MBO中的目标应当简明扼要，仅仅说希望降低成本、改善服务或提高质量是不恰当的，这些期望必须转换成定量的目标从而可以进行度量和评价。

例如，明确的目标应该是这样的，降低成本7%；改进服务，保证所有的电话订单在收到后24小时内得到处理；或者提高质量使退货率低于销售额的1%。

MBO中的目标不是像传统的目标设定那样，完全由上司设定和分派给下级，而是用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见。

每一个目标的完成都有一个简单明确的时间期限，如3个月、6个月或1年。

MBO计划的最后一个要素是绩效的反馈。

MBO寻求不断地将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。

这种不断的反馈还包含定期举行正式的评估会议，在会上，上下级共同回顾和检查进展情况。

下表总结了MBO计划的典型步骤MBO确定有效吗？评估MBO的有效性是一项复杂的任务，让我们先简要地回顾一下有关目标与成果之间关系的文献吧。

假如像个人的能力和对目标的接受程度这些因素保持不变，有证据表明，更困难的目标通常导致更高的绩效。

虽然对个人来说实现困难目标的可能性，要比实现容易目标小得多，但人们往往在实现困难目标的过程中发挥出更高的水平。

当然，如果目标太难了，人们认为要实现它是不可能的，这对他们来说只不过是一种挑战，则他们的期望将会减退，他们放弃目标的可能性将会增大。

此外，研究结果一致表明，具体的困难目标要比没有目标或像“尽你的最大努力”这样的一般性目标，更能产生较高水平的成果。

反馈对绩效也有积极的影响，反馈使人们知道他的努力水平是否足够或是还得增加，它能诱使人们在取得了原先的目标后进一步提高他们的目标，而且能使人们了解他们的行动方式的效果。

上面引述的研究结果，都与MBO强调具体目标和绩效反馈的指导思想是一致的。

MBO隐含的假设是，目标必须被认为是可行的。

对目标设定的研究表明，如果目标困难到足以使个人发挥出他的潜能，则MBO是最有效的。

而参与的情况又怎么样呢？MBO强烈主张目标的设定必须是参与式的，那么研究结果是否表明参与设定目标和分派目标与其绩效之关系的比较研究，没有表明任何很强的和一致的相关性。

当目标的困难程度保持不变，分派目标通常与参与设定目标取得相近似的绩效，这显然与MBO的思想相矛盾。

因此，主张参与是MBO的不可缺少的一个组成要素的观点是站不住脚的。

看来，参与的一个主要优点，是能够诱导个人设立更困难的目标。

因此，参与可能是通过增强个人的勇气对绩效产生积极的影响。

对实际的MBO计划的研究，肯定了MBO能够有效地提高雇员的绩效和组织的生产率。

例如，对70个MBO计划的考察发现，其中有68个使组织的生产率得到改进，这项考察不定还发现，高层管理的承诺和参与，是MBO发挥其潜能的重要条件。

当高层管理对MBO高度负责，并且亲身参与MBO的实施过程，生产率的平均改进幅度达到56%；而对应高层管理低水平的承诺和参与，生产率的平均改进幅度仅为6%。

案例应用施温自行车公司伊格纳茨·施温于1895年在芝加哥创办了施温自行车公司，后来成长为世界上最大的自行车制造商。

在60年代，施温公司占有美国自行车市场25%的份额，不过，过去是过去，现在是现在。

爱德华·小施温是创始人伊格纳茨的长孙，1979年他接过公司的控制权，那时，问题已经出现，而糟糕的计划和决策又使已有的问题雪上加霜。

在70年代，施温公司不断投资于它的强大的零售分销网络和品牌，以便主宰10档变速车市场。

但是进入80年代，市场转移了，山地车取代10档变速车成为销量最大的车型，并且轻型的、高技术的、外国生产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。

施温公司错过了这两次市场转换的机会，它对市场的变化反应太慢，管理当局专注于销减成本而不是创新。

结果，施温公司的市场份额开始迅速地被更富于远见的自行车制造商夺走，这些制造商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石。

或许，施温公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件。

一直拖到70年代末，施温公司才开始加入国外竞争，把大量自行车转到日本生产，但到那时，不断扩张的台湾地区的生产商已经在价格上打败了日本生产厂家。

作为对付这些竞争的一种策略，施温公司开始少量进口中国台湾省制造的巨人牌自行车，然后贴上施温商标在美国市场上出售。

1981年，当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了也许是最愚蠢的行动。

管理当局不是与工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设备迁往中国台湾省的巨人公司自行车工厂。

作为与巨人公司合伙关系的一部分，施温公司将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，作为交换条件，施温公司进口和在美国市场上以施温商标经销巨人公司制造的自行车。