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岗位价值评估
则可以根据以前的岗位价值评估结果，选定一个参照点，具体确定新增岗
位的岗位价值而不需要重新进行评估。
（3）岗位价值评估的过程中需要运用多种评价技术和手段。一般来说，
一次比较成功的岗位价值评估过程，需要综合运用组织设计与管理、流程
设计与优化、数理统计和计算机数据处理等技术。同时，也需要运用岗位
排序法、岗位归级法（岗位分类法）、因素比较法等多种岗位价值评估方
所有工作中。
2.各种报酬要素的程度在不同工作中应有所不同，即同一报酬要素在不同工作中的表现应具有
一定的等级性，能区分不同的工作。
3.同一评价体系所选取的报酬要素不能有重叠，否则，对重叠部分的报酬要素将会重复计分，
加重其比例。
4.选择报酬要素应充分反映雇主、雇员的意见，使评价方案易于接受。
5.确保所选择的报酬要素是从工作中抽取出来。
在岗位评估的过程中，企业的报酬要素确定后，各报酬要素在总体计分中的权重比例是影响职
位相对价值的一个重要因素。KermitR.Davis和WilliamI.Sauser(1993)(Kermit·RDavis,WilliamI·Sauser1993)
对报酬要素的权重分配比例进行了探讨。在一般的计点评分法岗位评估中，有四种分配权重的方法，
法，才能对所有岗位作出相对比较客观公正的评估。
岗位价值评估的研究现状[1]
岗位评估技术源于泰勒等人的科学管理。以泰勒为代表的科学管理者为提高 工作效率，将工作研究作为科学管理的支柱之一。在此基础上，工作分析和 岗位评估的方法产生了。早期的组织理论学家致力于研究如何让工作适合组 织，他们集中于探讨工作的目的。但在后来的人力资源管理运动中，对人际 关系运动的研究取代了这种早期对工作分析的兴趣，直到20世纪60年代，工 业心理学家和其他行为学家重新将工作作为组织研究的一个热点。
美世IPE岗位评估系统V强力推荐(共93张PPT)
❖ 因素在一定程度上适用于所有岗位
❖ 因素反映出岗位价值的本质
❖ 因素之间有联系但是保持独立
❖
美世国际职位评估系统（IPE）包括四个必需的因素和一个可选的因素。这些因
素是：
1、影响 2、沟通 3、创新
4、知识
5、危险性（可选）
评估因素概览
因素1 影响
因素2 沟通
沟通情景
贡献度
影响层次
沟通性质
组织规模
务。多数非专业岗位属于交付性。
在既定的目标下工作并独立交付工作成果。多数专业岗位属于
操作性。大多数基层管理岗位因主要负责战术的执行，也属于
操作性岗位。
岗位要求通过确立组织的各种标准，并开发和实现新产品、流程，
制定中期运作计划（通常是12-18个月）来支持组织整体战略的实现。
某些战术性岗位参与对经营策略的建议。
系）来衡量岗位。这个过程是：
❖ 衡量比较的过程
❖ 分析判断的过程
❖ 以岗位的工作职责和要求为基础来Biblioteka 行判断的过程职位评估概述（续）
❖
职位评估的原则
❖ 评价的是岗位，而不是任职者的状态
❖ 评估的是岗位的状态，即满足岗位描述中体现的内容和产出要求的状态
❖ 考虑岗位上通常的情景（95％的时间所发生的情况），而非特殊情况
岗位要求领导整个组织制定和实现组织的使命、
远景和目标。
Determine Nature of Impact
确定影响本质
Which Degree of Impact? 影响的层次?
Organization组织
14
13
12
Major
Significant
Some
11
❖ 因素反映出岗位价值的本质
❖ 因素之间有联系但是保持独立
❖
美世国际职位评估系统（IPE）包括四个必需的因素和一个可选的因素。这些因
素是：
1、影响 2、沟通 3、创新
4、知识
5、危险性（可选）
评估因素概览
因素1 影响
因素2 沟通
沟通情景
贡献度
影响层次
沟通性质
组织规模
务。多数非专业岗位属于交付性。
在既定的目标下工作并独立交付工作成果。多数专业岗位属于
操作性。大多数基层管理岗位因主要负责战术的执行，也属于
操作性岗位。
岗位要求通过确立组织的各种标准，并开发和实现新产品、流程，
制定中期运作计划（通常是12-18个月）来支持组织整体战略的实现。
某些战术性岗位参与对经营策略的建议。
系）来衡量岗位。这个过程是：
❖ 衡量比较的过程
❖ 分析判断的过程
❖ 以岗位的工作职责和要求为基础来Biblioteka 行判断的过程职位评估概述（续）
❖
职位评估的原则
❖ 评价的是岗位，而不是任职者的状态
❖ 评估的是岗位的状态，即满足岗位描述中体现的内容和产出要求的状态
❖ 考虑岗位上通常的情景（95％的时间所发生的情况），而非特殊情况
岗位要求领导整个组织制定和实现组织的使命、
远景和目标。
Determine Nature of Impact
确定影响本质
Which Degree of Impact? 影响的层次?
Organization组织
14
13
12
Major
Significant
Some
11
岗位分析与岗位价值评估课件
职位信息的内容
包括岗位名称、岗位职责、工作内容、任职资格、工作条件等。
职位信息的整理和分析
整理和分析职位信息的工具
可以使用Excel、SPSS等工具对收集到的职位信息进行整理和分析。
整理和分析的内容
包括对岗位职责、工作内容、任职资格、工作条件等进行分类、归纳和总结。
编写职位说明书
编写职位说明书的原则
薪酬调查与调整
通过岗位价值评估，了解市场同类岗 位的薪酬水平，为企业的薪酬调查提 供参考依据，并定期对薪酬进行调整 。
在绩效管理中的应用
设定绩效目标
根据岗位价值评估结果，设定合 理的绩效目标，确保员工的工作
方向与企业的战略目标一致。
绩效评估与反馈
基于岗位价值评估结果，对员工 进行绩效评估，为员工提供有效
确定岗位价值
岗位分析不仅是对岗位的描述，还可以通过评估 岗位的工作难度、重要性、工作压力等因素，确 定岗位的价值，为组织的薪酬体系设计提供依据 。
提高人力资源管理水平
岗位分析是人力资源管理的基础工作之一，可以 为招聘、培训、绩效管理等提供基础数据和信息 支持，提高人力资源管理的科学性和有效性。
岗位分析的方法
岗位分析与岗位价值 评估课件
REPORTING
• 岗位分析概述 • 岗位价值评估方法 • 岗位分析流程 • 岗位价值评估流程 • 岗位分析和价值评估的应用
目录
PART 01
岗位分析概述
REPORTING
岗位分析的定义
岗位分析：指对组织中各个岗位的工 作性质、工作任务、工作职责、工作 关系和工作环境进行系统分析和明确 界定的过程。
工作日志法
通过记录员工在工作中 的任务和活动，了解员 工的工作内容和职责范
包括岗位名称、岗位职责、工作内容、任职资格、工作条件等。
职位信息的整理和分析
整理和分析职位信息的工具
可以使用Excel、SPSS等工具对收集到的职位信息进行整理和分析。
整理和分析的内容
包括对岗位职责、工作内容、任职资格、工作条件等进行分类、归纳和总结。
编写职位说明书
编写职位说明书的原则
薪酬调查与调整
通过岗位价值评估，了解市场同类岗 位的薪酬水平，为企业的薪酬调查提 供参考依据，并定期对薪酬进行调整 。
在绩效管理中的应用
设定绩效目标
根据岗位价值评估结果，设定合 理的绩效目标，确保员工的工作
方向与企业的战略目标一致。
绩效评估与反馈
基于岗位价值评估结果，对员工 进行绩效评估，为员工提供有效
确定岗位价值
岗位分析不仅是对岗位的描述，还可以通过评估 岗位的工作难度、重要性、工作压力等因素，确 定岗位的价值，为组织的薪酬体系设计提供依据 。
提高人力资源管理水平
岗位分析是人力资源管理的基础工作之一，可以 为招聘、培训、绩效管理等提供基础数据和信息 支持，提高人力资源管理的科学性和有效性。
岗位分析的方法
岗位分析与岗位价值 评估课件
REPORTING
• 岗位分析概述 • 岗位价值评估方法 • 岗位分析流程 • 岗位价值评估流程 • 岗位分析和价值评估的应用
目录
PART 01
岗位分析概述
REPORTING
岗位分析的定义
岗位分析：指对组织中各个岗位的工 作性质、工作任务、工作职责、工作 关系和工作环境进行系统分析和明确 界定的过程。
工作日志法
通过记录员工在工作中 的任务和活动，了解员 工的工作内容和职责范
岗位价值评估ppt课件
8 抽象规定的 7 一般规定的 6 广泛规定的 5 明确规定的 4 标准化的 3 半常规性的 2 常规性的 1 高度常规性的
等级划分：根据环境的约束性和规定性划分， 共8等。
收集标准职位 现有的职位说 明书，并开展 了职位分析问 卷填写说明会 ，并就回收的 职位分析问卷 作为了解标准 职位具体职责 的基础
对标准职位 的直接上级 以访谈的形 式以更深入 地了解该职 位的信息。
进行职位评 估研讨会， 进行职位评 估工具的介 绍和技能转 移，并对所 有的标准职 位进行评估
在职位评估 研讨会的基 础上，形成 职等架构的 初稿，需高 层进行确认 。
和其他种类的打分法不同，海氏法可以用以比较不同职能部门的不同 职务的相对价值，而其他打分法则只能用于比较同一职能部门内部的不 同职务的相对价值。
世界500强的企业中有1/3以上的企业进行职位评估时都采用了海氏 分析法。
ppt课件完整
7
海氏分析法的三要素（指标维度）
知识水平 技能技巧
解决问题 的能力
90 240 620 1,600 4,100 10,600 27,500 75,000 200,000 75 150 500 1,000 2,000 5,000 10,000 50,000 100,000
产品与服务的 种类复杂程度
低 中 高
市场范围
国内
跨国
国际
16
19
20
18
21
22
20
23Leabharlann 24营业收入 ： 亿元 产品与服务的 种类复杂程度： 市场范围：国内
二、岗位价值评估
1、岗位价值评估的概念
2、岗位价值评估的意义
岗位价值评估是一种系 统地测定每一岗位在这种 单位内部工资结构中所占 位置的技术。
岗位说明书及岗位价值评估PPT课件
1、岗位名称 生管部经理 2、所属部门 生管部
3、岗位编号 4、编写日期
.
12
岗位说明书的撰写－岗位设置目的
岗位设置目的：
岗位设置目的即设立该岗位的目的或岗位存在的意义，是对该岗位主要工 作内容的概述
“三段式”描述方法：
在……依 据 之 下，
做……工 作 内 容，
以 达 到……工 作 目 的
法律、法规、原理、 原则、准则、政策、 战略、指导、指示、 模型、方法、技术、 体系、做法、程序、
• 任职者在工作中形成的关系 • 该岗位的任职者在工作过程中与组织内部、外部的部门、人员之间形成的工作关系，主 要关注联系的对象。全部联系对象名称之间用“、”分开
.
17
岗位说明书的撰写－岗位权限
岗位权限的含义
• 岗位权限，是指根据岗位的工作目标与工作职责，组织赋予该岗位的决策范围、层级与控制 力度
条件、领导 ……
组织、指导、推荐、 计划 ……
结果、市场份额、 利润、销售量、数 量、产量、质量、服 务、 有效性、期限、 安全 ……
举例： 人力资源部人力开发管理岗的岗位设置目的概述：
根据战略目标和部门年度经营计划责任书的要求，协助部门经理，规划、组织、推动、管
理的人力资源管理与开发工作，以达到建立健全人力资源管理体系、提升人力资源管理水
• 该项目主要应用于管理人员的岗位描述与岗位评价，以确定岗位“对组织的影响大小”和 “过失损害程度”
岗位权限的表示方法
• 人事权限：批准……类（或级）以下员工的录用、考核、升迁、出差、请假等； • 财务权限：批准……元以内的……费用； • 业务权限：批准……（事项）。
.
18
岗位说明书的撰写－“任职资格”
MERCER美世国际岗位评估系统V版ppt课件
*职级评定的理念：评岗 不评人，通过岗位分析
• 薪酬架构
• 职位和任职者
• 组织分析
10
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
经理人遇到的烦恼…..
公司头多 外面人员工资高 不同地区的薪资差异 新增岗位的工资 员工被外面高薪挖走 员工薪资已高过最高档次 如何激励员工 ……………
L
L1 L1 L1
LL21
L2
L1
L1
L1 L3
L1
L1
LL13
L2 LL21
L2
L1
L1
L2
21
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
7.职位与任职者比较
61
60
59
58
57
56
HR经理
55
清晰的职位序列
L1 L2
L2
L
L1 L1
L2
L2
L1 L3
L3
L2 L2
L2 L2
13
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
2.确定等级和晋升步骤（划分员工团 体）
高层
经理 L1
L
L1 L1
L2
美世国际岗位评估系统的历史
70年代早期，SKF发展了新的评估方法，系统在斯堪的 纳维亚得到了广泛的应用
80年代，Business International购买了此系统，重新命 名为BI/PERS，将将其推广到全世界
点因素法----岗位价值评估
点因素法——七维度评估
对组织的影响 管理 职责范围（含：职责范围加分项） 沟通 问题解决 任职资格 环境条件
一、对组织的影响
二、管理三、职责范围职责范围加分四、沟通
五、任职资格
六、问题解决
七、环境条件
其他：
分层级 选取标杆岗位
谢谢
制作《工作分析表》； 对岗位作价值评估； 分层级； 作薪酬调查，制定薪酬战略； 计算K值（地区薪酬系数），得出年薪； 计算年底奖金与月度工资； 计算五级工资； 计算固定工资与绩效工资； 修订不合理工资。
价值评估办法——点因素法
特点： 此方法评估较难、准确率较高、学习 较难、但应用性较多。
薪酬管理
点因素法----岗位价值评估
序：主要名词解释
价值薪酬：一个岗位根据对岗位的上岗人 员的知识要求、能力要求、承担责任要求， 细分为多个因素，胜任该岗位后必须获得 的有价值的工资。 工资组成：价值工资+奖励工资（含部门效 益、集团效益奖励） 价值工资：岗位价值*地区薪酬系数=价值 年薪
价值薪酬设计流程
美世国际职位评估系统第三版IPEPPT课件
战略性的谈判 意味的构架 内， 控制非常
重要的沟通
接受战略性协议
13
确定架构
首先，确定沟通是内部的还是外部的
架构
内部共享 外部共享 内部分歧 外部分歧
内部的
或
者
或者
外部的
14
确定利益
接着，确定利益是共享的还是分歧的 架构
内部共享 外部共享 内部分歧 外部分歧 共享的
或者 分歧的
15
或者就依据定义选取
对于主要结 在第一线或 果的取得起 根本的，权 着决定性的 威性的显著 权威作用
贡献
10
或者就根据定义选取
影响的性质
1 有限
贡献程度
2
3
4
部分
直接
重要
1
交付性
2
操作性
建立和实施业务战略，对于 事业部门/职能部门的结果 有重大影响
3
战术性
4
战略性
5
远见性
5 首要
11
第二个因素：沟通
由岗位职责决定的对于组织内外的沟通方式 通过测量：
3. 改进
- 每天的改进
4. 提高
- 显著提高
--------------------------------------------------------------------
5. 创新
- 新技术方法的发展
6. 突破
- 革命性进步
19
确定创新的程度
创新 跟从 核查 改进 提高 创造/概念化 科学的/技术的突破
1
技术知识局限在狭窄的范
围内
26
确定知识水平
知识 有限的工作知识
基本工作知识 广博的工作知识
重要的沟通
接受战略性协议
13
确定架构
首先，确定沟通是内部的还是外部的
架构
内部共享 外部共享 内部分歧 外部分歧
内部的
或
者
或者
外部的
14
确定利益
接着，确定利益是共享的还是分歧的 架构
内部共享 外部共享 内部分歧 外部分歧 共享的
或者 分歧的
15
或者就依据定义选取
对于主要结 在第一线或 果的取得起 根本的，权 着决定性的 威性的显著 权威作用
贡献
10
或者就根据定义选取
影响的性质
1 有限
贡献程度
2
3
4
部分
直接
重要
1
交付性
2
操作性
建立和实施业务战略，对于 事业部门/职能部门的结果 有重大影响
3
战术性
4
战略性
5
远见性
5 首要
11
第二个因素：沟通
由岗位职责决定的对于组织内外的沟通方式 通过测量：
3. 改进
- 每天的改进
4. 提高
- 显著提高
--------------------------------------------------------------------
5. 创新
- 新技术方法的发展
6. 突破
- 革命性进步
19
确定创新的程度
创新 跟从 核查 改进 提高 创造/概念化 科学的/技术的突破
1
技术知识局限在狭窄的范
围内
26
确定知识水平
知识 有限的工作知识
基本工作知识 广博的工作知识
岗位评估培训ppt课件
把岗位应达到的标准进行分解， 其实施步骤是：(1)进行岗位分析，准备岗位说明
按照各个标准对该岗位的重要 书；(2)选择评价标准并进行定义；(3)确定各种评
性程度赋予相应的权重，然后 价标准的重要性程度；(4)建立结构化量表（又称
按照事先设计出来的结构化量 评分体系）；(5)在各种等级中，选择若干岗位做
+ 30 32 34 39 41 43 50 53 56 65 68 72 84 88 93 109 115 121
- 35 37 39 46 48 50 59 62 65 76 80 84 99 104 109 128 135 142
B = 37 39 41 48 50 53 62 65 68 80 84 88 104 109 115 135 142 149
理地对人力资源进行有效分配 – 为员工的职业发展生涯作出合理规划 – 利于组织价值沟通
资金是运动的价值，资金的价值是随 时间变 化而变 化的， 是时间 的函数 ，随时 间的推 移而增 值，其 增值的 这部分 资金就 是原有 资金的 时间价 值
以确定薪酬为例说明岗位评估的目的
• 作用: 建立以岗位价值为基础的薪酬级别结构，为设计对内具公平性和对外 具竞争性的薪酬结构体系提供依据
岗位评估方法
• 目前岗位评估方法一般分为两大类：定量法和非定量法
– 非定量的方法（如岗位排序法、岗位分类法等）要求经理根据简单的岗位价值理 念进行岗位定级。但这些理念没有要求对于付薪因素进行定量分析。这种方法对 于中小企业和有一小部分岗位的组织非常适合，评估基础建立于对工作价值的广 泛认同的基础上，但如果出现分歧则很难处理
• 在进行岗位评估前需要进行岗位分析
– 岗位分析是对某一岗位的工作职责、权力和义务等进行明确规定，对组织内的工 作报告关系准确界定、对任职人员的学历、经验、专业技能水平（skill level） 及其它素质提出合理要求的过程
海氏岗位价值评估ppt课件
和
术 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800
实 F.熟练 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800
践 专门技 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920
人力资源督导、小组督导、 大部分经理、大部分一线督 导、CEO、助理副总、副总
评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的 时间和频率等等诸多方面来综合评判。
2.2 维度一：知识水平和技能技巧
知识水平和技能技巧评分表(举例：营销副总，1056)
A.起码的
B.有关的
C.多样的
评价关键： 遇到困难时，任职者是否可以向他人请教，或从过去的案例中获得指导。
2.2 维度二：解决问题的能力
思维难度评分等级说明
等级
A、重复性的 B、模式化的 C、中间型的 D、适应性的 E、无先例的
说明
特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。 相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。 不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。 变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。 新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。
评价关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。
2.2 维度二：解决问题的能力
解决问题能力评分表应用举例：营销副总
➢ 思维环境：抽象规定
➢ 思维难度：无先例的
评分：87%
思维难度
重复性的
模式化的
中间型的
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
打分关键：区分实际上有两处：一是所需管 理能力与技巧的范围、广度；二是所需管理 能力与技巧的水平、深度。
举例分析：投资总监 VS 财务部经理 VS 工程师
。
（3）人际关系技巧
人际关系技巧指该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而 活跃的活动技巧。
3 关键的 2 重要的 1 基本的
等级划分：根据与其他人关系对职位成功的 影响划分，共3等。
21
22
20
23
24
营业收入 ： 亿元 产品与服务的 种类复杂程度： 市场范围：国内
级
级
级
16小型公司，17-19中型公司， 20-25大型公司
。
（2）职等段归类
职位评估的第二步即通过回答一系列问题，将所有的职位分为管理类和专业类 两个序列，并归入不同的职等段。
是
管理专业人员或经理？
是 对其所在部门的 决策有重大影响？
二、岗位价值评估
1、岗位价值评估的概念
岗位价值评估是一种 系统地测定每一岗位在这 种单位内部工资结构中所 占位置的技术。
它以岗位任务在整个 工作中的相对重要程度的 评估结果为标准，以某具 体岗位在正常情况下对工 人的要求进行的系统分析 和对照为依据，而不考虑 个人的工作能力或在工作 中的表现。
2、岗位价值评估的意义
。
海氏分析法的三要素（指标维度）
知识水平 技能技巧
解决问题 的能力
承担的 职务责任
。
1.知识水平和技能技巧
知识水平和技能技巧指的是要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其 相应的实际运作技能的总和。
专业知识技能
知
识
管理技巧
水
平
技
人际关系技巧
能
技
巧
解决问题 的能力
承担的
职务责任
。
（1）专业知识技能
级
员工 总数 营业 收入
90 240 620 1,600 4,100 10,600 27,500 75,000 200,000 75 150 500 1,000 2,000 5,000 10,000 50,000 100,000
产品与服务的 种类复杂程度
低 中 高
市场范围
国内
跨国
国际
16
19
20
18
打分关键：对自己的工作的影响。根据所辖 人员多少，同事以及上级、下属的素质、要 求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来 综合评判。
举例分析：人力资源部经理 VS 会计
。
2.解决问题的能力
解决问题的能力指在工作中发现问题、分析诊断问题、提出对策、权 衡与评估、做出决策等方面的要求。
知识水平 技能技巧
解
决
思维环境
问
题
的
思维难度
能
承担的
力
职务责任
。
13
(1)思维环境
思维环境即指定环境对职位占有者思想所设的限制的松紧，是对环境约 束性的评价。
8 抽象规定的 7 一般规定的 6 广泛规定的 5 明确规定的 4 标准化的 3 半常规性的 2 常规性的 1 高度常规性的
等级划分：根据环境的约束性和规定性划分， 共8等。
专业知识技能指对该职位要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解。
8 权威专业的 7 精通专业的 6 熟练专业的 5 基本专业的 4 高等业务的 3 中等业务的 2 初等业务的 1 基本的
等级划分：根据业务性质、技术要求和所受 教育等划分，共8等，其中前4等和后4等所 代表的意义有所不同。
打分关键：任职者在什么样的环境中解决问 题，是有明确的既定规则，还是只有一些抽 象的规则。
。
(2)思维难度
思维难度指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，是对思维创造性的评价。
确定职位级别的手段 职位等级常常被企业作为划分
工资级别、福利标准、出差待遇、行 政权限等的依据，职位评估则是确定 职位等级的最佳手段。 薪酬分配的基础
统一的职位评估标准，使不同 公司之间、不同职位之间在职位等级 确定方面具有可比性，在薪酬调查时 也使用统一标准的职位等级，为薪酬 数据的分析比较提供了方便。 员工职业发展和晋升路径的参考
是
对企业整体决策 有重大影响？
是
总裁 / 总经理 / 业务单元总经理？
是
否
6
5BS
管理他人？
否 具有专业知识？
否
是
否
3
独立发挥其业务专长？
1
否
是
否
4
具有战略远见性的专业人员？
2
否
是
否
5FS
4T
3T
。
(3)评估职位等级
职位评估的第三步即七个具有不同权重的因素评估，最终确定职级结果。
职等系统职位等级考核维度
。
海氏（Hay）职位评估法
海氏评估法是一种打分法，分数对应于该岗位的相对价值，汇总许多 人对同一个岗位的评价，就会得到平均值。 和其他种类的打分法不同，海氏法可以用以比较不同职能部门的不同 职务的相对价值，而其他打分法则只能用于比较同一职能部门内部的 不同职务的相对价值。 世界500强的企业中有1/3以上的企业进行职位评估时都采用了海氏分 析法。
收集标准职位 现有的职位说 明书，并开展 了职位分析问 卷填写说明会 ，并就回收的 职位分析问卷 作为了解标准 职位具体职责 的基础
对标准职位 的直接上级 以访谈的形 式以更深入 地了解该职 位的信息。
进行职位评 估研讨会， 进行职位评 估工具的介 绍和技能转 移，并对所 有的标准职 位进行评估
员工在企业内部跨部门流动或 晋升时，也需要参考各职位等级。
。
。
3、岗位评估步骤
1.确定标准 职位清单
2.收集职位 说明书／职 位分析问卷
3.对其直接上 级进行访谈／ 研讨会
4.举行职位评 估研讨会
5.形成职等 架构
标准职位 将涵盖各 个部门和 各个层级 且是公司 中较为典 型且较为 关键的职 位
打分关键：技术类岗位从5开始起评；其他 岗位通常在1－4，个别级别较高（如副总经 理）可以到7以上。
举例分析：打字员 VS 网络工程师
。
（2）管理技巧
管理技巧指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。
5 全面的 4 广博的 3 多样的 2 有关的 1 起码的
等级划分：根据从事该职位所需要的人、财、 物管理能力和技巧划分，共5等。
在职位评估 研讨会的基 础上，形成 职等架构的 初稿，需高 层进行确认 。
。
4、岗位评估方法
（1）分析企业业务和规模
职位评估的第一步即通过分析企业的员工总数、营业收入、产品与服务的种类复 杂程度和市场范围，得出总经理的职级，并以此作为各业务单元的最高职级。
最高职级的确定过程
16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 员工人数： 人
举例分析：投资总监 VS 财务部经理 VS 工程师
。
（3）人际关系技巧
人际关系技巧指该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而 活跃的活动技巧。
3 关键的 2 重要的 1 基本的
等级划分：根据与其他人关系对职位成功的 影响划分，共3等。
21
22
20
23
24
营业收入 ： 亿元 产品与服务的 种类复杂程度： 市场范围：国内
级
级
级
16小型公司，17-19中型公司， 20-25大型公司
。
（2）职等段归类
职位评估的第二步即通过回答一系列问题，将所有的职位分为管理类和专业类 两个序列，并归入不同的职等段。
是
管理专业人员或经理？
是 对其所在部门的 决策有重大影响？
二、岗位价值评估
1、岗位价值评估的概念
岗位价值评估是一种 系统地测定每一岗位在这 种单位内部工资结构中所 占位置的技术。
它以岗位任务在整个 工作中的相对重要程度的 评估结果为标准，以某具 体岗位在正常情况下对工 人的要求进行的系统分析 和对照为依据，而不考虑 个人的工作能力或在工作 中的表现。
2、岗位价值评估的意义
。
海氏分析法的三要素（指标维度）
知识水平 技能技巧
解决问题 的能力
承担的 职务责任
。
1.知识水平和技能技巧
知识水平和技能技巧指的是要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其 相应的实际运作技能的总和。
专业知识技能
知
识
管理技巧
水
平
技
人际关系技巧
能
技
巧
解决问题 的能力
承担的
职务责任
。
（1）专业知识技能
级
员工 总数 营业 收入
90 240 620 1,600 4,100 10,600 27,500 75,000 200,000 75 150 500 1,000 2,000 5,000 10,000 50,000 100,000
产品与服务的 种类复杂程度
低 中 高
市场范围
国内
跨国
国际
16
19
20
18
打分关键：对自己的工作的影响。根据所辖 人员多少，同事以及上级、下属的素质、要 求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来 综合评判。
举例分析：人力资源部经理 VS 会计
。
2.解决问题的能力
解决问题的能力指在工作中发现问题、分析诊断问题、提出对策、权 衡与评估、做出决策等方面的要求。
知识水平 技能技巧
解
决
思维环境
问
题
的
思维难度
能
承担的
力
职务责任
。
13
(1)思维环境
思维环境即指定环境对职位占有者思想所设的限制的松紧，是对环境约 束性的评价。
8 抽象规定的 7 一般规定的 6 广泛规定的 5 明确规定的 4 标准化的 3 半常规性的 2 常规性的 1 高度常规性的
等级划分：根据环境的约束性和规定性划分， 共8等。
专业知识技能指对该职位要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解。
8 权威专业的 7 精通专业的 6 熟练专业的 5 基本专业的 4 高等业务的 3 中等业务的 2 初等业务的 1 基本的
等级划分：根据业务性质、技术要求和所受 教育等划分，共8等，其中前4等和后4等所 代表的意义有所不同。
打分关键：任职者在什么样的环境中解决问 题，是有明确的既定规则，还是只有一些抽 象的规则。
。
(2)思维难度
思维难度指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，是对思维创造性的评价。
确定职位级别的手段 职位等级常常被企业作为划分
工资级别、福利标准、出差待遇、行 政权限等的依据，职位评估则是确定 职位等级的最佳手段。 薪酬分配的基础
统一的职位评估标准，使不同 公司之间、不同职位之间在职位等级 确定方面具有可比性，在薪酬调查时 也使用统一标准的职位等级，为薪酬 数据的分析比较提供了方便。 员工职业发展和晋升路径的参考
是
对企业整体决策 有重大影响？
是
总裁 / 总经理 / 业务单元总经理？
是
否
6
5BS
管理他人？
否 具有专业知识？
否
是
否
3
独立发挥其业务专长？
1
否
是
否
4
具有战略远见性的专业人员？
2
否
是
否
5FS
4T
3T
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(3)评估职位等级
职位评估的第三步即七个具有不同权重的因素评估，最终确定职级结果。
职等系统职位等级考核维度
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海氏（Hay）职位评估法
海氏评估法是一种打分法，分数对应于该岗位的相对价值，汇总许多 人对同一个岗位的评价，就会得到平均值。 和其他种类的打分法不同，海氏法可以用以比较不同职能部门的不同 职务的相对价值，而其他打分法则只能用于比较同一职能部门内部的 不同职务的相对价值。 世界500强的企业中有1/3以上的企业进行职位评估时都采用了海氏分 析法。
收集标准职位 现有的职位说 明书，并开展 了职位分析问 卷填写说明会 ，并就回收的 职位分析问卷 作为了解标准 职位具体职责 的基础
对标准职位 的直接上级 以访谈的形 式以更深入 地了解该职 位的信息。
进行职位评 估研讨会， 进行职位评 估工具的介 绍和技能转 移，并对所 有的标准职 位进行评估
员工在企业内部跨部门流动或 晋升时，也需要参考各职位等级。
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3、岗位评估步骤
1.确定标准 职位清单
2.收集职位 说明书／职 位分析问卷
3.对其直接上 级进行访谈／ 研讨会
4.举行职位评 估研讨会
5.形成职等 架构
标准职位 将涵盖各 个部门和 各个层级 且是公司 中较为典 型且较为 关键的职 位
打分关键：技术类岗位从5开始起评；其他 岗位通常在1－4，个别级别较高（如副总经 理）可以到7以上。
举例分析：打字员 VS 网络工程师
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（2）管理技巧
管理技巧指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。
5 全面的 4 广博的 3 多样的 2 有关的 1 起码的
等级划分：根据从事该职位所需要的人、财、 物管理能力和技巧划分，共5等。
在职位评估 研讨会的基 础上，形成 职等架构的 初稿，需高 层进行确认 。
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4、岗位评估方法
（1）分析企业业务和规模
职位评估的第一步即通过分析企业的员工总数、营业收入、产品与服务的种类复 杂程度和市场范围，得出总经理的职级，并以此作为各业务单元的最高职级。
最高职级的确定过程
16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 员工人数： 人