岗位价值评估课件.ppt

收集标准职位 现有的职位说 明书，并开展 了职位分析问 卷填写说明会 ，并就回收的 职位分析问卷 作为了解标准 职位具体职责 的基础
对标准职位 的直接上级 以访谈的形 式以更深入 地了解该职 位的信息。
进行职位评 估研讨会， 进行职位评 估工具的介 绍和技能转 移，并对所 有的标准职 位进行评估
打分关键：任职者在什么样的环境中解决问 题，是有明确的既定规则，还是只有一些抽 象的规则。
。
(2)思维难度
思维难度指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，是对思维创造性的评价。
打分关键：区分实际上有两处：一是所需管 理能力与技巧的范围、广度；二是所需管理 能力与技巧的水平、深度。
举例分析：投资总监 VS 财务部经理 VS 工程师
。
（3）人际关系技巧
人际关系技巧指该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而 活跃的活动技巧。
3 关键的 2 重要的 1 基本的
等级划分：根据与其他人关系对职位成功的 影响划分，共3等。
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在职位评估 研讨会的基 础上，形成 职等架构的 初稿，需高 层进行确认 。
。
4、岗位评估方法
（1）分析企业业务和规模
职位评估的第一步即通过分析企业的员工总数、营业收入、产品与服务的种类复 杂程度和市场范围，得出总经理的职级，并以此作为各业务单元的最高职级。
最高职级的确定过程
16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 员工人数： 人
。
海氏（Hay）职位评估法
海氏评估法是一种打分法，分数对应于该岗位的相对价值，汇总许多 人对同一个岗位的评价，就会得到平均值。 和其他种类的打分法不同，海氏法可以用以比较不同职能部门的不同 职务的相对价值，而其他打分法则只能用于比较同一职能部门内部的 不同职务的相对价值。 世界500强的企业中有1/3以上的企业进行职位评估时都采用了海氏分 析法。
确定职位级别的手段 职位等级常常被企业作为划分
工资级别、福利标准、出差待遇、行 政权限等的依据，职位评估则是确定 职位等级的最佳手段。 薪酬分配的基础
统一的职位评估标准，使不同 公司之间、不同职位之间在职位等级 确定方面具有可比性，在薪酬调查时 也使用统一标准的职位等级，为薪酬 数据的分析比较提供了方便。 员工职业发展和晋升路径的参考
级
员工 总数 营业 收入
90 240 620 1,600 4,100 10,600 27,500 75,000 200,000 75 150 500 1,000 2,000 5,000 10,000 50,000 100,000
产品与服务的 种类复杂程度
低 中 高
市场范围
国内
跨国
国际
16
19
20
18
打分关键：对自己的工作的影响。根据所辖 人员多少，同事以及上级、下属的素质、要 求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来 综合评判。
举例分析：人力资源部经理 VS 会计
。
2.解决问题的能力
解决问题的能力指在工作中发现问题、分析诊断问题、提出对策、权 衡与评估、做出决策等方面的要求。
知识水平 技能技巧
是
对企业整体决策 有重大影响？
是
总裁 / 总经理 / 业务单元总经理？
是
否
6
5BS
管理他人？
否 具有专业知识？
否
是
否
3
独立发挥其业务专长？
1
否
是
否
4
具有战略远见性的专业人员？
2
否
是
否
5FS
4T
3T
。
(3)评估职位等级
职位评估的第三步即七个具有不同权重的因素评估，最终确定职级结果。
职等系统职位等级考核维度
专业知识技能指对该职位要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解。
8 权威专业的 7 精通专业的 6 熟练专业的 5 基本专业的 4 高等业务的 3 中等业务的 2 初等业务的 1 基本的
等级划分：根据业务性质、技术要求和所受 教育等划分，共8等，其中前4等和后4等所 代表的意义有所不同。
员工在企业内部跨部门流动或 晋升时，也需要参考各职位等级。
。
。
3、岗位评估步骤
1.确定标准 职位清单
2.收集职位 说明书／职 位分析问卷
3.对其直接上 级进行访谈／ 研讨会
4.举行职位评 估研讨会
5.形成职等 架构
标准职位 将涵盖各 个部门和 各个层级 且是公司 中较为典 型且较为 关键的职 位
21
22
20
23
24
营业收入 ： 亿元 产品与服务的 种类复杂程度： 市场范围：国内
级
级
级
16小型公司，17-19中型公司， 20-25大型公司
。
（2）职等段归类
职位评估的第二步即通过回答一系列问题，将所有的职位分为管理类和专业类 两个序列，并归入不同的职等段。
是
管理专业人员或经理？
是 对其所在部门的 决策有重大影响？
解
决
思维环境
问
题
的
思维难度
能
承担的
力
职务责任
。
13
(1)思维环境
思维环境即指定环境对职位占有者思想所设的限制的松紧，是对环境约 束性的评价。
8 抽象规定的 7 一般规定的 6 广泛规定的 5 明确规定的 4 标准化的 3 半常规性的 2 常规性的 1 高度常规性的
等级划分：根据环境的约束性和规定性划分， 共8等。
。
海氏分析法的三要素（指标维度）
知识水平 技能技巧
解决问题 的能力
承担的 职务责任
。
1.知识水平和技能技巧
知识水平和技能技巧指的是要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其 相应的实际运作技能的总和。
专业知识技能
知
识
管理技巧
水
平
技
人际关系技巧
能
技
巧
解决问题 的能力
承担的
职务责任
。
（1）专业知识技能
二、岗位价值评估
1、岗位价值评估的概念
岗位价值评估是一种 系统地测定每一岗位在这 种单位内部工资结构中所 占位置的技术。
它以岗位任务在整个 工作中的相对重要程度的 评估结果为标准，以某具 体岗位在正常情况下对工 人的要求进行的系统分析 和对照为依据，而不考虑 个人的工作能力或在工作 中的表现。
2、岗位价值评估的意义
打分关键：技术类岗位从5开始起评；其他 岗位通常在1－4，个别级别较高（如副总经 理）可以到7以上。
举例分析：打字员 VS 网络工程师
。
（2）管理技巧
管理技巧指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。
5 全面的 4 广博的 3 多样的 2 有关的 1 起码的
等级划分：根据从事该职位所需要的人、财、 物管理能力和技巧划分，共5等。