稻盛和夫阿米巴经营学习要点知识分享
2024年学习《稻盛和夫经营学》的心得模版（二篇）
2024年学习《稻盛和夫经营学》的心得模版阿米巴经营模式的实施需满足两项关键条件。
首要条件是企业领导者具备卓越的人格魅力。
企业首要任务是确保员工及其家庭的福祉，因此领导者应持有坚定的信念，即在追求全体员工物质与精神两方面的幸福为人类社会的进步与发展做出贡献。
实现“哲学共有”是另一核心条件。
经营原则应以何为人的正确行为为基础，以此指导公司决策。
阿米巴作为独立核算单元，需明确目标，持续发展。
通过将组织细分为若干单元，并配置领导者，既能培养领导力，又能增强员工对经营的参与度，增加具备经营者意识的员工数量。
建立经营者与员工间的紧密联系，形成互爱互助的大家庭，共同致力于公司的繁荣未来。
阿米巴经营的三个目标如下：建立与市场挂钩的部门核算机制。
通过将组织划分为小单元，采取灵活应对市场变化的核算管理，使每个单元都能积极创造价值，从而提升整体盈利，这种方法比传统的绩效考核更为精确有效，同时能及时调整策略，降低风险。
培养具备经营意识的人才。
赋予小单元经营权，使领导者产生自己也是经营者一部分的意识，从而激发责任感，促进员工从被动到主动的转变，这对于任何企业来说，都是有效的人才培养策略。
实现全体员工共同参与经营。
团结一致的团队是企业成功的关键。
尊重员工，消除劳资对立，建立共享目标的大家庭，让全体员工为公司发展贡献力量，感受工作意义和进取的成就感。
阿米巴经营的成功基于企业文化的建设。
表面模仿模式容易，但要达到稻盛先生倡导的经营哲学，需结合企业自身特点，深入理解并实践。
具备德才兼备的品质是阿米巴成功者的必备条件。
借鉴他人经验，研究适合自身理念，取长补短，是学习阿米巴经营的关键。
阿米巴模式以人为本，体现辩证管理思想。
平衡员工待遇与企业利益，确保员工积极性与创新力。
企业需透明公正，领导层需具备正确的哲学伦理，以指导制定有效制度。
缺乏这些基础，任何模式都无法长久。
学习阿米巴是一个渐进过程，需根据个人素质设定目标，逐步推进，以达到最终目的。
稻盛和夫阿米巴经营实践读书笔记
稻盛和夫阿米巴经营实践读书笔记
稻盛和夫是日本著名的企业家和经营管理学家，在他的著作《阿米巴经营实践》中介绍了他的管理理念和实践经验。
以下是我对这本书的读书笔记：
1. 阿米巴经营的核心理念是将公司划分为小团队，每个小团队是一个独立的经营单位，负责一个阿米巴（核算单位）。
这种组织结构能够激发每个员工的创造力和责任感。
2. 阿米巴经营强调以经济实际为基础的经营决策。
每个阿米巴都需要进行利润核算，通过对阿米巴的利润状况进行分析，可以及时调整经营策略和资源配置。
3. 稻盛和夫认为，企业的核心是人而不是资金。
他提倡让每个员工都成为企业的经营者，要通过培养员工的主人翁意识和思考能力，激发他们的创新和潜力。
4. 阿米巴经营注重团队合作和知识共享。
每个阿米巴都需要建立相互支持和合作的关系，通过交流和共享经验，实现全员的共同成长。
5. 阿米巴经营倡导精益求精和持续改进的精神。
每个阿米巴都需要设定目标，并通过反思和改进不断提高绩效。
6. 在阿米巴经营中，稻盛和夫提倡大胆决策和快速行动。
他认为，只有敢于冒险并快速行动，企业才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。
7. 阿米巴经营还强调对顾客需求的重视。
企业要通过不断了解顾客需求，提供高质量的产品和服务，赢得顾客的信赖和支持。
以上是我对稻盛和夫《阿米巴经营实践》的读书笔记。
这本书提出了一种创新的管理理念，并通过实践经验进行了详细的阐述。
它对于企业经营管理者和管理学学习者来说，具有很高的参考价值。
阿米巴经营要点总结
阿米巴经营要点总结阿米巴经营是一种基于分权、激励和参与的经营模式，其核心理念是将经营组织划分为多个小规模的经营单元，每个经营单元对内独立核算、独享盈亏，对外分担共同成本。
通过实施阿米巴经营，可以激发企业员工的积极性和创造力，提高企业运营效率和利润水平。
下面是阿米巴经营的要点总结。
1.分权与参与：阿米巴经营要点之一就是分权与参与，即将企业划分为多个小规模的经营单元，每个经营单元有一定的自主权，并参与决策和规划过程。
这样可以提高员工的积极性和参与度，激发员工的创造力，同时带来更多的创新和想法。
2.绩效评估与激励机制：阿米巴经营强调对经营单元进行绩效评估，通过具体的指标和考核体系对每个经营单元的绩效进行评估和激励，激发员工的积极性和工作动力，提高其工作效率和质量。
3.透明化与信息共享：阿米巴经营要点之一就是透明化和信息共享，即将企业的财务、运营等信息对所有经营单元进行公开共享，增加员工对企业整体情况的了解和参与，帮助员工更好地了解企业整体目标和制定个人目标，同时也促进不同经营单元之间的合作和协调。
4.利润中心与成本中心：阿米巴经营将企业划分为利润中心和成本中心两类经营单元。
利润中心注重盈利能力，通过在市场上竞争实现利润增长，而成本中心注重成本控制，通过为利润中心提供支持和服务来实现效益。
5.奖励和惩罚机制：阿米巴经营要点之一就是建立奖励和惩罚机制，对于绩效优秀的经营单元进行奖励，激励员工继续努力，而对于绩效不佳的经营单元进行惩罚，促使其改进和提升。
6.紧密的沟通与协作：阿米巴经营强调团队的协作和沟通，通过有效的沟通和协作帮助不同经营单元之间解决问题、分享经验和资源，提高整体的生产力和效率。
7.持续的学习和改进：阿米巴经营强调持续的学习和改进，通过不断的反思和学习，优化经营单元的运营模式，提升企业整体的竞争力和效益。
综上所述，阿米巴经营通过分权、激励和参与等要点实现企业的有效管理和盈利增长。
阿米巴经营的要点包括分权与参与、绩效评估与激励机制、透明化与信息共享、利润中心与成本中心、奖励和惩罚机制、紧密的沟通与协作以及持续的学习和改进。
稻盛和夫阿米巴经营的核心思想
稻盛和夫《阿米巴经营》的核心思想《阿米巴经营人人都是经营的主角》是由日本管理学家稻盛和夫先生的管理专著，是稻盛先生在多家企业的阿米巴经营实践的总结，书中有非常多符合现代企业管理的观点，值得职业经理人学习。
1、人生．工作的结果方程式：人生．工作的结果=思维方式×努力×能力2、以“作为人，何为正确”进行判断3、我认为，率领一个集团，归根到底，只能依靠人心。
4、京瓷的经营理念：在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献。
5、销售最大化、费用最小化，这两者的差额附加价值最大化。
6、阿米巴经营的三个目的：第一个目的：确立与市场直接挂钩的分部门核算制度。
第二个目的：培养具有经营者意识的人才。
第三个目的：实现全员参与的经营。
6、公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、亲切、体谅、谦虚、博爱。
7、在削减费用支出的时候，不能因为感觉上“已到了极限”而放弃努力。
要相信人具备无限的可能性，要付出无限的努力。
8、组织划分的三个条件：第一个条件：切分的阿米巴为了能够独立结算，必须有明确的收入，并且能够计算清楚获得这种收入所花费的支出。
第二个条件：作为最小组织单位的阿米巴，它必须是能够独立完成一项业务的单位。
不过，阿米巴绝不是分的越细越好。
组织如果分得太细，小组织乱设乱立，会造成低效，产生浪费。
第三个条件：组织分割必须有利于贯彻执行整个公司的目标和方针。
阿米巴组织的划分和建设是阿米巴经营的关键。
9、为了做出公平公正的判断，对价格有决定权的经营领导人必须兼备有关劳动价值的社会常识。
比如销售电子设备需要百分之几的毛利，做这种事临时工或钟点工每小时的工资是多少，如果外发，需要支付多少钱。
对这些情况，平时就要学习。
10、我们采用了“佣金制度”。
比如，销售部门卖出产品有了销售额，那么就用这销售额的10%作为手续费，自动成为销售部门的收入。
11、阿米巴经营能让员工们感觉到是自己亲自在经营企业的喜悦，是尊重每一个人劳动的“尊重人性的经营”。
稻盛和夫《阿米巴经营》笔记
稻盛和夫《阿米巴经营》笔记1.阿米巴经营以人心为基础开展经营，每一位员工都是主角。
2.应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献。
3.和员工的关系不是经营者与工人的关系，而是为了同一个目的而不惜任何努力的同志，在全体员工中间萌生出了真正的伙伴意识。
4.阿米巴经营就是通过小集体的独立核算，实现全体参与经营，凝聚全体员工力量的经营管理系统。
这其中，首先就是要有能使全体员工毫无疑义地全力埋头工作的经营理念和经营哲学。
5.实现“销售额最大化和经费最小化”，使两者差额的附加价值最大化。
6.在培养领导的同时，在公司内部增加关心经营、有经营者意识的员工的数量。
7.阿米巴经营大致有以下三个目的：第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”；第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”；第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”。
8.需要现在的数字，而不是过去的数字。
在瞬息万变的市场环境下，在产品的生产过程中，需要的是对成本进行实时的管理，而经营者所需要的是能够判断公司现在处于何种经营状况、应该采取何种措施的“活生生的数字”。
9.把“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则，以此为依据对所有事情做出判断。
它表现为公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等。
10.“追求销售额最大化和经费最小化”就是经营的原理和原则。
11.把公司划分为若干个小的单元，建立由小单元在公司内部进行购销的机制。
12.通过对单位时间核算表的目标与业绩进行比较，阿米巴领导可以实时地掌握事先制订的销售目标、生产目标、经费支出目标等的实际进展情况，随时采取必要的措施。
市场的动态不仅能够直接传递到公司内部的各个角落，而且公司整体也能够及时地应对市场的变化。
13.“阿米巴”作为一个核算单位，是一个拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。
14.根据需要把组织划分成若干个小单元，把各单元的经营权下放给阿米巴领导，从而培养具备经营者意识的人才。
阿米巴经营落地的三大要点
导读：稻盛和夫认为，企业经营不能只依靠少数领导人，而应该由全体员工共同参与。
基于这一观点，尽可能将公司分割成许多小组织，让各个小组织的工作成果一目了然。
通过这种方式促使全体员工积极参与经营。
第一、什么是阿米巴经营？稻盛和夫认为，企业经营不能只依靠少数领导人，而应该由全体员工共同参与。
基于这一观点，尽可能将公司分割成许多小组织，让各个小组织的工作成果一目了然。
通过这种方式促使全体员工积极参与经营。
稻盛和夫特别强调了“经营应该由全体员工共同参与”，这是阿米巴经营的原点。
其原因有二：1、企业的财务数据报表太滞后，报表格式太专业，太难懂，无法让企业的干部和员工利用这些数据做分析改善，无法对生产经营起到指导和支撑作用。
2、企业的经营者与一线员工在思维方式上缺乏统一，没有一个基于核算的平台让彼此都来关心企业的经营发展。
于是，稻盛和夫通过创造和运用“阿米巴经营”这套管理手法来划小独立核算单位，建立企业经营者可以指导部下并与之沟通的平台，达到培养具备与自己思维方式相近的经营性干部人才，我们称之为企业家的分身。
“阿米巴”是一种能够根据周边生存环境变化而调整自己的变形虫。
我们借用这个现在还存在的单细胞动物来寓意，希望我们企业的组织也能够根据周边经营环境的变化而及时调整自身的运营状态，使得企业能够基业常青。
第二、阿米巴经营的3个要点1、将企业划分成非常细小的组织细小的组织便于掌握各种费用的使用情况，从而进行改善，容易促进全体员工参与经营。
2、部门收支核算的核心指标是“单位时间附加价值”这个指标是衡量和评价各个核算部门的重要业绩的KPI指标。
能够清晰地反映企业的问题点出在什么地方，由谁承担责任，进而体现干部经营能力的高低。
3、经营信息的实时性核算表所需数据信息需要准确、实时，以便指导每个核算部门根据数据的变化及时调整经营方法或者验证改善的有效性，为最终按计划达成既定目标提供保障。
第三、阿米巴经营中的核心指标：“单位时间附加价值”的作用单位时间核算最大的特点在于将销售和制造分开进行部门核算管理。
阿米巴经营心得体会
阿米巴经营心得体会阿米巴经营心得体会1阿米巴是每天有听马丁在读。
然后也听马丁解释阿米巴经营模式的特点，自己也有大略的看一遍。
马丁觉得，我们曦蕾国际将来有一天也可以运用阿米巴的模式，但是目前，可能还不行。
我对阿米巴模式的了解是这样的：1、每个部门都有独立的核算，包括支出和收入，都是独立计算的。
2、并且每个部门都可以独立完成部门的业务，和独立寻找业务，来赚钱。
3、每个部门可以实施企业的理想和方针，和企业共同发展。
就像马丁说的，目前我们的公司只靠销售部在赚钱，那其他部门可不可以赚钱呢？我想一想，是可以，无论是技术部，还是培训部，将来有一天都是可以出来赚钱的，技术部，可以为我们公司创造利益的同时，也一样可以为其他公司创造。
培训部为我们公司进行培训的同时，其实也可以招纳其他的公司和我们公司的'员工一起培训，但是这些是需要整个架构模式的。
我的理解是这样子。
不过这本书里面，稻盛先生对这些年轻的员工说过一翻话，我是受益匪浅的，他是这么说的：“你们如果有勇气离开公司，那为什么没有勇气相信我呢？我用我的生命作赌，为了大家我会去维护好这个公司。
如果我是为了自己的私心杂念经营公司，你们可以砍死我”非常佩服稻盛先生的承诺，最终稻盛先生也没有令这些青年失望，看到这里，我想起了老大问过的一句话：你打算跟着我多久？”然后我就说：“我打算跟一辈子。
”其实当时说这句话，我是真心发自内心，我觉得，我是那种，其实我有勇气离开公司，但是我更加有勇气相信老大！所以，老大，你要加油，一定要将自己的事业做到发光发亮，完成你的3年，5年的目标，相信你可以的！阿米巴经营心得体会2稻盛和夫先生创立的阿米巴经营模式和他的思想很让我受启发。
看似简单实际却博大精深，很多精华都需要在实际操作中来真正的领悟。
对于阿米巴经营模式的具体内容在此不再重复，已经有很多例子可言，我想从其他方面谈一下我的心得。
一直以来，稻盛和夫先生都以“敬天爱人”的理念构建了一个生生不息的空间以及一种成就员工、解放员工的途径。
《阿米巴经营》读书分享
面对浪费，为什么大部分的人不 着急？
成本过高，为什么管理者也麻木 不仁？
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当事人不是老板 没有采用“阿米巴”经营
阿米巴经营的三个目的
实现全体员工共同参与经营
每一位员工都 是主角
培养具有经营 者意识的人才
用意志来制作核算
紧扣年度计划 按月度进行核算管理 全体成员掌握每天的进展情况 坚强的意志 整体认同
在阿米巴内拥有同一个目标 (清晰可见理解一致)
阿米巴运行
定价为经营之本 定价与降低成本联动 领导的强烈使命感 兼顾单位时间核算和结算销售比率 销售部门与制造部门携手共赢
营运哲学
不断创新 确立具体目标 强化每一个阿米巴 整体意识、大局观念 领导身先士卒，不能完全放手
培养具有经营者意识的
人才
核心
伙伴
形式
共同经营 有较高自由度，更需要经营理念
经营权下发给阿米巴领导
目的
经营者与员工构筑家庭成员般的人
际关系，共同参与经营。
告诉员工公司实情 全体员工在工作中感受到人生的意 义和成就感
实现全体员工共同
参与经营
阿米巴运行 ——打造激情四射的集体
制定年度计划
自上而下制定 按月度制定 范围涵盖：销售额、 产值、单位时间、 设备、人员 上下反复沟通 领导必须具备燃烧 般的强烈愿望
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阿米巴经营 稻盛和夫
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变形虫！
什么是阿米巴？
“阿米巴”经 营组织 CONTENTS
01 制造 02 阿米巴 03 销售 04 阿米巴 05 研发 06 阿米巴
稻盛和夫阿米巴经营
一、根据原理原则追求事物本质，以作为人什么是正确的来判断。
在判断事物的时候，最重要的是经常追求事物的本源，以做人的基本良心和道德为基础，以什么是正确的作为判断依据。
在经营过程中，在考虑所谓战略或战术之前，我首先考虑“为人什么是正确的”，以此作为判断的基础。
折旧。
机器折旧存在合理性，但是折旧年限上因为法定而不能体现真实的经营状况，会使得制造的成本、经营的利润不体现真实的经营状况，稻盛和夫进行了调整。
所谓常识，很容易束缚人们的思想。
人们将在一定条件下才成立的“常识”，当做放之四海而皆准的东西。
在不断变化的经营环境中，我们要警惕被这样的“常识”绑住手脚。
二、经营中的重要原则及其会计相关性。
销售额最大化和费用最小化。
经营者追求利润，而经营者一般认为增加销售额必然增加费用。
以争取“销售额最大化和费用最小化”作为经营的出发点，就不能一边追求销售额，一边增加费用。
价格决定经营。
为使销售额最大化，关键在于定价。
价格必须另买卖双方满意，应该由经营者判断。
找到客户愿意出的最高价。
定价太低，怎么削减经费也做不到收支平衡，定价太高，库存堆积。
夜间乌冬面摊贩和经营。
经营者会将生意引导向成功，一旦定价使销售额最大，只要彻底争取“费用最小化”就行。
不懂会计就不能成为真正的经营者。
会计资料要简单、真实地传达现在的经营状态，也不能滞后于经营结果，不然对经营者就没有任何意义。
企业必须建立一套能够及时反映公司实际情况的会计制度。
经营者也一定要懂得会计，必须看到财务部门叫来的结算表。
1）京瓷按照部门做每月结算资料，可以根据结算资料反映出来的经营状况作出相应的调整，下一次的结算资料就可以得到反映。
第一部分：为经营服务的会计学会计必须是为以现金基础经营服务的。
现代会计中，每当有收入和支出的事实发生，就算是有过收益和费用。
这样就出现了收支款项的时间和它们成为利润或费用的时间不同步的现象。
结果使得盈亏资料和实际的现金流活动并不同步。
（看现金流量表，现金流量表没有解决这个问题吗？）。
阿米巴经营——稻盛和夫经营哲学的实学应用
阿米巴经营体系下的运营 1）阿米巴经营的运营基础——“京瓷会计学”原则2
“京瓷会计学”的根本就是在进行会计处理时，追究事物的本质，回归经营原理的原则， 并依据“做人何谓正确”这一基准做出判断
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提高核算原则
现金本位经营原则
玻璃般透明的经营原则
聚焦“资金流动”，尽可能消除介于会计利润和手头现金之间的差距
将经过正大光明的财务处理后的经营数据透明化，通过此，提高公司内部道德水平，推动全员参与经营，凝聚全体员工的力量
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持续提高核算，增加手头现金，强化财务体质
阿米巴经营体系下的运营 2）阿米巴经营的业绩管理1
在开展阿米巴经营的过程中，需要有能够准确掌握实际业绩数据的统一机制和管理方法
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4
基于部门职能的活动结果，准确地反映在核算表中
阿米巴经营的经营哲学实践： 1） 提高销售额（生产总值）——确保更多的订单 2） 削减经费开支——减少无谓浪费 3） 缩短时间——提高工作效率
建立阿米巴经营体系 1）组织改造——建立阿米巴经营单位
3
4
1）明确职能，划分小集体 —根据企业经营最基本的必要职能，构建人尽其用的组织 —职能基本作用的定位 —阿米巴的组织特征：独立完成业务的单位；能够执行公司目的与策略的单位 ；能够进行独立核算的单位 —阿米巴的划分能够拓展组织事业
基于年度计划精进
通过月度计划和业绩来进行管理的目的是为了完成MP，对照MP与累计业绩，找差距，进行弥补。若达不到MP要求，事业部领导要有作为
通过“联欢会”上表扬大家，分享完成目标的喜悦，反复开展后，创造出完成MP的巨大能量 以坚决完成计划的坚强意志加以实施
阿米巴经营的注意事项
7、强化每一个阿米巴组织
经营有道：稻盛和夫与阿米巴经营法分享共44页
谢谢！
36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。——西班牙
37、我们唯一不会改正的缺点是软弱。——拉罗什福科
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
经营有道：稻盛和夫与阿米巴经营法 分享
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ11、用道德的示范来造就一个人，显然比用法律来约束他更有价值。—— 希腊
12、法律是无私的，对谁都一视同仁。在每件事上，她都不徇私情。—— 托马斯
13、公正的法律限制不了好的自由，因为好人不会去做法律不允许的事 情。——弗劳德
14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特 15、像房子一样，法律和法律都是相互依存的。——伯克
40、学而不思则罔，思而不学则殆。——孔子
稻盛和夫阿米巴经营学习要点
韬盛和夫阿米巴（小型经营体）管理模式学习要点（内部资料，仅供参考）企业管理部一、推行小型经营体管理模式的目的意义1、建立起与市场挂钩的部门核算制度：传统的经营管理模式是将生产部门作为成本中心进行管理，不管企业盈利还是亏损，只管按照目标成本组织生产，企业盈亏就看销售价格如何，命运掌握在少数销售人员手上。
小型经营体管理模式通过内部买卖制将顾客驱动和市场机制引入企业内部，通过单位人工核算制将所有部门都变成利润中心，从而建立起企业整体联动、全过程应对市场的快速反应机制，使得生产、销售部门全都成为利润创造部门。
2、培养具有经营者意识的人才：企业发展象脓包，大了以后就会破，这是因为企业变大后企业经营者力不从心，有时甚至感到孤独无助、高不胜寒，希望有更多共同经营的伙伴，由此联想到孙悟空分身术，于是划小经营单位，让那些只能管20－30人的一般管理人员都能担负起小型经营体的领导，从而达到培养经营人才、共同分担经营责任的目的。
3、实现全体员工共同参与经营：企业要创造利润，就必须实现销售收入最大化和成本费用最小化，这是会计核算的本质和企业经营的原则，而成本费用每天都发生在生产现场，身处一线的员工却对此漠不关心，企业经营好差似乎与大多数员工都没关系。
小型经营体管理模式让每个经营体、每位员工、每天都能看到自己所在经营体的收入、支出和盈利情况，过去认为只要在规定时间内工作就能获取报酬的人，现在观点发生了180度转变，认识到只有创造盈利自身报酬才能有着落，广大员工的工作激情、参与意识和成就感得到充分激发。
二、如何进行经营体划分1、掌握三个条件，并非越细越好：三个条件是能够独立核算收入、支出的单位，也就是能够准确地掌握经营体收支状况；能够独立完成业务的单位，也就是经营体负责人具有钻研创造的空间，可以体会他的事业价值；能够执行公司方针目标的单位，也就是组织细分不会阻碍公司方针目标执行。
可以按照工序、产品或生产区域进行划分，也可按照市场、客户或销售区域划分，形成多元化经营组织。
《阿米巴经营》相关知识介绍
《阿米巴经营》相关知识介绍第一篇：《阿米巴经营》相关知识介绍《阿米巴经营》相关知识介绍1、稻盛和夫用不足半个世纪的时间创造了2家世界500强（京瓷和第二电电），出版过10多本介绍企业经营和人生理念的著作，比如《稻盛和夫的哲学》《活法》《阿米巴经营》等，其哲学理念和品德主要体现于“敬天爱人”，个人才华主要体现于“阿米巴经营”，在日本被称为“经营之圣、人生之师”。
2、“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”—以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长。
3、“阿米巴经营”的愿景即是打造“命运共同体”，通过独立核算、分灶吃饭，实现“做小而做大”。
4、“阿米巴”经营基于“售价-成本=利润”的思路，在经营中彻底贯彻销售额最大化、经费最小化的原则，以定价作为企业经营之本。
5、“阿米巴经营”以追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献作为其经营理念。
6、单位时间核算制是“阿米巴经营”中核算管理的主角，并通过该表萌生出刻苦钻研的精神。
7、阿米巴经营的目的是确立与市场挂钩的部门核算制度，培养具有经营者意识的人才，实现全体员工共同参与经营；其中确立与市场挂钩的部门核算制度是通过“价格倒逼”的方式实现，使基层阿米巴能够根据市场环境的变化不断提升工作效率，降低生产成本，将公司整体的经营压力分解到每个基层组织，最大限度的增收节支。
8、在实施“阿米巴经营”的管理模式时，需要协调利己和利他、协调部门利益和整体利益的辩证法，需要以“作为人，何谓正确” 这种高层次的哲学作为阿米巴经营的判断基准。
9、阿米巴经营依托于经营管理体系、会计体系、人生哲学体系，其中会计体系主要基于京瓷的的七大会计原则，但与经营实际相结合，不拘泥于会计常识，回归事务本质；经营管理体系作用主要是确保阿米巴经营正常运转的基础建设，保证经营信息的准确性和及时的反馈，实现公司资产的健全管理。
阿米巴经营学习笔记
定价是经营之本， 实施定价与降低成本的联动 为应对市场变化，领导的使命感不可或缺 用将来进行时看待能力 事业的可持续性 销售部门与制造部门携手发展 不断从事创造性的工作 确立具体的目标 强化每一个阿米巴组织 具备企业为整体的意识 领导必须身先士卒，不能完全放权给现场
在经营中具体运用哲学：让每个人都拥有“自己是经营者”
领导需要具备经营哲学
让有实力的人来担任领导：所谓的实力主义就是不分
年龄和阅历，提拔真正有才之人，让其领导岗位引领公司走向繁荣。 受到提拔重用的人，根据它所发挥的才干和业绩，也能得到相应的待 遇。 业绩提升并拿到高额报酬之后，就会在无意中习以为常。阿米巴经营 虽然不会因为一时的成就而拉大个人薪酬的差距，但对于为了大家不 遗余力地勤奋工作、能持续提升业绩的员工，会正确地评价其能力， 并在加薪、嘉奖和晋升等待遇中反映出来。
第三章 阿米巴的组织构建
划分成小集体，明确职能 能应对市场变化的灵活组织
• 支撑阿米巴经营的静音管理部门
划分成小集体，明确职能
根据职能设立组织： 打造人人都具备使命感的组织：将组织按职能进行划分
还不够完全，要全公司上下团结一致，共同推动经营，重要的是要让 各个组织的成员铭记自己所在组织的职能和作用，并抱有尽到自己责 任的使命感。
阿米巴之间的定价
需要做出公平公正的判断：
由最终售价来倒退各道工序的价格，经营高层 要有劳动价值的社会性常识，确定内部购销定 价—单位时间附加值
领导需要具备经营哲学
利害关系的对立，有损公司整体的道德观和利益：
利己思想导致问题
领导应该成为公正的裁判：利用“做人何谓正确”作为判
不撒谎、不欺骗、要正直：
稻盛和夫阿米巴经营实践读书笔记
稻盛和夫阿米巴经营实践读书笔记稻盛和夫阿米巴经营实践读书笔记一、引言在当今商业世界中，如何有效经营和管理一个组织是每个企业家和企业管理者都面临的重要问题。
稻盛和夫作为日本著名企业家和经营学家，他提出的阿米巴经营实践极大地影响了日本企业的经营模式和管理理念。
阿米巴经营实践以其独特的方式揭示了经营中的核心原则和智慧，对我们今天的商业管理仍有很大的指导意义。
二、阿米巴经营实践的核心思想阿米巴经营实践的核心思想是以小团队为单位，将企业划分为一个个“阿米巴”，每个阿米巴有一个阿米巴长（负责人），并且有明确的经营目标和经营计划。
阿米巴之间进行市场竞争，通过“争赢钱”来评价阿米巴的经营绩效。
每个阿米巴的盈利与否，决定了阿米巴长的报酬和奖励。
这种小团队的分割和市场竞争，激发了每个成员的积极性和主动性，也促进了整个企业的协同和发展。
三、阿米巴经营实践的优势1. 灵活性和敏捷性：阿米巴经营实践通过分割成小团队，使企业具备更强的灵活性和敏捷性，可以迅速适应市场变化和客户需求的变化。
每个阿米巴都有较大的自主权，可以根据市场需要进行适时调整和决策。
2. 激发创意和创新：在阿米巴经营实践中，每个阿米巴都有独立的决策权和负责范围，这就鼓励了成员的创意和创新。
阿米巴长有更大的自由度来进行实验和尝试，从而推动企业不断变革和提高。
3. 高绩效和强业绩导向：阿米巴经营实践通过盈利来评价阿米巴的绩效，这就强调了结果导向和业绩导向。
每个阿米巴都追求盈利和发展，通过市场竞争和自主决策来提高绩效，进一步推动企业的整体发展和成功。
四、个人观点和理解阅读稻盛和夫的阿米巴经营实践，我深深被其独特的经营模式和管理理念所吸引。
我认为，阿米巴经营实践强调了个体的积极性和主动性，在企业管理中注重激发员工的创意和创新，这是非常值得借鉴的。
在当今竞争激烈的商业环境中，企业必须能够快速响应市场变化，通过不断创新和改进来提高竞争力。
阿米巴经营实践给我们提供了一个更灵活、更敏捷、更高效的管理方法。
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稻盛和夫阿米巴经营学习要点韬盛和夫阿米巴（小型经营体）管理模式学习要点（内部资料，仅供参考）企业管理部一、推行小型经营体管理模式的目的意义1、建立起与市场挂钩的部门核算制度：传统的经营管理模式是将生产部门作为成本中心进行管理，不管企业盈利还是亏损，只管按照目标成本组织生产，企业盈亏就看销售价格如何，命运掌握在少数销售人员手上。
小型经营体管理模式通过内部买卖制将顾客驱动和市场机制引入企业内部，通过单位人工核算制将所有部门都变成利润中心，从而建立起企业整体联动、全过程应对市场的快速反应机制，使得生产、销售部门全都成为利润创造部门。
2、培养具有经营者意识的人才：企业发展象脓包，大了以后就会破，这是因为企业变大后企业经营者力不从心，有时甚至感到孤独无助、高不胜寒，希望有更多共同经营的伙伴，由此联想到孙悟空分身术，于是划小经营单位，让那些只能管20－30人的一般管理人员都能担负起小型经营体的领导，从而达到培养经营人才、共同分担经营责任的目的。
3、实现全体员工共同参与经营：企业要创造利润，就必须实现销售收入最大化和成本费用最小化，这是会计核算的本质和企业经营的原则，而成本费用每天都发生在生产现场，身处一线的员工却对此漠不关心，企业经营好差似乎与大多数员工都没关系。
小型经营体管理模式让每个经营体、每位员工、每天都能看到自己所在经营体的收入、支出和盈利情况，过去认为只要在规定时间内工作就能获取报酬的人，现在观点发生了180度转变，认识到只有创造盈利自身报酬才能有着落，广大员工的工作激情、参与意识和成就感得到充分激发。
二、如何进行经营体划分1、掌握三个条件，并非越细越好：三个条件是能够独立核算收入、支出的单位，也就是能够准确地掌握经营体收支状况；能够独立完成业务的单位，也就是经营体负责人具有钻研创造的空间，可以体会他的事业价值；能够执行公司方针目标的单位，也就是组织细分不会阻碍公司方针目标执行。
可以按照工序、产品或生产区域进行划分，也可按照市场、客户或销售区域划分，形成多元化经营组织。
2、不仅细分生产部门，销售等部门也应进行细分：生产部门细分了，销售部门如不细分，导致销售部门只顾完成总量目标而放弃个别产品不去努力。
销售部门细分后说不定会出现3产品的销售员同时接待同一个客户，表面看似浪费，实则有利拓展事业，其产出远远大于投入。
其次，原料配制也可作为一项独立业务细分出来，单独建立一个经营体，通过低价采购、配制再销售给下道部门，这样一来，很多生产部门都被赋予了采购职能，由生产部门直接选定供货商并与其进行价格谈判，有可能出现内外勾结和独家采购，为此，公司应在生产部门之外，独立设置一个采购管理部门或赋予某个管理部门的采购管理职能，对采购行为进行规范和管理。
为推进多元化经营，对新的事业领域可采用事业部制度。
研发和管理部门也呈现同样的趋势，也应进行相应的细分。
3、小型责任体划分不是僵化不变的：根据市场变化和竞争对手动态，如发现原有组织不符市场要求马上就得朝令夕改随时调整，京瓷每月都会更新两张表：组织一览表、部门核算表。
三、如何进行会计核算1、对会计核算的要求◆核算表不要太专业：要让不懂会计专业的人都能读懂核算表。
◆需要现在的数字，而不是过去的数字：让高层领导、经营体负责人和每位员工每天都能知晓当日收入、支出以及盈亏状况，这一点至关重要。
◆核算项目和单位要比普通会计核算表详细：核算表是反映各经营体经营状况的一面镜子，核算项目要让每位经营体负责人和员工都能清楚地知道每项收入和费用情况，以此增进员工责任意识和参与意识（如差旅费的核算事例，有必要核算到机票、车票、的士、住宿，甚至每个人个人）。
核算单位要便于领导掌握经营情况，要让高层领导不用听汇报，就能知道盈亏在哪里（如某食品店的核算事例：按蔬菜、鱼类、肉类和加工食品分类核算）。
2、单位人工核算制由上述两张核算表看出：◆销售部门与生产部门都是盈利单位：销售与生产部门都是按单位人工计算生产增加值和销售收益的，人人都成为利润创造者。
生产增加值和销售收益中都没有扣除人工费因素，所以，单位人工生产增加值和单位人工销售收益目标至少应大于等于单位人工费用，否则就会出现亏损。
◆用金额来表示目标和成果：所有票据都必须注明金额，让员工每天都能看到自己的业绩，同时，让员工直观地看到浪费的金额，就会产生心疼的感觉。
◆及时掌握部门核算：按照“单位人工核算表”制定月度计划，每天都能进行统计和反馈，及时发现和控制偏差，以此确保目标实现。
◆引入人工概念，让员工知道人力资源和时间宝贵：让员工知道单位人工费用是多少，创造多少价值才能消化人工费，从而增强工作紧迫感。
同时有利掌握总人工数，争取更多订单，确保人力资源得到充分利用。
有利促进劳力调度，减少人工浪费。
有利鼓励技术创新，提高生产效率。
◆追求销售额最大化和经费最小化：不断追求最大最小化，利润自然会增加，使得复杂事情简单化，这是会计核算本质和企业经营原则。
正常情况下，小企业会计外包，大企业报表看不到、看不懂，员工感觉企业效益与己无关，没有成就感。
单位人工核算表就象家庭收支簿，每天一目了然，感觉息息相关。
◆标准成本方式与单位人工核算制的区别：标准成本方式下生产部门按定额成本组织生产，单纯追求完成成本指标，销售价格由销售员说了算，企业盈亏掌握在少数销售人员手里，大多数员工处于无关状态。
单位人工核算制根据市场价格倒逼生产成本，着眼于通过自身钻研创新，增加产品盈利，在改善员工收入的同时，为企业和社会作贡献，从而牵动每个经营体和每位员工，员工核算意识有了天壤之别，彻底颠覆了传统的管理会计思想。
3、会计核算原则◆一一对应原则：资金、物资与票据同步流转，收入与支出一一对应。
◆双重确认原则：至少两个部门或两个以上人员对数据进行确认，包括收货、出货、收款、付款、应付、应收、票据、印章、保险箱等，采购要有相关管理部门进行监督。
◆完美主义原则：追求质量完美、百分百完成目标、核算数据准确无误。
◆瘦肉型经营原则：物资现买现用，产品现做现卖，消除库存积压，规避库存风险。
在充分用好现有设备的基础上再考虑新设备投资。
消除不能产生利润的库存和闲置设备。
◆提高效益原则：追求“最大最小化”，强化为员工造福、为公司发展的意志和使命感。
增加自有资金减少负债，积蓄投资发展后劲。
提高股东分红。
◆现金本位原则：聚焦资金流动，如实反映当月资金流向。
物资现买现用，采购金额即时计入经费开支，而不是会计制度的“发生主义原则”，消除介于资金和利润之间的占用。
◆透明经营原则：会计数据透明，经常利用会议通报经营体经营业绩以及经营方向和课题，增强员工的经营者意识和对投资者的信任，提高道德水准。
4、业绩管理要点◆准确反映部门成果：避免没有直接关系的公共分摊，分清哪项业务应当发生多少费用，实际发生多少费用，增强员工的直接责任感和工作激情。
◆核算规则要公平公正、简单明了：明确规定哪些业绩才能统计为生产、销售业绩，让一线员工能读懂规则和参与创造业绩。
◆用“业绩”和“余额”掌握业务流程：掌握4大金额和4大余额，在各个流程和时间节点上始终保持一一对应原则。
4大业绩是：接单业绩、生产业绩、销售业绩、入账业绩。
4大余额是：制造订单余额＝接单业绩－生产业绩＝在生产的＋未生产的，库存＝生产业绩－销售业绩，销售订单余额＝接单业绩－销售业绩＝制造订单余额＋库存，应收款余额＝销售业绩－入账业绩。
5、销售收入核算办法◆订单生产方式：按订单组织生产，产品直接交付给客户。
生产部门按照利润中心进行即：生产部门的生产增加值＝销售金额（即生产金额）－（生产成本＋销售佣金）销售部门的销售收益＝销售佣金－销售经费这样做的目的是：一是以市场为导向，形成顾客驱动机制，即：以销售价格驱动生产降本（即：成本＝价格－利润），而不是以生产成本驱动销售价格（即：价格＝成本＋利润）。
二是是为了避免生产与销售部门之间的价格争议，在生产与销售之间不搞内部买卖制，而实行佣金制，其佣金比例一经确定，一般保持不变，这样做符合公司整体利益。
◆库存销售方式：销售部门依据市场行情和双方商定的价格向生产部门预订货，生产出来的产品先行入库，再由销售部门按照市场实时价格进行销售，并从中获取收益。
为防止库存即：生产部门的生产增加值＝生产金额－生产成本销售部门的销售收益＝销售金额－（销售成本＋销售经费）这样做的缺点是：虽然内部转移价格尽可能随市场价格进行变动，但两个价格时点和水平不一致，不能实时反应市场动态和彼此透明经营原则。
库存销售的促销经费也比较高，内部定价＜销售价格，而且差价是不固定的，由双方协商确定的，容易导致内部价格争议和外部价格损失。
所以，这种方式应尽量少用或不用。
◆生产部门内部购销方式：各生产部门之间象市场一样进行内部交易，内部购销价格由双方依据市场行情协商确定，即：各部门之间物资流转不是按照标准成本，而是按照内含各自附加值的内部价格进行流转的。
同时，各经营体还必须公平地负担支付给销售部门的手续注：表中佣金为价外佣金，为了方便理解，这里的内外部销售额及生产总值中应计入而未计入销售佣金。
表中佣金比例按销售额的10％计算。
这样做的目的是：一是定价没有标准公式，每单每产品都要依据市场变化进行协商定价，由此培养经营者意识。
当定价出现争议时，由经营管理层充分听取双方意见，作出公平决定。
二是一单一议价，以此不断向内部各经营体传递市场信息，并得到快速反应，在公司内部形成市场活力。
如果多个经营体生产同一产品时，则可选择条件有利的经营体下单。
如果公司外部条件更有利，则可向公司外部进行业务外包。
6、经费开支核算办法◆单位人工核算表不同于损益表，其经费开支包含了除人工费以外的所有经费开支。
◆物资采购费用不同于会计准则的发生主义原则，不论实际使用了多少，按“现金本位原则”全部计入当月经费。
跨月大额批量采购需按实际使用量计入经费者则须得到批准并逐月核实库存和核销库存损失。
◆公共经费按关联性和经营体认同的标准进行分摊。
◆直接经费按照“获益者负担原则”进行负担，间接部门作为成本中心而没有收益，其经费则按照一定的销售额、人数比例、资源占用比例等，逐月开票结算分摊给各相关经营体，间接经费必须逐月提供预算计划给各经营体并接收各经营体监督检查，以此促进瘦肉型经营◆人工费不计入经费开支，重点关注单位人工创造的价值，防止因人员工资高低影响经营结果评价，转移成本关注点。
同时，应明确盈亏平衡点：单位人工创造价值应≥单位人工费用。
◆细化经费，经费核算不细化，就无法知道哪些经费该不该压缩，无法实现经费最小化。
如水电分开核算，要求计量到各经营体甚至机台。
差旅费细化至机票、汽车火车、出租车、住宿费甚至到每个人。
7、人工核算办法◆单位人工核算制不是注重单位人工成本，而是关注人力资源总人工数和单位人工创造的价值。