房地产企业资金计划与关键目标节点管控

房地产企业资金计划与关键目标节点管控

房地产行业是资金密集型的高风险行业，面对激烈的竞争，房地产企业要实现长远发展，提升持续核心竞争能力，必须提高财务管理水平。财务管理作为企业管理的核心系统之一，应成为房地产企业实现长期发展战略的有效管控工具，发挥其应有的价值。

财务价值重心的演变，处在不同发展阶段的房地产企业，有着不同的战略侧重。基于此，财务管理也应当准确把握不同阶段的工作重心，进而把握各阶段财务价值的重心。

初具规模期：关注收入增长及经营现金流，这个阶段的房地产企业，通常在某个城市或区域有了一定的市场和立足之本。这时的首要管理目标是站稳脚跟，确立利润增长点。相应的财务管理就以收入增

长和经营活动现金流为核心。由于项目比较少，除了关注项目一般回报率之外，还要寻找新的利润增长点，比如产品的创新和溢价能力、客户市场的细分等，使得在同等投入情况下有最大销售增长。同时还要关注购房者对定价等的接受度，以便为更大规模投资确定消费偏好。

急速扩张期：关注资本成本及资产周转，这个阶段的房地产企业正在拓展各个城市的市场，在规模和盈利急速扩张的目标下，企业关注资本成本的降低、资产的周转率。关键的问题是确立合理的融资方式，预计企业的增长率以确立合适的投融资需求；注重土地、政府等后期可产生大量现金流资源的积累；更加重视各种关键的财务指标，为日后上市或者引入投资者等创造有利条件；同时开始注重企业品牌形象的塑造。

稳步增长期：关注稳定盈余现金流，在这一阶段，企业的核心就是确保产生稳定盈余现金流。此时，集团的重组就变得十分重要，包括横向与纵向并购、集团内部业务现金流的协调，在中国房地产行业整合和“工业制造”的产业化发展进程中谋取应有的行业地位；并开始对房地产以外的新的利润增长加以关注以创造新的企业价值；适当的股利政策以及灵活运用一些能赢得投资者满意度的资本市场技巧；开始关注企业的社会公众形象。应该说，这是中国房地产开发企业迈进的方向。

财务价值的提升途径

要改善财务管理方法，提升财务管理水平与价值，首先应当明确财务管理目标，构建并完善财务管理体系。具体途径如下：

一、构建财务核算的体系平台

从管理角度重新梳理财务会计核算基础规范和业务流程，以标准、统一的财务数据为管理需求提供数据分析基础。这是财务管理的基本功，也是不少公司需要突破的“瓶颈”和提升的方向所在。

二、建立和完善业务授权制度

这是公司目前正在推行的业务流程梳理和全面风险管控的核心内容。房地产行业是高投入、周期长和高风险的行业，控制风险是财务管理体系需达到之首要目标。作为风险控制手段的载体，内部控制体系的建立与完善是房地产企业长期良性运行的有效保证。企业完整的内部控制体系内容包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控等五个要素，房地产企业应将业务授权制度的建立与完善作为强化内部控制体系的重点，因为它将贯穿于全过程之中，与业务流程紧密结合，直接影响企业管理控制方式和控制程度。业务授权制度包括三个层次：首要层次是明确授权对象；第二层次包括业务种类和权力类型；第三层次应具体规定审批依据和工作程序。

三、建立全面预算管理体系

这是财务工作参与和支持企业经营管理的切入点，也正是不少公司财务工作的薄弱环节。全面预算管理的基本内容包括：全面预算模式、预算的编制与执行、预算的考核与分析。

1、全面预算模式

根据房地产企业特点，建议采用以项目预算与资金预算为基础的企业年度责任预算管理模式。项目预算是房地产企业以开发项目作为预算对象，对项目建设中将会发生的前期可行性研究、规划设计费用、工程开发成本、开发间接费用、经营收入、借款计划等内容进行的整体预算。资金预算是指母公司在对各责任中心的年度资金需求和使用计划进行汇总后，根据整体资金状况，对企业资金的整体协调运作所制定的年度规划。年度责任预算是指房地产企业在确定各层次责任中心的基础上，将整体计划与目标层层分解至各责任中心，各责任中心作为企业总体预算的具体执行单位，负责编制、组织、汇总和完成本责任中心的年度项目预算及资金预算，从而保证公司预算总目标得以实现的一种预算管理模式。每个责任中心通过建立预算报表体系，及时将实际经营信息向上一级责任中心反馈，以此实现预算执行的跟踪与控制。

2、预算的编制与执行

房地产企业全面预算的编制过程，需要上下互动、反复沟通。预算执行控制工作的主体首先是各个责任中心的负责人，他们需要严格按照预算控制实际业务。预算执行控制需要与业务授权体系的内容紧密结

合起来，如果某项实际业务是预算范围内的业务，则可按照正常的审批程序进行；如果该业务是属于预算外的业务，则需要按特定程序报至房地产企业最高决策层审批并说明理由。这样才能有效地控制预算外支出，增强企业的控制能力。

3、预算的考核与分析

房地产企业的预算分析与考核的总原则是月度分析、季度考核、年度总评，这是指每月各责任中心均要对各自预算的执行情况进行分析，母公司进行汇总和分析，召开月度分析会议，查找问题及原因。每季度按各责任中心该季度累计的预算实际执行情况，根据设定的绩效指标对其业绩进行考核，再与激励和薪酬制度结合起来。每年度终需对全年的预算执行情况进行整体分析，总结主要的问题，并制定和修正下年度的经营目标，指导下年度预算编制和预算目标的分解。建立管理会计系统，通过管理报告全面及时地向管理者分析企业经营状况，实现管理信息动态收集和深入分析，为管理决策提供有效支持。四、完善资金管理系统

资金和资本运作对于“准金融行业”的房地产企业很重要，但认为“有了资金就是一切”的观点也是错误的。目前不少企业的资金管理体系是整个财务管理体系的一部分。当企业发展到一定阶段，最好能够将资金管理体系从财务管理系统中剥离，形成独立运作的“资金/资本运营中心”，从而更有效地进行资源配置，发挥资本的运营效率。

要真正做到资本的统一运作，首先必须练好在资金管理上的基本功，即融资渠道上要勤学苦练，建立和健全多渠道的融资体系。其次，建立适应于企业规模的资金控制模式，从资金监控模式向资金调度中心模式发展。

五、实现财务和业务的信息一体化集成

充分借助于信息化手段，提高财务管理的效率，进而完善内外部信息共享平台，实现共享平台上的动态决策和动态管理。

在经济环境瞬息万变的今日，信息的实时性决定了它的有用性和控制力度，会计信息的滞后性就会使资金流不严格地受控运行。而房地产集团信息化建设中最关键的问题，就是实现财务管理和房地产开发业务一体化，以达到真正有效的经营运作控制，实现信息高度集成。六、培养高素质的财务管理团队

这是各公司财务部门主管最为关注的核心问题，即努力将财务管理的重心从传统的物资资源管理转向人力资源管理，这是实现财务管理目标和战略构想的基础。公司的财务专业人员要具备知识更新的自我意识和需求，主动参加在职培训和后继教育，提升综合素质，为参与企业的经营管理和决策创造条件。我经常对财务部员工提出这样的问题：在高速发展的企业，面对不断出现的新发展机会，你准备好了吗？你有没有自信回答“我就是最合适接受新挑战的人选”？