案例-中国移动预算管理
海波龙预算管理案例北京移动埃森哲咨询公司
2020/11/25
海波龙预算管理案例北京移动埃森哲 咨询公司
项目完成情况
项目工作
系统实施 OpEx
滚动预算 投资项目
审批
CapEx 滚动预算
• 预算系统的设计、配置 • 数据导入、系统上线 • 用户培训
• 模版改进 • 滚动预算
• 项目分类 • 项目申请流程、模版 • 项目评估方法、工具（业务案例） • 项目负责人培训和培训材料 • 项目评估打分体系 • 项目审批组织设计和流程 • 项目标准假设、标准成本
BMCC现行的统计分类
建议的新的项目评估分类
新 业网 G 技传 务 络 S 术输 支 支 M 新工 撑 撑 网 业程 系 系
务 统统
局房土建 零购
新投资项目
新建 续建
大型技术改造
利用现有 资产的投 资项目
改扩建
大修理
设 （局部）
备 现代化改 更 装（局部）
新
设备更换
（全部）
新建、
续建
与
新增 能力
项目
海波龙预算管理案例北京移动埃森哲 咨询公司
目录
预算系统实施 资本支出预算框架概览 资本支出预算试运行结果汇总 资本支出预算试运行所发现的主要问题和解决方案 问题和回答
海波龙预算管理案例北京移动埃森哲 咨询公司
新的预算所带来的变化－延长项目预测时间（未来18个 月）和采用按季度滚动预算，加强计划性和灵活应对市 场的变化能力
16.5
续建
A类是各部门认为必上类；B类为各部门认为应当上但计 划部门认为需进一步研究；C类为视资金情况可上可不 上；D类为条件不成熟暂不考虑，但未来可以重报。 海波龙预算管理案例北京移动埃森哲 咨询公司
管理会计在企业中的应用及其问题研究--以中国移动为例
管理会计在企业中的应用及其问题研究--以中国移动为例管理会计是一种应用于企业内部管理决策的会计方法和技术。
它以企业内部管理为主要目标，通过提供精细化、灵活化的会计信息来支持管理决策，帮助企业提高经济效益。
中国移动是中国最大的移动运营商之一，其在管理会计方面的应用和问题备受关注。
一、管理会计在企业中的应用（一）成本管理管理会计通过制定成本计算标准，实现成本控制和降低成本；制定差异分析法，通过分析实际成本和预算成本的差异，发现问题并进行改进。
中国移动采用管理会计的成本计算法来进行成本控制，完善成本核算体系和成本分析方法，提高成本控制和管理的水平，实现了消费增长、收入稳步增长、净利润增长的目标。
（二）绩效管理管理会计通过设置绩效评价体系，管理业务的过程中，形成成本分析、绩效分析等，帮助企业生产高品质产品和优质服务，提高工作效率和收益。
中国移动通过绩效评估、目标管理等方法，对员工进行考核和激励，优化流程，实现业务增长的目标，在绩效管理方面收获了显著的成果。
（三）预算管理管理会计通过编制预算计划，指导企业的决策和管理，提高预算编制的科学性和可执行性，实现企业的规范化管理。
中国移动采用管理会计的预算编制方法，加强预算详述，设立控制指标，建立预算调整和执行监督制度，提高了预算管理的效力，实现商业结果良好，营业收入和净利润都实现了增长。
二、管理会计在企业中的问题（一）信息库问题中国移动的管理会计信息库较多，信息来源不集中，导致管理会计信息不完整、准确，给管理决策带来影响。
（二）人员问题管理会计由于是新的管理制度，需要相关的管理人才，中国移动在管理人员培养方面与业务部门挂钩较轻，管理人员能力不足，导致管理会计的实施效果受到限制。
（三）业务流程问题中国移动业务比较复杂，单纯的财务管理模式不能满足管理需求，因此需要建立更具体、更科学的管理流程。
然而，现有流程过于庞杂，人为繁琐，不利于精细化、灵活化管理实行。
三、结论管理会计在企业中的应用可帮助企业提高效率和经济效益，但还需解决信息库问题、人员问题和业务流程问题。
全面预算管理与控制ppt课件
培训目的:
*
第一讲 全面预算管理的重要性
*
全面预算管理的现状和困惑
?
?
?
为什么企业预算与战略目标背道而驰？ 为什么企业预算与实际成果相差甚大？ 为什么企业预算编制一套、执行却是另一套？ 为什么高绩效的预算管控系统不仅没有提升绩效反而增大企业运营成本？ 为什么预算执行结果在绩效考核时流于形式？ 为什么从上至下都认为预算管理是财务部门的事？ 为什么……
预算编制及批准
预算委员会
财务管理
会计信息
预算控制
成本管理
预算实施的组织结构
成本中心 （生产厂）
费用中心 （职能部门）
预算牵头机构
预算编制执行机构
子公司 财务部
*
预算决策机构的主要职责：董事会
预算决策机构名称
性质
构 成
主 要 职责
董事会
预算管理的最高决策机构
董事
1、提出年度预算管理的总目标和总方针； 2、审议审批公司的年度预算和决算； 3、审议审批预算调整方案； 4、其他预算管理重大事宜的决策；
决定企业成败的90%是战略
*
预算对战略实施的重要性主要表现在配置资源、监督过程、落实责任、突出重点和评价结果上 没有预算支撑的公司战略是不具备操作性的、空洞的公司战略； 没有战略引导为基础的公司预算是没有目标的预算，难以提升公司的竞争能力和价值
从公司战略实施的角度理解全面预算
*
案例：宝钢股份以战略目标为导向的预算管理
人力资源部为主，预算管理部门配合
预算考评机构
人力资源部
根据预算管理部门提供的预算执行情况数据，组织实施考评工作。
*
预算责任单位的分类与含义
预算责任单位按投入与产出之间的关系分为五种类型： 利润中心、收入中心、成本中心、费用中心和投资中心 各类型责任中心之间的区别为： 投资中心和利润中心的差别，在于前者拥有完全的资本权； 收入中心和利润中心同样获得收入，但前者不应当有完全的定价权； 成本中心和利润中心同样考核效率和效益，但后者是被鼓励形成一定外部业务的发展能力 对各责任中心考核的内容： 1、利润中心考核：利润 2、收入中心考核：收入与费用分开考核 3、成本中心考核：成本和相关活动耗费 4、费用中心考核：费用和相关活动耗费 5、投资中心考核：投资回报
基于战略视角的预算管理案例分析
基于战略视角的预算管理案例分析随着企业管理意识的不断增强，预算在企业管理工作中的地位日益突出。
但还有不少企业把预算的重点放在具体的数字计划上，没有将预算与其管理很好地结合起来。
我们认为，企业预算工作作为一种管理工具,是企业战略规划的具体体现，把战略分析作为预算编制前的重要工作来做，可以使预算更好地体现企业战略的阶段性目标，更具有针对性和可操作性。
企业的战略规划和预算工作是密不可分的，编制预算的前提是进行战略分析，可以说，没有以战略导向为基础的预算是没有目标的预算，也就难以提高企业的竞争能力和价值.本文拟就公司具体运营的项目为例,从战略视角下对预算管理工作进行简要论述。
一、战略和战略预算战略一词最早是军事方面的概念，也就是战争谋略，后来被引申到政治和经济领域,泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策.对于一个企业而言，战略就是这个企业长期目标的决策，以及为实现这些目标所采取的行动路线和资源的配置。
从战略的概念可以看出,战略强调的是对企业中长期经营方向的指导作用和对企业经营资源配置的约束作用。
企业在战略方面容易产生两个误区,一种情况是把策略当成了战略，经常是先确定要做什么事情,在这个既定的前提下，将怎么组织人，怎么组织钱、怎么来打市场作为企业的战略。
这么做实际上意味着企业没有战略,而是直接到了策略层面。
比如我要开一个超市,运转起来的话需要位置合适的场地，需要充足稳定的供货渠道,需要有理货、收银、管理等各种类型的员工，需要明确定价策略和销售政策，等等。
这些都是具体的操作流程步骤,如果把他们作为战略，显然不妥.另一种情况是把目标替代为战略，我们经常能看到或听到一些企业提出“在××年之内进入世界500强”、“在××年之内做到行业领先企业”，他们的战略观就是把企业做强做大.这不是战略，这是把目标替代为战略了，显然也不妥。
还拿上面提到的开超市举例,我的超市总算运作起来了,我召集员工开会，对大家说：我们要把超市规模做大，要在5年之内超过沃尔玛、家乐福，这是我们超市的战略。
“全面预算管理”案例
“全面预算管理”案例案例1: 浙江金鹰股份公司内部资金控制机制企业内控机制的建立，必须以资金控制为重心。
浙江金鹰股份公司（以下简称金鹰股份）在加强内部资金控制机制方面有这样一些好的经验：一、建立完整的内控管理制度金鹰股份结合自身行业特点和发展前景，实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。
公司本部为资金管理中心和投资中心，实行“五个统一”：统一资金调配、统一对外投资、统一购建固定资产、统一利润分配和统一内部结算价格；所属子公司和分公司为利润中心和成本中心，管理目标是降低成本、节约开支、增加收入。
公司以财务管理为主线，建立一套层次分明、责任明确的目标计划体系，制定从材料采购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到内部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。
在划分内控职责时，将管理责任落实到每位员工，员工既是责任者，又是管理者，通过自控、互控和专控形式，布防设卡、环环相扣，形成严密的控制系统。
在制度建设中，公司重点抓好“四查四建”：一是查历史上决策情况，建立科学的决策程序；二是查应收帐款及赊销情况，建立完整的应收帐款（货款）管理办法；三是查存货资金的占用，建立严格的采购、验收、储存管理制度，积极实施ABC管理法。
有条件时实行“零点库存”制；四是查各项成本费用的支出水平，建立以标准成本、定额费用为内容的管理办法。
二、实行资金全面预算管理一定时期的资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营决策。
它的核心功能在于对企业的业务流、资金流进行全面的整合和规划，并按照职责范围落实到相应的责任单位或个人。
为了充分发挥预算管理的作用，公司成立单位预算管理委员会。
委员会要对整个预算编制、审核的过程，进行认真调查、调整、反复计算分析；围绕总体目标，找差距、提建议、想办法，解决矛盾，制定切实有效的预算编制、执行、调控、考核以及各项预算资料收集运用制度。
全面预算由公司本部综合预算和分公司预算构成。
综合预算包括（1）以公司经营成果为核心的盈利预测，（2）以现金流量为基础的财务收支预算，（3）以公司技术改造、固定资产和对外投资为主要内容的投资预算。
集团全面预算管理的案例
集团全面预算管理的案例案例：某大型企业集团全面预算管理该企业集团是一家跨国公司，业务涉及多个领域，包括制造、销售、物流等。
为了更好地掌握企业财务状况，提高决策效率，该企业集团实施了全面预算管理。
一、预算编制该企业集团每年制定一份全面预算，包括财务预算、销售预算、生产预算、人力资源预算等。
预算编制由各部门负责人和财务部门共同完成，其中财务部门负责协调各部门的预算编制工作，审核预算的合理性和可行性。
二、预算执行预算执行是全面预算管理的核心环节，该企业集团采用了预算控制台进行预算执行管理。
预算控制台是一种集成了财务、销售、生产等各个方面的预算管理工具，可以实时监控预算执行情况，及时发现问题并采取措施。
三、预算分析该企业集团每月对预算执行情况进行分析，包括预算执行情况、预算偏差情况、预算调整情况等。
分析结果由财务部门向各部门负责人进行汇报，及时发现问题并采取措施。
四、预算调整预算调整是全面预算管理的重要环节，该企业集团每季度对预算进行调整，根据实际情况对预算进行修订。
预算调整由各部门负责人和财务部门共同完成，调整结果由财务部门向各部门负责人进行汇报。
五、预算总结该企业集团每年对全面预算进行总结，包括预算执行情况、预算偏差情况、预算调整情况等。
总结结果由财务部门向高层管理人员进行汇报，为下一年度的预算编制提供参考。
通过全面预算管理，该企业集团实现了财务状况的全面掌握，提高了决策效率，为企业的可持续发展提供了有力的支持。
以上就是某大型企业集团全面预算管理的案例，通过预算编制、预算执行、预算分析、预算调整和预算总结五个环节的管理，实现了企业财务状况的全面掌握和决策效率的提高。
企业集团财务集中管理研究——以中国移动为例
１ 期 ２９ 第月 ０ 年１ ０
工 业 技 术 经 济
Ｖ第．ｏ 总２ Ｎ１ ０８ ． Ｉ ．
１３ ８ 期
企业集 团财务集 中管理 研究
— —
以中 国移动 为例
王爱群 王洪玖 （ 吉林大 学 ，长春 １０２ ） ３０ ５ （ 中国移 动吉林 省公 司 ，长春
［ 摘
１０ ０ ） ３０ ０
实行资金全额集 中、收支两 条线 ；中国工 商银 行继 ２０ ０５ 年成功地在城市分行 和二级 分行实现财务集 中后 ， 日前
集团看作是一个 大企业 来管理 ，使 “ 统一领导 ”的财务
原则绝对化。表现为打破现有 的管理架构 ，上收管 理职 权，进行过度财务控制 ，使 子公司丧失 了作 为独立 法人 实体应有的经营 自主权 ，也丧失 了作 为集 团成员应有 的 主动性、积极性。存在 问题 的根源在于 简单 地认为 财务
科技发展的主流方 向、有利于降低 内控风 险、大 幅提升 财务管理效率而备 受瞩 目。财务集中管理是现代企 业管 理的发展方 向，在世界 ５０强企业 中 ，实施财务集 中管 ０
理的 已经 达 到了 ８％。我 国大型企 业集 团 也都作 了尝 ０
试 ，例如 ，三峡总公司 以资金集 中管理为核 心 ，以统一
ｌ 研究 背景
随着市场经济的快速发展和股份制 的 日益成熟 ，以
件 《 关于做好 中央企业 ２０ ０５年度财务决算和 ２０ ０６年度财
务监管工作的通知》中就明确要求 “ 中央企 业要结合 各
内部机构重组和扁平化管理 的需要 ，积极推进 集团公 司
母子公司制为基本结构 的企业集 团成为最具特征的一种
出现问题。
财务集中管理后 ，集 团公司应 当为子公 司建立 备用
用实例说明预算管理在现实中的应用
用实例说明预算管理在现实中的应用
预算管理在现实中的应用可以通过以下实例进行说明：
假设某个公司计划投资建设新的生产线，预算管理可以帮助公司制定一个合理的预算来衡量和控制这项投资项目。
首先，预算管理团队会根据市场研究和竞争情况评估预计的投资回报率，对预算的整体规模和期限进行初步规划。
然后，他们会将预算划分为不同的部门和项目，详细规划每个部门和项目的预算限额、资金来源和使用方式。
在实际执行过程中，预算管理团队会监控和分析公司的财务状况，确保资金使用与预算保持一致。
例如，他们会定期与各部门进行沟通，了解实际支出情况，并与预算对比分析。
如果发现某个部门的支出超过了预算，预算管理团队会采取相应的措施，如削减开支，重新分配其他部门的资金等，以确保整体预算的平衡和合理性。
此外，预算管理在现实中还可以应用于个人理财。
个人预算是指个人根据自己的收入、支出和理财目标制定的一项计划，旨在有效管理自己的财务状况。
个人预算可以帮助人们掌握自己的收入来源和支出途径，合理规划每个月的消费和储蓄，避免无计划的花费和浪费。
例如，一个人根据自己的月收入和固定支出（如房租、汽车贷款等）设定了一个固定的储蓄目标。
通过制定每月的预算计划，他可以明确了解自己每个月的可支配收入，并设定适当的消费额度。
在实际执行过程中，他会通过记录每笔开支和收入，与
预算进行对比分析，及时了解自己的消费情况，并根据实际情况进行必要的调整和控制。
综上所述，预算管理在现实中的应用非常广泛，无论是在企业还是个人层面，预算管理都可以帮助人们合理规划和控制财务状况，实现财务目标。
企业管理信息系统案例分析
企业管理信息系统案例分析随着信息技术的快速发展和企业发展的需求，企业管理信息系统（Enterprise Management Information System，EMIS）成为企业管理中的重要工具。
EMIS是指将信息技术与现代管理理论相结合，对企业的管理活动进行支持、协调和控制的系统。
它涵盖了企业的各个管理领域，如人力资源管理、财务管理、生产管理、市场营销管理等。
一家典型的企业管理信息系统案例是中国移动。
中国移动是中国最大的通信运营商，拥有庞大的用户基础和复杂的业务网络。
它通过EMIS有效地管理和运营着这些资源。
首先，中国移动的EMIS在人力资源管理方面发挥了重要作用。
它通过人力资源管理模块，实现了招聘、培训、考核、绩效管理等人力资源活动的自动化。
通过该系统，中国移动可以更好地匹配岗位需求和员工技能，提高员工的工作效率和满意度。
此外，EMIS还可以帮助中国移动识别人才潜力，并采取相应的培养和激励措施，以提升员工的整体素质。
其次，中国移动的EMIS在财务管理方面也发挥了重要作用。
通过财务管理模块，中国移动可以实现财务数据的集中管理和实时监控。
这使得企业能够更加准确地制定财务计划和预算，并及时发现和解决财务问题。
此外，EMIS还可以生成各种财务报表和分析报告，为管理者提供决策支持和业务分析。
在中国移动的例子中，EMIS帮助了企业更好地管理资金流动、降低成本、提高利润率。
第三，中国移动的EMIS在生产管理方面也发挥了十分重要的作用。
通过生产管理模块，中国移动可以实现对生产过程的追踪、监控和优化。
EMIS帮助中国移动分析产品需求和生产能力，安排生产计划，并及时调整。
此外，EMIS还可以优化供应链管理，实现采购、仓储、物流等环节的协调和优化。
通过提高生产效率和降低成本，中国移动能够更加灵活地满足市场需求，提供更好的产品和服务。
最后，中国移动的EMIS在市场营销管理方面也发挥了重要作用。
通过市场营销管理模块，中国移动能够更加精确地把握市场需求和竞争态势，制定相应的市场营销策略和计划。
基于战略财务管理下茂名移动预算管理模式构建
浅谈基于战略财务管理下的茂名移动预算管理模式构建摘要：企业运营最终目标是实现企业和股东价值以及相关利益共同者的价值最大化。
而财务管理是企业管理的核心部分，在企业战略管理中战略财务具有举足轻重的地位，这就要求财务管理必须具有战略思维，服从于企业战略管理的要求。
未来的移动通信战略财务管理，要立足于移动全业务运营背景下，从更高的角度来促使财务管理活动有效支撑企业持续发展。
而财务管理活动的核心工作是预算管理，下面就移动通信企业基于战略财务管理下的预算管理的工作进行探讨。
关键词：战略财务管理；预算管理中图分类号：f275 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2012）08-00-01一、强化预算管理实施的必要性随着茂名移动全业务运营的不断深入，我们的业务结构、网络结构等将会发生很大变化。
业务结构将从单一移动业务向全业务扩展，从电信业务向移动互联网发展。
网络结构从单一的gsm向gsm、td、wlan、lte四网融合。
我们不仅要关注公司当前的经营情况，而且更要关注公司未来的发展前景，特别是公司的盈利能力和发展能力。
在这种情况下，为了适应公司战略财务管理的需要，我们必须加强对公司运营的控制和规划，预算管理是企业正常运作的关键。
因此，加强预算管理是公司新形势下的必然选择。
二、公司预算管理的内容1.预算管理的要义及目的预算是企业在一定的时期内(一般为一年或一个既定期间内)各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。
它包括经营预算、财务预算、资本预算三大部分。
预算管理目的确保公司战略目标达成。
预算是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。
预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求、利润和期末财务状况等。
2.预算管理的作用(1)与战略管理衔接的作用。
通过与战略衔接，能够细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化和计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。
中国移动全面预算管理系统功能需求
中国移动全面预算管理系统功能需求1.预算制定功能：系统需要提供一个预算制定模块，用于帮助各业务部门制定年度、季度或月度的预算计划。
该模块需要支持以下功能：-预算编制：每个业务部门可以根据其业务需求和目标，制定预算计划，并将其分解成多个细项；-预算调整：支持预算计划的调整和修改，以适应业务环境的变化；2.预算执行功能：该功能用于管理预算计划的执行情况，包括预算追踪、预算控制、预算调整等。
具体包括以下方面：-预算追踪：根据实际支出和收入情况，实时跟踪和记录预算执行情况，提供详细的预算执行报表；-预算控制：根据预算执行情况，自动生成预算执行进度和预算差异分析报告，帮助管理层追踪和控制预算执行情况；-预算调整：根据实际情况，支持对预算计划进行调整和修改，包括增加、减少、延期或提前预算计划；3.预算控制功能：该功能用于帮助管理人员对预算执行情况进行控制和管理。
主要包括以下内容：-预算分配：根据各业务部门的预算计划，对预算资金进行合理的分配和安排，确保资源的合理利用；-预算监控：通过对实际支出和收入进行实时监控，及时发现和解决预算超支和预算执行不合理的问题；-预算报告：生成各类预算报告，包括预算执行情况、预算差异分析、预算使用情况等，为管理层提供决策依据；4.预算评价功能：该功能用于评价预算计划的合理性和执行效果。
具体包括以下几个方面：-预算效益评估：根据实际执行情况，评估预算计划的实际效益和经济效果，为预算计划的修改和优化提供依据；-预算风险评估：根据实际执行情况，评估预算计划的风险和不确定性，为风险控制和风险应对提供依据；-预算改进建议：根据预算评价结果，给出预算计划的改进和优化建议，提高预算计划的质量和效果；综上所述，中国移动全面预算管理系统需要实现预算制定、预算执行、预算控制和预算评价等核心功能。
通过该系统，中国移动可以更加有效地管理和控制预算计划，提高资源的利用效率和决策的科学性。
中国移动:以提高财务竞争力壮大自己
中国移动：以提高财务竞争力壮大自己伍艳【摘要】中国移动成立后,一直保持着极快的发展速度,但是要想成为国际一流的电信企业,中国移动还必须建立长远的发展战略,其中加强财务管理迫在眉睫.本文主要从全面预算、资本结构、资金使用等角度分析中国移动如何增强竞争力.【期刊名称】《会计之友》【年(卷),期】2008(000)012【总页数】2页(P22-23)【关键词】中国移动;财务分析;财务管理;资本结构【作者】伍艳【作者单位】北京邮电大学经管学院【正文语种】中文【中图分类】F6中国移动成立于2000年4月，在市场竞争逐渐走向复杂的年代，中国移动作为电信运营企业的一员，一直保持着快速的发展步伐。
企业实力不断增强，业务范围不断扩大，社会影响力也日益加大。
2007年9月1日在湖北武汉公布的2007中国企业500强年度排行榜中，中国移动通信集团公司世界排名第180位，内地排名第5位，仅落后于中国石油化工集团公司、中国石油天然气集团公司、国家电网公司、中国工商银行股份有限公司，虽然这一成绩足以说明在信息化大发展的今天，中国移动仍然保持着强劲的竞争力，但是我们也可以看到中国移动仍然面临着巨大的挑战。
上个世纪以来，我国通信产业无疑经历了一个高速发展的时期，这主要得益于产业政策的支持和技术业务的创新。
要想继续保持上升趋势，中国移动必须从各方面加强对通信的支撑，如：管制上的放松、业务商务模式的创新等等。
财务管理、财务分析等是企业最重要的管理手段，确定财务管理目标对整个企业管理活动有根本性的影响。
财务管理是企业管理的重要部分，它是企业资金获得和有效使用的管理工作，而企业财务管理的目标取决于企业的总目标。
每个企业都需要一致的财务管理目标，中国移动作为一流的电信运营商，一开始就选择了企业价值最大化的财务管理目标，但是最关键的是要考虑如何完成这一目标。
一般来讲，企业的财务管理活动，从综合绩效来看主要包括全面预算管理、资本结构管理、营运资金管理（如何开展日常的营运资金管理，以促进企业财务管理目标的实现）和财务分析管理等，每一种活动成果的好坏都会对企业财务管理目标的实现产生影响。
优化移动通信企业财务预算管理的思路
、
性化管理 ，就是要对员工有更多 的尊重 、更多的激励 与鼓励 、并且对员 工有充分 的信任 、在生活中没有上级和下属之分 、 互 相尊重和理解 ，已 达到员工精神上更加的充实和心灵上得到很大的满足感。并且要对员工 实行物质和精神上 的双重激励 ，给员工创设 良好的工作环境 ，让员工感 觉到舒适 和温馨 。 （ 三） 、对财务预算管理人员进行专业培训。在移动企业财务预算管 理 中对财务预算人员进行专业的培训 是优化财务预算管理之 一。主要 目 的有对财务预算 管理人员进行专业培训 ， 这样不仅可 以提高 员工 的专业 技术水平 ，还可以使员工 的知识面增加 ，了解更多有关移动通信 企业预 算管理方面的知识 ，从 而使移动企业在预算 管理过程 中有更 好的突破并 减少很多不必要的损失。对员工专业进行培训 之后 ，还可 以使业务操作 更专业化和科学化 ，使企业有 了更大的发展上升空间。 （ 四） 、将 财务预算管理与预期 目标融 为一体 。因为在现今阶段的市 场 上，所有企业都面临着经济危机 的高风险 。所以企业 的管理者不仅要 关 心企业 当前 的经营状况 ，还要 了解企业 以后的发展趋势 ，预测未来 的 市场经济 ，因此更要完善移动企业 的财务预算管理体系 ，使财务 预算管 理者在做 预算之前把即期的 目标有效合理 的联系起来 ，认真 的分 析和考 虑投资可能对本企业造成 的风 险和收益 ，然 后对风险进 行合理 的屏 蔽 ， 使收益最大化 ，从而减少企业的经营风险和降低企业的财物损失。 结语 ：总而言之 ，现在的移动通信 企业 的发展面临着十分艰 苦的困 难 。其一 ， 不仅 面临着 同业的竞争问题，还 面临着企业 内部 预算 管理的 风险 ，以此 ，要从企业 的内部管理先出发，这样就要有效 的整改 企业 内 部 ，加强企业 内部财务预算管理人员的专业 知识技能 ，有效 的激 励员工 更认真的进行 财务预算管理 ，还应使预算管理人员要有一丝 不苟和刻苦 敬业的精神。并且移动企业要灵活的制定惩 罚分明的措施 ，让员工的到 物质满足的同时还要在精神上有种强烈的满足感，从而使 员工对工作 的 积极性有明显的增加 。这样才能有助于移动企业的预算管 理更加优化和 使移动企业发展的更加 的迅速 。（ 作 者单位 ：中国移 动通信 集团黑龙江
中国移动全面预算管理.ppt
通过战略性的全面预算管理，将企业战略转化成相 应的行动计划和指标，这种系统是驱动业务和组织 活动致力于提高企业绩效的关键点
战略性驱动
战略分析
战略执行反馈 平衡计分卡
业务的驱动
组织的驱动
业务提高方案 计划和预算
个人目标设定
•分管副总和部门经理决策 •部门经理具体组织
运行维护部门预算 编制流程
固定资产投资部门 预算编制流程
人力资源部门预算 编制流程
行政部门预算编制 流程
财务部门预算编制流程
预算预审批与预下达流程 预算正式下达流程
•预算平衡会
预算执行 控制流程
预算执行评 估流程
预算调整流程
预算管理体系的调整与更新流程
通信媒体行业 14
人力资源部门预算 编制流程
行政部门预算编制 流程
财务部门预算编制流程
预算预审批与预下达流程 预算正式下达流程
•预算平衡会
预算执行 控制流程
预算执行评 估流程
预算调整流程
预算管理体系的调整与更新流程
通信媒体行业 12
战略目标确定流程（C-01-01）
7月初总经理办公会召开战略沟通会议，沟通本年度公司战略，并组织业务预测；在收到公司本 年度汇总预算报告资料后，再次召开战略沟通会议，就公司战略经营目标达成共识
通信媒体行业 6
全面预算管理的应用工具
需要澄清的问题 B
预算是每一个管理者的 重要职责，而不是财务 部的事情
预算不是一个独立于运 营以外的系统，而是战 略及运营计划的细化
预算需要预测未来，但 更重要的是考虑如何走 到未来
预算必须有积极的考核 支持
《预算管理案例》课件
加强预算执行和监控
制定明确的预算目标和计划 定期进行预算执行情况的检查和评估 建立有效的预算监控机制，及时发现和解决问题 加强预算执行人员的培训和激励，提高执行效率和效果
完善预算考核和激励机制
制定明确的预算目标，确保预算的准确性和可行性 建立完善的预算考核体系，对预算执行情况进行定期评估和考核 制定合理的激励机制，鼓励员工积极参与预算管理，提高预算执行效率 加强预算培训和宣传，提高员工对预算管理的认识和重视程度
案例三：某科技公司的预算管理实践
背景：某科技公 司是一家专注于 人工智能技术的 高科技企业
预算管理目标： 提高研发效率， 降低成本
预算管理方法： 采用零基预算法 ，每年重新评估 所有项目和活动 的预算需求
预算管理效果： 提高了研发效率 ，降低了成本， 实现了公司的可 持续发展
预算管理案例总结
章节副标题
持续改进和创新预算管理方法
定期评估预算执 行情况，及时调 整预算计划
引入先进的预算 管理工具和技术， 提高预算管理效 率
加强预算管理培 训，提高员工预 算管理能力
鼓励员工提出创 新性预算管理建 议，激发员工创 新思维
预算管理未来发展趋势
章节副标题
数字化和智能化预算管理
数字化预算管 理：利用大数 据、云计算等 技术，实现预 算数据的实时 更新和动态调
预算管理的基本原则
明确目标：确定预算管理的目标和预期成果 合理分配：根据实际情况合理分配资源 控制成本：控制成本，提高效益 风险管理：识别和评估风险，制定应对措施 持续改进：持续改进预算管理流程和方法，提高管理水平
预算管理案例分析
章节副标题
案例一：某制造企业的预算管理实践
企业背景：某制造企业，规模中 等，产品种类丰富
预算管理 案例
预算管理案例在当今竞争激烈的商业环境中，预算管理对于企业的成功至关重要。
一个精心制定的预算可以帮助企业有效地管理资源，控制成本，并为未来的发展做出规划。
下面我们将通过一个实际的案例来探讨预算管理的重要性以及如何有效地进行预算管理。
某公司是一家中型制造业企业，由于市场竞争激烈，公司在过去几年一直面临着盈利下滑的困境。
为了改善公司的财务状况，管理团队决定进行全面的预算管理。
首先，他们成立了一个专门的预算编制团队，由财务、生产、销售等部门的负责人组成。
这个团队负责收集和分析各个部门的数据，制定全面的预算计划。
在制定预算的过程中，公司充分考虑了市场需求、生产成本、销售价格等因素。
通过对历史数据的分析和未来趋势的预测，他们确定了一个合理的销售目标和生产成本预算。
同时，他们也制定了严格的费用预算，包括人力成本、原材料成本、运营成本等，以确保公司在实施预算管理时能够严格控制成本，提高效益。
在预算执行阶段，公司采用了先进的成本控制技术，通过实时监控生产过程和销售情况，及时调整预算计划。
与此同时，公司还实施了绩效考核机制，对各部门的预算执行情况进行评估，激励员工积极参与预算管理，保证预算计划的顺利执行。
经过一年的预算管理实践，这家公司取得了显著的成效。
首先，公司的盈利能力得到了明显提升，实现了盈利的持续增长。
其次，公司的成本得到了有效控制，生产效率和销售效率得到了大幅提升。
最重要的是，公司的整体运营更加稳健和可持续，为未来的发展奠定了坚实的基础。
通过这个案例，我们可以清晰地看到预算管理对企业的重要性。
一个科学合理的预算计划可以帮助企业明确目标，合理配置资源，有效控制成本，提高效益。
因此，无论是中小型企业还是大型企业，都应该重视预算管理，制定科学合理的预算计划，并严格执行，以实现持续健康的发展。
总之，预算管理是企业管理中不可或缺的重要环节。
通过制定合理的预算计划、严格控制预算执行，企业可以实现盈利增长、成本控制、效益提升，为企业的可持续发展打下坚实的基础。
预算管理的经典案例
预算管理的经典案例预算管理是企业管理中非常重要的一环，它涉及到资源分配、成本控制、业绩评估等方面。
以下是一个关于预算管理的经典案例：一家制造业企业，面临着市场竞争日益激烈，成本管控日益严苛的挑战。
为了保持企业竞争力，公司决定实施预算管理，以达到有效控制成本、提高效率、优化资源配置的目标。
在实施预算管理之初，企业首先成立了预算管理团队，团队由公司高层领导、财务人员、生产管理人员组成。
团队成员分析了企业的生产成本结构、销售额的结构，了解了各部门成本的发生规律和变化趋势，明确了预算管理的目标和原则。
经过激烈的讨论和深入的分析，预算管理团队制订了下一年的预算计划。
其中包括销售预算、生产成本预算、管理费用预算等方面。
在编制预算计划过程中，团队将企业的发展战略与具体的经济指标相结合，合理设定了各项指标的目标值，并明确了责任人和考核标准。
预算计划制订完毕后，企业着手实施预算管理。
通过与各部门负责人沟通，让他们了解预算计划的内容和目标，激发其参与预算执行的积极性。
利用信息化手段建立了预算执行的监控系统，实时查看各项指标的执行情况，及时发现问题，并及时调整方案。
在预算执行的过程中，企业领导层充分发挥领导作用，密切关注预算执行情况，及时发现偏差，并协调各部门协同解决问题。
财务部门在核算预算执行情况时，及时向领导层报告各项指标的变化情况，协助领导层进行决策。
在预算执行过程中，企业还重视预算的考核和激励机制。
一方面，通过考核激发员工的积极性，让他们树立节约意识，降低成本，提高效率。
优秀的业绩获得适当的奖励，以保持员工的积极性和激励。
经过一年的预算管理实施，企业取得了明显的成效。
销售额和利润都有了较大的增长，成本控制得到了有效的改善，生产效率得到了提高，员工的积极性和创造性得到了充分发挥。
以上案例表明，预算管理可以有效地帮助企业实现资源的合理配置、成本的控制、业绩的提升。
随着市场竞争的不断加剧，预算管理将成为企业管理中不可或缺的重要环节，为企业的可持续发展提供了有力的支撑。
中国移动全面预算管理系统功能需求
附件一、中国移动全面预算管理系统功能需求目录1.术语与定义 (1)1.1.术语和定义 (1)1.2.符号与速略语 (1)2.总体说明 (1)2.1.全面预算管理系统建设目标 (1)2.2.全面预算管理系统建设原则 (1)3.全面预算管理系统总体定位和架构 (2)3.1.全面预算管理对系统支撑的需求 (2)3.2.全面预算管理系统在财务系统整体架构中的总体定位 (4)3.3.系统体系架构 (5)3.4.系统总体功能架构 (6)4.详细功能需求 (9)4.1.预算管理 (10)4.1.1.年度预算编制 (10)4.1.2.年度预算编制审批 (14)4.1.3.年度预算审核 (14)4.1.4.集团下达预算 (15)4.1.5.省公司对责任单位分解预算 (16)4.1.6.下达责任单位预算 (16)4.1.7.责任单位对部门分解预算 (17)4.1.8.下达业务部门预算 (17)4.1.9.季度预算编制 (18)4.1.10.日常项目预算申报 (20)4.1.11.日常项目预算申报审批 (29)4.1.12.日常项目预算调整 (31)4.1.13.日常项目预算调整审批 (36)4.1.14.日常费用预算申报 (39)4.1.15.日常费用预算调整 (45)4.1.16.日常成本预算汇总 (51)4.1.17.日常资金预算汇总 (53)4.1.18.实际成本数据补录 (55)4.1.19.历史数据积累（可选） (59)4.1.20.项目管理 (60)4.2.查询分析 (61)4.2.1.多维查询 (61)4.2.2.报表分析 (63)4.3.个人工作台（可选） (70)4.4.预算控制逻辑 (73)4.4.1.项目预算申报 (73)4.4.2.合同签订 (73)4.4.3.员工报帐 (75)4.4.4.供应商报帐 (76)4.5.系统管理 (77)4.5.1.工作流管理 (77)4.5.2.权限管理 (79)4.5.3.数据字典维护 (81)4.5.4.预算帐套（可选） (87)4.5.5.实际发生额 (89)4.5.6.映射管理 (89)4.5.7.模版维护 (90)4.5.8.预算控制策略 (91)4.5.9.单据附件管理 (93)4.5.10.系统维护 (94)5.接口管理功能需求 (95)5.1.全面预算管理系统接口集成需求整体描述 (95)5.2.全面预算管理系统接口集成详细需求 (97)5.2.1.与统一信息平台（OA/Portal）系统接口功能需求 (97)5.2.2.与合同管理系统接口功能需求 (101)5.2.3.与集中报账平台接口功能需求 (104)5.2.4.与ERP核心系统接口功能需求 (108)5.2.5.与综合分析系统IBAS系统接口功能需求 (109)5.2.6.与投资管理系统接口功能需求（可选） (110)5.2.7.与集团预算管理系统接口功能需求 (111)5.2.8.与其它业务系统接口功能需求（可选） (111)6.集团总部补充需求 (111)6.1.预测审批 (111)6.1.1.预算编制流程 (111)6.1.2.预算/预测审批流程 (114)6.2.汇总 (114)6.3.调整 (114)6.4.分析/监控 (114)6.5.预算执行评价 (114)1.术语与定义1.1.术语和定义名词解释报账平台系统特指中国移动财务集中建设的报账平台系统ERP接口平台特指中国移动ERP与外围系统连接的IT支撑平台1.2.符号与缩略语缩写英文描述中文描述ERP Enterprise Resource Planning 特指中国移动ORACLE ERP系统OA Office Automation 特指中国移动统一信息平台（OA）系统2.总体说明2.1.全面预算管理系统建设目标全面预算管理系统建设的总体目标是搭建以业务项目为核心的全面预算管理系统，构建业务财务一体化管控体系，建立完整的涵盖预算编制与预算管控相关业务流程的信息系统支撑，从而提升全面预算管理组织运作的有效性，具体目标如下：●规范全面预算管理配套IT系统建设●将全面统一的全面预算管理业务规范固化在统一的系统规范中●利用信息化手段真正实现全面预算的闭环管理●以信息化整合财务资源、高效支撑财务运作，提升财务服务效率/质量●实现业务运作与财务监控环节间的有效集成及业务财务信息共享2.2.全面预算管理系统建设原则为保证各省、自治区、直辖市公司（以下简称“省公司”）层面全面预算管理相关系统建设的顺利进行，全面预算管理相关系统建设遵循以下原则：●规范性系统建设应统一规范，满足业务需求、提升业务绩效，提高业务自动化、改进工作效率，保证数据质量的提升，保障决策的准确性，保证更安全、更可靠的业务信息，形成面向业务的IT组织和管控体系；●前瞻性系统建设符合总体目标战略，融合行业最佳实践，应用先进、开放、经市场证明的成熟技术体系，在IT架构的各组成部分尽可能使用业界公开标准；●易用性系统业务开发快速简便，系统易学习、易操作、易维护；供应商和平台数量最小化；IT架构层次简单、高效实用；●灵活性系统能适应不同的业务环境，系统应用业务可配置、可扩展、可管理，IT架构层次化、组件化，灵活的配置数据参数化，系统数据模块化、模型可扩充；●整合性IT资源集成整合（信息/模块/功能资源），IT技术集成整合（界面/信息/流程/应用集成）●安全性系统运行数据安全，接口集成安全；3.全面预算管理系统总体定位和架构3.1.全面预算管理对系统支撑的需求全面预算管理的重点业务分为年度预算管理及日常预算管理两个部分，年度预算管理的重点是年度预算的编制，包括运营支出/运营收入/资本开支/资金收入/资金支出；日常预算管理的重点运营支出预算。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
预算起点
可控利润
可控利润=收入-可控成本费用
二、关于预算起点及预算管理平台
县公司
预算起点
收入
集团公司职能部门
预算起点
子公司职能部门
预算起点
可控成本费用
部门成本费用 （包括部门可控成本费用 营销中心相关成本费用 分公司为不可控成本费用）
二、关于预算起点及预算管理平台
收支两条线 基础上的预 算管理平台 及其优势
集团公司
子公司
职能部门
投资中心 成本费用中心
“人为”利 润中心
分公司
营销中心
职能部门
三产
利润中心 成本费用中心
收入中心
收入中心
县公司
职能部门
成本费用中心
F集团公司作为最高层次的预算责任单位，定位于投资中心 F子公司作为独立法人，具有明确的投资责任，定位于投资中心 F营销中心作为经营单位，定位于收入中心 F分公司作为非独立法人的经营单位，定位于“人为”利润中心 F县公司作为报账单位，定位于收入中心 F集团公司职能部门定位于成本费用中心 F无产权关系的三产不纳入预算体系，有产权关系的三产近期将其作为利润中心
团公司副总经理、部门经理、各子 公司总经理组成
F主要负责审批、签发预算管理制度，
审批年度预算；实施年度预算考评； 重大例外事项进行调整和审批；预算 仲裁等工作
预算管理工作组
F由集团公司财务部牵头，集团公司
各职能部门组成
F主要负责组织预算的编制工作，并
组织各子公司和各部门执行预算及 相应的预算跟踪、调整与考核等工作
集团公司预算 目标定位
F为争创世界一流通信企业，集团公司应将国际一流 移动通信企业的净资产收益率作为预算标杆
F预算指标体系包括： （1）基本指标 （2）辅助指标 （3）修正指标 （4）否决指标
四、关于预算目标的确定及其分解和下达
子公司与集团公司预算目标的相互对接
集团 公司 预算 目标 的确 认
集团公司预期确定 的净利润指标
三、关于预算组织
子公司
预算管理委员会
F子公司预算管理的最高权力机构
F子公司总经理任主任，成员由子公司
副总经理、部门经理组成
F主要负责审批年度预算；实施年度预
算考评；重大例外事项向集团公司申 请进行调整和审批；一般例外事项进 行调整和审批；预算仲裁等工作
预算管理工作小组
F由子公司财务部牵头并由各职能部门
集团公司目标利 润在子公司分解
根据各子公司财务资本和非财务资本占用，分别确定不 同的权数，对集团利润进行调整，确定子公司利润目标
四、关于预算目标的确定及其分解和下达
分公司与子公司预算目标的相互对接
子公 司预 算目 标的 确认
确定分公司可控 成本费用总额
子公司成本费 用总额
三产利润
F按上年可控成本费用总额、收入增长幅度、资产
预算单位 界定原则与目的
F预算单位界定原则： 预算单位作为预算管理过程中的责任主体，在预算管理过程中不允许 任何组织和单位游离于预算管理体系之外
F预算单位界定目的： （1）强化对预算责任主体的预算责任 （2）强化对预算责任主体负责人的预算责任
一、关于预算单位及预算管理内容的界定
预算单位 界定
投资中心
F集团公司预算管理工作组子公司预算
管理工作小组进行指导和审核
F对子公司预算执行进行跟踪、检查和
信息反馈以及对预算结果进行考核
F集团公司职能部门对子公司对口职能
部门的预算编制进行指导和审核
F 子公司职能部门预算执行情况要向上
一级职能部门进行信息反馈
三、关于预算组织
分公司
不设专门预 算管理机构
F由分公司财务部牵头并由分公司经理
组成
F主要负责组织预算的编制工作，并
组织各子公司和各部门执行预算及 相应的预算跟踪、信息反馈、预算调 整与考核等工作
三、关于预算组织
集团公司预算 管理委员会
集团公司预算 管理工作组
指导 检查 考核
指导 检查 考核
子公司预算 管理委员会
子公司预算 管理工作组
F子公司预算管理委员会在集团公司预
算管理委员会指导下，采用同一预算 导向、同一预算规则编制预算，接受 集团公司的检查和考核
建议：
F以全面预算管理体系涵盖经营活动的全部内容，具体包括：
--业务收支预算 --资本支出及筹资预算 --财务预算
中国
移动
预算
管理
内容
体系
分公司
财务部
集团公司 子公司
职能部门
可控成本费用
市场部
网络部用 经营费用2 管理费用 经营费用3 收入 经营费用4 利润
业务收入 可控成本费用
F财务预算---专项预算整合 F包括预计利润表、预计现金流量表和预计资产负债表，整合
业务收支预算、资本支出与筹资预算形成
五、关于预算编制规范
编制程序规 范
① 按战 略目 标形 成预 算草 案与 预算 大纲
② 下级 预算 方案 上报
集团公司 子公司
③ 再次 汇总 上报 预算 方案
分公司
县公司
④
汇总 分析 平衡 汇总 形成 最终 预算 方案 分解 下达
二、关于预算起点及预算管理平台
现状分 析
F目前中国移动预算管理尚未形成明确的预算导向 我们建议
F中国移动应建立利润导向性预算目标： --发展战略目标要求利润导向型预算目标 --企业生命周期要求预算管理目标应定位于利润目标
二、关于预算起点及预算管理平台
集团公司
预算起点
净资产收益率
净资产收益率=税后利润/平均净资产
子公 司预 算目 标在 分公 司的 分解
非财务资源目标 收入的确定
确定分公司 目标收入
分公司的预算收入目标=（子公司预算收入目标/∑分公 司总资产）*该分公司占用资产总额
F对不同地区的非财务资源通过权数加以量化确定，将
子公司的收入目标在不同分公司加以分解
F根据各分公司的财务资本和非财务资本占用，分别确
一、关于预算单位及预算管理内容的界定
预算管理内 容界定--全
面预算管理
现状分析：
F中国移动现行预算管理内容主要是对子公司的资金预算
F预算内容未能充分涵盖公司全方位的经营活动，资本支出预
算同资金预算未能整合成为有机的预算管理体系
F集团公司在下达子公司年度经营目标时，未能完整编制基本
业务预算、资本预算和财务预算，预算体系存有缺陷，预算 管理同实际业务状况存有脱节
集团 公司 预算 目标 在子 公司 的分 解
集团公司需分解 的净利润目标
利润目标=集团公司确认的预算净利润目标/（1综合所得税税率）-集团公司管理费用总额 ）
子公司财务资本 目标利润的确定
利润目标=集团公司目标利润/∑子公司占用净资产总额
子公司非财务资本 对不同地区的市场环境、地理位置、市场竞争的激烈程 目标利润的确定 度等非财务资源加以量化
中国移动通信集团公司预算管理方案设计 2001年
目录 一 关于预算单位及预算管理内容的界定 二 关于预算起点及预算管理平台 三 关于预算组织 四 关于预算目标的确定及其分解和下达 五 关于预算编制规范 六 关于预算反馈监控体系及调整系统 七 关于预算考评 八 关于预算管理环境及其他支持系统
前言：中国移动预算管理现状分析
定不同的权数，对子公司预算收入目标进行调整，确 定分公司收入目标。
五、关于预算编制规范
预算 内容 规范
F业务收支预算--以市场预测为依据 F业务收支预算主要包括业务收入预算、业务成本预算等 F业务收入预算主要依据市场预测编制
F资本支出及筹资预算--以战略投资安排及市场规划为基础 F资本支出预算依据战略投资决策和年度投资计划编制 F筹资预算依据资本支出预算、期初现金持有量编制
以利润表为例，说明预算目标在预算责任网络之间的分解
项目 1、分公司营业收入
中国移动
各子公司 子公司1 子公司2
未分摊
仅分解子公司1 分公司1 分公司2
分公司3
仅分解分公司1 县公司1 县公司2
1减：分公司可控业务成本和 营业费用 2、分公司可控贡献毛益
减：分公司可控管理费用
3、分公司可控利润
F控制现金流量，确保收入项目资金的
及时回笼及各项费用支出受控，降低 整体资金使用成本和财务费用
F月度滚动资金流量预算和月度、周资
金收支计划，对资金收支进行动态控制
F通过账户高度集中，降低资金沉淀和
资金机会成本
F整合现金流量预算和资本支出预算
三、关于预算组织
集团公司
预算管理委员会
F预算决策层
F集团公司总经理任主任，成员由集
子公司层次：
县公司收入预算
汇总县公司收入预算
职能部门费用预算
预计现金流量表
预计利润表
三产利润预算
营销中心收入预算
预计现金流量表
预计利润表
职能部门费用预算
资本支出及筹资预算
预计资产负债表
集团公司层次：
预计利润表
职能部门费用预算
资本支出及筹资预算
预计现金流量表
预计资产负债表
五、关于预算编制规范
预算报表与责任 会计的共生性
预算 管理 循环 图
企业发展战略 企业薪筹体系
预算编制 预算反馈
现状分析
预算执行 预算调控
F预算管理观念和管理机制尚未建立 F预算目标同公司发展战略未能很好衔接 F预算管理刚性不足 F预算行为不规范 F预算反馈监控不及时 F预算体系不完整，考核不到位
前言：中国移动预算管理现状分析
F完善预算管理体制，建立全面预算管理系统 F强化预算管理意识，将预算管理作为公司运作和