浅议央企多元化之房地产企业发展战略

浅议央企多元化之房地产企业发展战略

——以PRT项目为例

摘要：央企多元化发展之一的房地产开发，属中小型专业房地产开发商，在强者林立的房地产行业中面临激烈的竞争。笔者通过从业思考，认为中小型专业房地产开发商的经营，要采取和加强落实集中化、差异化战略和品牌建设培育；专业化、市场化的内部和外部管理；和一流的物业管理。

关键词：央企中小型房地产开发商发展

即便有宏大背景公司和一定扶持，作为中小型商业地产开发商企业，在云集四万多家房地产企业的房地产市场中，必然面临激烈的竞争；在写字楼市场中，机遇与挑战也并存着。要在强者林立的房地产行业中扎稳脚跟，实现长远可持续发展，必然要基于专业经营管理，走专业房地产开发商之路。这是对自身优势劣势、机遇与挑战有清晰客观分析后的必然结论，是安身立命之本。而作为一家中小型专业房地产开发商的经营，必然要采取和加强落实几个重要策略措施：集中化、差异化战略和品牌建设培育；专业化、市场化的内部和外部管理；和一流的物业管理。

以PRT为例。PRT项目拥有崇尚自然与和谐之道的设计，以冷辐射系统为代表的引领世界建筑发展潮流的节能环

保亮点，提升健康舒适指数的尖端科技，优越的地理区位，地标性的建筑外观，知名物业管理公司的服务，具备了以差异化、集中化定位和打造节能建筑的国际一流品牌和超甲级写字楼高端品牌和价值的条件。因此，应采取集中化、差异化战略，集中力量，彰显个性，突破房地产行业传统的注重投资和项目规模扩大的发展模式，争取在写字楼局部市场形成优势，通过局部的胜利，提高自己的市场地位，促进自身发展。

根据自身亮点和优势，为了实践集中化和差异化战略措施，作为PRT的经营管理独立法人，PRT公司还应走精品战略之路，即精心打造和培育PRT项目品牌。产品附加值决定公司利润。我国的房地产市场在经过政策的洗礼后，房地产开发的各项成本，尤其是土地成本开始飙升。因此，PRT公司要通过走精品战略之路来提高企业的竞争力，提高产品的美誉度和知名度，提高产品的附加值。精品是硬件和软件的结合体。作为写字楼精品来讲，硬件就是指产品的市场定位、规划设计、建筑外观、产品质量和节能设施等生产过程的一系列要素；软件就是产品文化、居住文化、企业文化等。PRT 项目在致力于清洁新能源、低碳节能、能源回收再生实践的同时，全面提升室内环境的健康舒适指数，关注员工切身利益，追求人居、建筑、自然之间的和谐，在硬件和软件方面都迈出了精品战略之路。在市场竞争白热化阶段，设计理念的创新（更新）、生活方式的引领、服务内涵的挖掘，将使

得项目更富有个性化色彩，成为市场瞩目的精品。

PRT公司相对于大型房企来说竞争力弱，造成其很难独自应对环境的变化和大型企业的竞争压力。如果能够形成联盟，无疑将在技术、信息、资金等方面扬长避短，从而大大增加竞争能力和生命力。在建设阶段，基建办实践了“小业主、大社会”的管理模式，联合建筑行业的设计单位、监理公司、建筑商、各专业机电设备供应商、专业顾问、第三方检测等近两百家相关参建单位，合力圆满完成了项目的建设。这种模式突破行业之间的边界，使投资触角一开始就延伸到与房地产开发相关的上下游。PRT公司也与写字楼代理商、广告公司、物业公司等建立了合作关系，初步形成了以品牌为基础的联盟，借助联盟方在营销、物管行业内的品牌效应、在广州的品牌效应，迅速提升了自身的品牌知名度。经营开局以后，PRT公司应进一步利用建设期间积累的宝贵经验，从强化价值链的目的出发，建立以价值链为基础的全方位、多层次的联盟，与上下游企业、房地产相关部门生产行业、学校等科研机构之间形成长期合作关系，利用公司外部最优秀的专业化资源，组成战略联盟，形成优势互补，提高市场竞争力，共同面对环境和大型房地产企业的压力；同时进一步降低中间成本，提高经营效率，增加消费者价值。具体可以适时考虑以合资、相互持股投资合作、功能性协议合作等方式形成联盟，在联盟各方获得收益的动力下，实现专业化、市场化的内部和外部管理，实现公司的快速发展。

此外，PRT公司内部实现精细化管理和流程化管理，是长期发展的企业能力方向之一，通过提升运营能力、提升项目管理能力、加强成本管理、提升融资能力等，也是强力促进企业发展的重要战略措施。

PRT项目优秀的物业和设备设施管理，是实现公司集中化、差异化、专业化、市场化战略的基础，是走精品战略之路，培育高端品牌的前提。众多节能尖端技术和高品质设施设备的综合应用，是PRT区别于其他一般写字楼的重要特点。项目名声在外，几近盛名难负，须从建设“PRT”提升到建设经营一个“名副其实的PRT”。项目调试运行至稳定状态、节能环保效果充分显现，为物业公司任务的重中之重。必须保障项目所采用的各项节能环保尖端新技术和高性能设施设备，特别是冷辐射空调系统进入良好、稳定的运行状态。PRT公司必须关注物管工程技术团队人员接受系统设施设备操作、维保等相关培训，督促物管工程技术人员精密开展设备设施调试运行，保障各项满足大楼使用功能的设施设备顺利运行；要求物管公司对操作与管理人员进行系统运作数据统计，学习总结经验，不断调整和完善各设备系统，特别是冷辐射空调带需求化通风系统、安防中心、设备监控中心的运行方案和运行管理机制，使项目逐步达到一流的物业管理水平，为了确保建设经营一个“名副其实的PRT”，在超高层建筑可持续发展、建筑节能减排方面成为标杆性物业，创造良好条件。同时，为项目顺利经营奠定基础。

依托成功建设、经营、管理PRT项目的业绩与经验，PRT公司进入稳定发展阶段后，若内外部发展地产环境和条件成熟，可依托建设经营PRT项目团队的技术和经验，争取开发新项目，或开展工程管理咨询、项目发展顾问业务，或开展楼宇新技术应用研究推广，或整合广东烟草系统各类物业的经营。若届时不适宜拓展新增项目，可依托主业的雄厚实力，夯实再投资发展的资质和能力，实现从地产建设、经营到创投的转型，拓展地产基金运营。同时，以PRT为核心资产，进行整合上市。

当然，PRT公司根据届时实际情况，应把有限的资源集中到最擅长或最能创造价值的一两个方面作为核心业务，学会做“减法”，逐步构筑自身的核心竞争力。房地产开发价值链上有众多环节，如：投资项目策划、土地获取、土地开发、规划设计、资本运作、施工管理、房地产营销、质量管理、售后服务等等（详见附图），应该分析自身的优势、劣势、能力，充分利用社会资源，尽量缩短自己的战线，将公司的自身优势业务作为核心业务，将自己的资源集中于那些最能为客户创造价值的环节，建立专业化优势，专注于房地产产业链中自身最擅长、最核心、最富有价值的环节来经营，从而形成自身的核心竞争力。PRT公司应选择将非核心业务剥离出去，交由专业的公司去操作，既可减少成本，又可提高运作效率。