爱华电子公司案例

1．基本情况

爱华电子公司由一个总部和三个分厂组成，其关系如下图所示：

一、二分厂均有各自的最终市场产品，因此是公司的两个利润中心；三分厂为其他两个分厂加工制作配套的电器部件和印制电路板,是公司的成本中心。

其他情况：

（1）公司总部设一位生产副总经理，管理和协调三个分厂的生产活动。

（2）公司总部的高层领导基本都来自于两个利润中心，即一、二分厂。

（3）三分厂的职工人数约为公司总人数的四分之一。

（4）一、二分厂均实行了承包经济责任制，而三分厂却没有实行。

2．爱华电子的三个分厂目前存在以下几个较大的问题：

一、二分厂无序争夺使用三分厂的配套能力资源，如冒报配套生产计划。

三分厂为二分厂军品生产所提供的配套部品经常出现质量问题。

三分厂与一、二分厂成本费用结算方式不清晰、明确，以至于一、二分厂为降低自己的成本费用分摊而互相推诿。

年轻干部不愿到三分厂去，一是因为由于与一、二分厂矛盾的问题，工作不好开展，二是顾虑在三分厂基本没有晋升的机会。

三分厂的中干没有发挥其应尽的职责，以至于总部相关管理部门需要深度干预。

若拆分三分厂，将其分别划入一、二分厂，则会削弱公司整体生产规模的

经济性，并且会因技术资源分散而导致整体技术力量下降。

二、原因及机理分析

诸多问题的症结首先是经营体制有问题：三分厂没有被赋予正确的开展生产经营的责权利，公司总部对于三个分厂的管理监督也不到位。

由于三分厂与其他两个分厂事实上的不对等关系，一、二分厂无论谁给出的生产计划，三分厂都只有执行的义务，造成“一仆二主”局面。两个“主子”一方面想方设法、甚至弄虚作假让“仆人”多为自己干活，另一方面又都不愿为“仆人”干活的“花销”买单。长此以往，“仆人”除了不顾“活路”的质量疲于应付外，只好自己“炒”自己了。

其次是绩效考核体制有问题：由于三分厂没有实行承包经济责任制，员工的薪酬无法与其劳动的付出挂钩，干多干少一个样，干好干坏一个样。这种典型的计划经济下的国营企业模式，不可能使企业充满活力。

第三是干部任用体制有问题：可能是由于能直接产生销售利润的一、二分厂的领导的业绩更直观，所以历来总公司的高层都产生于这两个分厂；而比较起来，三分厂似乎没有给公司直接贡献过什么利润，其业绩显现不出来，所以这里的中干从来不被青睐，以至于没有出过一个公司的高管。

年轻干部都不愿留在三分厂，一、二分厂的干部也不愿调过来。这是肯定的，谁愿意到一个问题一大堆，而且干好了也没有多少盼头的企业去？所以，当三分厂的干部不能有效发挥其管理职能时，只好有劳总部的李副总经理了。

第四是经营理念有问题：在市场经济如此发达的今天，许多问题若用市场机制来处理，自然迎刃而解。一、二分厂把配件来源只盯在三分厂，即使三分厂能力有限，也不考虑把配套任务向广大的加工市场外包，所以不能开源，只好“截流”了

三、对爱华电子公司的建议

根据对爱华电子目前形势的以上分析，建议采取以下措施：

1．三分厂不能拆分。要对三分厂进行多方位的体制改革，充分发挥其生产效能，为一、二分厂作好配套服务，作到整个集团的利益最大化。

2．对三分厂实行经济承包责任制。通过承包制，一方面可以使其与一、二分厂处与平等的经济地位，以理顺经济关系和财务关系，三者之间对配套件的委托加

工和结算应该参照优惠的市场价格进行；另一方面可以提升三分厂的绩效考核

体制，提高员工的生产和管理积极性。

3．三分厂还要改变以往的被动姿态，积极主动地对一、二分厂的配套需求进行调查和研究，对他们的订单进行合理的工期安排；还要加强质量管理体系的有效

运行，切实保证配套件的质量，特别是对二分厂的军品需求更要严加质量控制。

4．改变原有的干部考核任用制度中只重经济效益的观念。当然对于员工或干部的晋升渠道，还可以做多样化的设计。

5．公司总部要加强对三个分厂的业务指导和监管，杜绝只顾局部利益而不顾大局的一切短视行为。

6．在适当的条件下，在三个分厂的配套关系中引入真正的市场机制。一、二分厂除了可以在三分厂加工配套件外，也可以寻求其他的市场配套来源；三分厂也不光是只能为一、二分厂代工，它也可以在市场上寻求更大的发展空间，变纯粹的成本中心为公司新的利润中心。