经营风险管理手册

1 目的

为规范和加强风险管理工作，增强风险防控能力，制定本手册。

2 范围

本程序适用于公司各部门、所属各单位经营风险管理。

3 术语和定义

3.1 风险

本程序所称风险指未来的不确定性对公司实现其目标的影响。

3.2 风险管理

本程序所称风险管理指公司围绕总体经营目标，在公司管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，包括风险管理策略、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统等，从而为实现公司总体经营目标提供合理保证的过程和方法。

4 职责

4.1 内部控制体系管理委员会

4.1.1 是公司风险管理的决策机构;

4.1.2 负责批准风险管理组织机构设置及其职责方案；

4.1.3 负责确定公司风险管理总体目标，批准风险管理策略；

4.1.4 了解和掌握公司面临的各项重大风险及其风险管理现状，做出有效控制

风险的决策；

4.1.5 批准公司风险管理相关程序文件及管理规定；

4.1.6 批准年度风险管理报告；

4.1.7 纠正和处理任何组织或个人超越风险管理制度做出的风险性决定的行为；

4.1.8 督导企业风险管理文化的培育；

4.1.9 处理风险管理其他重大事项。

4.2 财务处

4.2.1 是公司风险日常管理部门和委员会的办事机构，具体负责公司风险管理日常工作的组织、管理与监督。

4.2.2 拟定公司风险管理目标和管理策略，并根据公司业务发展实际不断对其进行完善；

4.2.3 组织制定、更新公司风险管理程序文件及管理规定；

4.2.4 组织公司经营管理领域风险评估工作，并组织制定风险防控措施；

4.2.5 对经营管理领域的风险防控措施的执行情况进行监督；

4.2.6 出具公司年度风险管理工作报告；

4.2.7 组织建立风险管理信息系统；

4.2.8 组织协调风险管理日常工作；

建设工程项目的风险和风险管理的工作流程——一级建造师考试辅导《建设工程项目管理》第一章第一节讲义

正保远程教育旗下品牌网站美国纽交所上市公司(NYSE:DL) 建设工程教育网 https://www.360docs.net/doc/9917712122.html,/ 一级建造师考试辅导《建设工程项目管理》第一章第一节讲义建设工程项目的风险和风险管理的工作流程例题4：在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理责任的是（）。 A.项目总监理工程师 B.项目总工程师 C.施工方项目经理 D.设计方项目经理【正确答案】C 【答案解析】工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任。工程监理企业代表建设单位对承建单位的建设行为进行监控，其代表项目总监理工程师也不会对施工承担全面责任；设计方项目经理应对设计承担全面管理的责任；施工方项目经理对施工承担全面管理的责任；项目总工程师一般来说负责项目技术方面的问题，也不对施工承担全面管理的责任。参见教材P62. 例题5：沟通过程的要素包括（）。 A.沟通主体 B.沟通客体 C.沟通介体 D.沟通方法 E.沟通环境【正确答案】ABCE 【答案解析】选项D属于沟通介体之一，该题不应选。沟通过程的要素除ABCE外，还包括沟通渠道。参见教材P63。例题6：下列属于沟通过程的环节是（）。 A.接受者接受符合 B.接受者理解被翻译的信息内容 C.接受者将接受到的符合译成具有特定含义的信息 D.接受者对接受到的信息内容作出反馈行为 E.发送的符号传递给接受者【正确答案】ABCE 【答案解析】沟通过程的环节除ABCE外,还包括：发送者需要向接受者传递信息或者需要接受者提供信息；发送者将所要发送的信息译成接受者能够理解的一系列符号；发送者通过反馈以了解他想传递的信息是否被对方准确地接受。参见教材P63～64。

全面风险管理手册.

全面风险管理手册. 1总则 1.1为建立有效的全面风险管理体制，提高风险管理水平，根据政府有关部门的工作要求，结合集团公司实际，制定本制度。 1.2本制度适用于集团公司本部及各二级单位。 1.3本制度中所称全面风险管理，是指围绕总体经营目标，建立健全全面风险管理体系，通过在管理的各环节和经营过程中执行风险管理基本流程，培育良好的风险管理文化，为实现企业发展总体目标提供保证的过程和方法。 1.4企业风险，是指未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响。企业风险一般可分为战略风险、财税风险、市场风险、运营风险、法律风险等。 1.5全面风险管理的目标： 1.5.1确保将风险控制在与企业战略目标相适应并可承受的范围内； 1.5.2确保内外部，尤其是集团与各二级单位之间真实可靠的信息沟通； 1.5.3确保遵守有关法律法规； 1.5.4确保企业规章和制度措施的贯彻执行，保障经营管理的有效性；1.5.5确保企业建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，保护企业不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失。 1.6开展全面风险管理工作应与其他管理工作紧密结合，把风险管理的各项要求融入企业管理和业务流程中，特别加强对重大风险、重大事件的管理和重要流程的内部控制工作。 1.7全面风险管理遵循以下原则：

1.7.1战略导向原则，风险管理工作应以集团公司发展战略为导向，从战略目标出发，为实现战略目标服务； 1.7.2重要性原则，风险管理工作的重点是评估并管理对集团公司发展有重大影响的风险； 1.7.3实际需求原则，风险管理工作应反映集团公司目前的风险状况，满足业务发展和风险管理的需要； 1.7.4防范控制原则，风险管理应向日常管理工作的前端推进，加强风险的事前防范和统筹管理。 2全面风险管理组织体系与职责分工 2.1集团公司全面风险管理工作实行分级管理，全面风险管理组织体系包括董事会、风险管理委员会、总经理、风险管理分管领导（总法律顾问）、风险管理主管部门、其他各职能部门。各二级单位可根据实际建设本企业的风险管理组织体系。 2.2董事会是集团公司全面风险管理工作的领导机构，对全面风险管理的有效性负责。其主要职责包括： 2.2.1审议并向省国资委提交企业全面风险管理年度工作报告； 2.2.2确定企业风险管理总体目标、风险偏好、风险承受度，批准风险管理策略和重大风险管理解决方案； 2.2.3了解和掌握企业面临的各项重大风险及其风险管理现状，做出有效控制风险的决策； 2.2.4批准重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准； 2.2.5批准重大决策的风险评估报告；

安全风险管理工作总结

xxxx安全风险管理工作总结月）年12（20132013年，xxxxx认真贯彻总公司安全生产工作部署，坚持“安全第一，预防为主，综合治理”方针，紧密围绕总公司安全风险管理目标开展工作，以总公司安全风险管理“三四五九”工作思路，深入落实“九阻断、八必查”，强化现场风险控制，夯实安全基础目标，确保安全风险管理各项工作有序发展。主要做了以下工作：一、领导高度重视，推进安全风险管理体系建设。为能够使安全风险管理各项工作得到有效落实，公司将安全风险管理工作纳入公司每周一党政联席会议议程，由安全风险管理专职人员汇报安全风险管理工作推进情况和存在的问题，针对工作开展中的问题，参会人员共同探讨，分别交换意见，确定最终解决方案。并结合安全风险管理推进工作领导小组成员各自工作实际，划定任务，明确职责，形成任务到人、责任到人、层级负责、严抓落实的良好局面，为工作的开展奠定了基础。二、加强岗位培训，提高干部职工安全风险意识。 1、开展事故案例警示教育。结合铁路总公司通报的作业人员责任死亡较大事故，制定事故案例警示教育内容，组织干部职工学习“xxxxx（2013）96号”《关于进一步加强近劳动安全工作的通知》及xxxxx（2013）94号《污水提升站、化粪池等集污，充

分利用班前点名会、职工学习会、设备维修安全操作规程》安全“警示室”等，明确各级干部的监控责任和职工岗位作业标准，并在污水提升站、化粪池等集污设备等维修作业中认真贯彻落实。明确管道、窨井、阀门井、化粪池、污水处理池、污水积水井、储水池、地沟、锅炉、压力容器、箱罐类容器、烟道、除尘器、储藏室、冷库等有限空间作业技术要求和管理程序。 2、安全风险知识培训。组织各车间安全管理人员，在xx职培基地分5次进行安全风险管理知识培训，通过“安全风险管理方法与技术”“安全管理理论与方法”“安全文化建设”三个培训课件，结合公司安全生产实际情况，引导干部职工树立安全风险意识，正确识别安全风险源点，熟练掌握现场作业风险源点控制技巧，提高职工现场处置能力。 3、新工岗前培训教育。对新分到我公司的5名大学生、33名高职毕业生，在公司培训基地，分两期对新职人员进行岗前安全培训。劳人部针对新职培训工作，提前入手，精心准备，找准培训重点、确定培训内容，从安全部、劳人部等相关业务部室，抽调文化素质高、安全意识强、专业功底硬的人员，担当授课老师，采取多种形式，保证培训效果，避免走形式、走过场，做好新入路职工初期的培养、锻炼，促进新工的尽快成长和成才。同时找准培训重点、制订“一人一案”的培训计划，尤其要增强预算编制、电器维管、集中控制等关键岗位适应性实践锻炼，鼓励新接收职工考取国家认证资格，采取多种形式，保证培训效果。确保

风险管控手册

风险管控手册（示例） XXX有限公司2017年XX月XX日

编写说明为积极落实国家安全监管总局关于印发开展工贸企业较大危险因素辨识管控提升防范事故能力行动计划的通知监总管四〔2016〕31号和吉林省安全监管局关于印发《冶金等工贸企业较大危险因素辨识管控提升防范事故能力实施方案》的通知》（吉安监管〔2016〕188号文件）精神，深刻吸取天津港“8?12”特别重大事故教训，坚持关口前移，着力构建风险管控和隐患排查治理体系，全面排查、辨识、评估安全风险，落实风险管控责任，及时发现和消除各类事故隐患，防患于未然。XX有限公司总经理、公司风险评价领导小组组长XX亲自组织，各生产单位和各主管部门及生产一线人员参加，进行了2017年度风险辨识和评价，风险评价小组和安全部具体负责编制了《风险管控手册》。本手册依据国家相关标准规范及公司重大危险源评估报告等相关材料进行编制，每年公司根据风险评价结论进行完善和持续改进。本手册做为公司风险管控措施落实和责任落实的指导性文件，要求全体从业人员参与风险评价并掌握本手册的具体内容，本公司要求以安全风险辨识和分级管控为基础，以隐患排查和治理为手段，把风险控制挺在隐患前面，从源头系统识别风险、控制风险，并通过隐患排查，及时寻找出风险控制过程可能出现的缺失、漏洞及风险控制失效环节，把隐患消灭在事故发生之前，把好事故发生的源头关口，保证安全生产。 2017年6月10日

目录一、企业简介二、公司风险评价组织；三、公司危险源的识别依据；四、公司采用的风险评价方法；五、公司风险等级确定及相应的管控单位和管控责任人；六、公司采取的主要控制措施；七、重大危险源辨识与分级八、公司等级以上风险的可控状态九、附件1:公司、车间、岗位安全风险管控台账附件2:企业风险公告栏附件3:岗位风险告知卡附件4:风险评价与控制管理制度附件5:风险动态管理制度附件6:风险警示告知管理制度附件7:《企业职工伤亡事故分类标准》GB6441-1986 附件8:危险性作业活动风险分析企业简介 XXX有限公司成立于20XX年XX月XX日，注册资本XXXX万元，法定代表人XXX。公司位于XXXXX，占地面积XXXXXX㎡，年产值XXXX元，公司专业致力于XXXXX制造销售。XXXXX有限公司现有员工XXXX余人，其中技术人员XXXX余人，销售人员XXXX余人，全年生产XXXX天，三班倒，每班8h。

风险管理工作步骤

第三要素：风险管理一、企业应组织制定风险评价管理制度，明确风险评价的目的、范围和准则。 1、建立风险评价管理制度。制度培训记录，人员熟悉情况。 2、风险评价范围包括：规划、设计和建设、投产、运行阶段；常规和非常规活动；事故及潜在的紧急情况；所有进入场所人员的活动；原材料、产品的运输和使用过程；作业场所的设施、设备、车辆、安全防护用品；丢弃、废弃、拆除与处置；企业周围的环境；气候、地震及其他自然灾害（查风险评价制度及风险评价记录）。二、企业可根据需要，选择科学、有效、可行的风险评价方法，包括：工作危害分析（JHA）对作业活动分析；安全检查表分析（SCL）对设备、设施进行危险、有害因素识别和风险评价；预危险性分析（PHA);危险与可操作性分析（HAZOP）对危险性工艺进行危险、有害因素识别和风险评价；失效模式与影响分析（FMEA);故障数分析（FTA）；事件数分析（ETA)；作业条件危险性分析（LEC)等方法。三、企业应以以下内容制定风险评价准则： 1、有关安全生产法律、法规。 2、设计规范、技术标准。 3、企业的安全管理标准、技术标准。

4、企业的安全生产目标及方针等。 5、风险评价涉及的事件发生可能性、严重性的取值标准或风险等级评定标准必须明确。四、企业应依据风险评价准则，选定合适的评价方法，定期和及时对作业活动和设备设施进行危险、有害因素识别和风险评价。企业在进行风险评价时，应从影响人、财产和环境等三个方面的可能性和严重程度分析。 1、建立作业活动清单、设备、设施清单； 2、风险评价记录、风险评价报告。 3、企业各级管理人员应参与风险评价工作，鼓励从业人员积极参与风险评价和风险控制工作。 ①厂级评价组织应有企业负责人参加；成立风险评价小组文件；风险分析记录及风险评价报告；风险评价会议纪要；询问企业主要负责人是否参与风险评价工作。 ②车间级评价组织应有车间负责人参加； ③所有从业人员应参与风险评价和风险控制。五、企业应根据风险评价结果及经营运行情况等，确定不可接受的风险，制定并落实控制措施，将风险尤其是重大风险控制在可以接受的程度。企业在选择风险控制措施时应考虑：可行性；安全性；可靠性。应包括：工程技术措施；管理措施；培训教育措施；个体防护措施。 1、建立重大风险源清单。

2020年全面风险管理工作报告

2016年全面风险管理工作报告 XXXX：根据XX公司关于开展XX公司2016年全面风险评估工作的通知精神，现将我公司2016年全面风险管理报告如下：一、公司风险防控建设工作情况为切实加强公司的风险管理能力，促进公司业务持续健康发展，XX年 XX月，公司依据“由点到面、循序渐进、逐步深化”风险管理体系建设思路，采取“先试点，后推广”的方式,启动了全面风险管理和内部控制体系(以下简称“风险管理体系”)建设工作。在体系建设初期，即明确了董事会、监事会、经理层以及风险管理职能部门在风险管理体系中的职责，董事会负责风险管理体系的建立健全、有效实施及评价；监事会对董事会建立与实施风险防控工作进行监督；经理层负责组织领导风险管理体系的日常运行；授权纪检监察部具体组织协调风险管理体系的建立实施及日常工作，并对内部控制的有效性进行监督检查；董事会下设审计XX委员会、法律风险XX委员会，对风险管理体系的有效实施和内部控制的自我评价情况进行监督。公司聘请了专业机构作为风险管理和内控体系实施的咨询机构，在总部和各分、子公司范围内通过内控体系建设、风险识别与评估、风险防控流程梳理、重大风险应对、长效机制建立等实施步骤，全面、系统地识别公司层面、财务管控层面和业务层面关键风险，梳理重点业务流

程，编制以业务流程为架构，风险为导向，控制活动为具体措施的业务流程图，促进了风险管理体系建设工作的规范化、标准化和常态化。为了进一步巩固和扩大风险管理体系试点阶段的工作成果，全面完成公司风险管理体系的建设任务，公司将在公司各级所属单位全面推行风险管理体系建设。二、2016年风险管理体系建设工作计划（一）风险管理体系建设的指导思想和工作原则公司风险管理体系建设按照财政部、国资委及集团公司建立风险管理和内部控制的要求，遵循公司战略目标、经营目标、报告目标、合规性目标，公司统一领导，分层管理，以控制环境、风险识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监督为主要内容，逐步建立和完善以“组织结构科学、管理流程顺畅。制度设置规范、控制程序精细”为特征的具有中材国际特色的全面风险管理和内部控制体系。风险管理体系建设遵循以下基本原则： 1、合规性原则。XXX部委颁布《企业内部控制基本规范》及《企业内部控制配套指引》是公司风险管控体系建设的理论依据和政策要求。满足合规性要求是体系建设的最低目标。 2、重要性原则。风险管理体系应在兼顾全面的基础上，关注重要单位、重要业务、重要流程以及重要风险领域的管理和控制，对业务处理过程中的关键控制点落实到决策、执行、监督、反馈等各个环节。

风险管理工作手册

全面风险管理手册 XXX公司

目录总裁致辞序言第一部分公司面临的风险公司风险列表公司重大风险重大风险之间的关系第二部分风险管理总体目标和原则风险管理目标风险管理原则第三部分风险战略风险承受度重大风险应对策略第四部分风险管理流程风险战略制定与回顾流程风险监控与改进流程其它流程中的风险管理活动第五部分风险管理组织机构及职责风险管理决策机构风险管理职能机构职能部门和经营单位第六部分附件：附件1、主要风险及定义附件2、重大风险及典型风险事件附件3、风险战略制定与回顾流程图附件4、风险监控与改进流程图附件5、风险监控信息报告模版附件6、风险监控预警报告模版

总裁致辞公司自实施“二次创业”以来，业务结构不断优化，逐步形成实业投资与服务业相互支撑、协同发展的业务体系；管理方式不断创新，初步建立了战略管理、全面预算管理、要素管理等适合国有投资控股公司经营特点的管理体系。公司要实现建设国际一流国有投资控股公司的企业目标，还需要我们积极探索，不断创新管理理念和管理方法，不断实现新的跨越和攀升。国务院国资委印发的《中央企业全面风险管理指引》，对中央企业的全面风险管理工作提出了明确的要求。全面风险管理是一套全新的管理理念和方法，反映了企业风险管理的最新国际趋势，企业风险管理的能力和水平反映企业的价值和核心竞争力。为进一步加强公司的风险管理工作，以科学发展观认识和管理企业风险，形成企业健康发展机制，公司启动了建立健全全面风险管理体系框架设计工作。近一年来，在咨询机构的协助下，经过全体员工的共同努力，在系统辨识企业面临的重大风险、确定风险管理战略、设计全面风险管理体系框架等方面取得了重要成果。这是公司成立以来第一次对风险管理工作进行系统地诊断、评价和提升，同时在公司全面风险管理设计方案中，较好解决了现有的企业管理模式与新形成的风险管理体制的关系、风险管理专职机构与现有职能部门的关系、消化吸收咨询成果与不断改进完善提高的关系。《XXX公司全面风险管理手册》的编写，结合风险管理咨询成果，针对公司业务特点，吸纳国际先进管理经验，设计了具有国内领先水平的全面风险管理体系框架，为公司进一步明晰风险管理思路，开展全面风险管理工作，实现科学、健康和稳定发展提供了良好基础和手段。希望公司全体员工树立岗位风险管理责任重于泰山的意识，认真学习手册，消化咨询成果，掌握全面风险管理的思路和方法，创新适合投资控股公司特点的全面风险管理体系，围绕企业战略目标，解决企业发展中存在问题，实现对企业风险持续的监控和预警，取得风险管理实效。我们的国家正处在一个重要的发展时代，我们的企业正处于一个重要的发展阶段，变革和创新是历史进步的主旋律，是公司发展的不竭动力。实施全面风险管理对公司实现一流管理手段、创建国际一流的投资控股公司、确保公司持续健康发展具有重要意义。

风险管理岗位职责

篇一：风险管理岗位职责融资部资信评审岗位职责一、风险控制部岗位职能：负责公司业务品种的风险控制工作，从完整性和安全性两方面对担保项目进行机构深刻并负责组织评审，修订和完善公司的业务管理制度并贯彻执行，组织公司保后跟踪管理和追偿，建立法务处理机制，承担公司业务品种的开发等。具体为： 1.对申请担保企业和项目的报审资料重点从法律角度加以审核； 2.对申请担保企业和项目从整体风险进行评定； 3.对申请担保企业和项目的反担保抵押措施从法律风险角度提出意见；办理反担保抵押手续，审核确定相关合同及法律文本； 4.熟悉商业银行内控制度，信贷决策体系及投资担保体系，精通投资、担保、财务、金融及企业管理相关的法律法规政策； 5.熟悉国内企业现状、投资担保政策体系，具有较强的风险防范控制管理意识和能力； 6.完善风险评审办法及合理化风险评审相关各项操作规程，业务规程； 7.跟踪公司各项业务进展，汇总各类业务的风险情况及发出风险预警；协调部门相关人员和公司相关部门保持业务流程的高速运转； 8.完成公司领导交办的其他事务。 9.根据公司发展状况，设部门经理，审核专员，法务专员等岗位。二、风险控制部岗位工作职责：（一）、风险控制部部长岗位职责 1.负责研究风险政策，草拟风险政策，设计风险评审岗位的工作指引和运作流程； 2.建设风控系统，建立自动风险报表管理系统，参与建立投资风险审批系统； 3．合规风险评审：负责组织事前风险审核、事中风险控制、事后风险检查，出具风险预警提示和风险评估报告； 3.定期出具风险评估常规报告，针对即时风险问题，评估风险状态与风险程度，分析风险来源和影响，提供解决方案。（二）、风险控制部评审人岗位职责 1.负责投资项目的风险审核 2.负责对业务部上报的调查报告及项目材料的真实性、完整性和准确性进行核实和检查； 3.负责对项目的可行性进行初步判断并向部门领导提供参考意见； 4.负责对业务部风险评审制度的落实和执行情况的监督； 5.负责对项目的真实性、合法合规性及可行性进行评价，充分揭示项目风险，设计实施方案及风险控制措施； 6.协助业务部完善风险控制相关手续； 7.协助法务部门进行法律诉讼、处置反担保资产。 8.完成领导交办的其他工作。篇二：风险管理部各岗位岗位职责风险控制部各岗位岗位职责经理岗岗位职责一、贯彻执行公司政策和管理制度，整合业务操作流程，规范各类监管合同文本，承担监管业务风险评定管理，检查督导公司各部门风险防控操作程序，促进业务运营管理规范化，发现问题及时帮助纠正，有效防范业务经营风险。二、加强调查研究，注意分析经济和金融形势变化，搞好经济预测，掌握监管业务发展情况，及时向领导汇报，提出业务发展合理化建议。三、负责对公司所有监管项目的风险评定和管理。四、负责公司监管业务审批委员会办公室日常工作，组织审核项目是否进入。

银行分行风险管理工作要点

ⅩⅩ银行分行风险管理工作要点一、工作指导思想 ⅩⅩ年，我行风险管理工作将深入贯彻落实省行风险管理会议精神和分行党委制定的工作方针和总体部署，强化主动风险管理，完善风险预警机制，进一步推进“风险关口前移”，逐步实现风险管理从以往简单、静态的状况向动态、精细化和复合式管理方面转化。以质量、效益为中心，提高授信客户综合回报和业务份额，以改善、提高授信资产质量，防控授信业务风险为核心，保证资产的长效安全性，以促进授信业务健康发展为目标，夯实风险管理和控制根基，使风险管理服务于业务部门和基层机构，加大培训力度，建设高素质、高水平的授信业务人员队伍，培育核心竞争力，力争发展上新台阶,实现授信业务高效、持续、健康发展。二、主要任务指标根据全行ⅩⅩ年度综合经营计划，ⅩⅩ年风险管理主要经营目标为：人民币公司贷款（不含票据）新增12.5亿元；化解不良资产6950万元； BB级（含）以上客户占评级授信客户的90% 不良贷款率控制在2.55%以下。三、主要工作措施（一）凝神聚力，大力发展优质资产业务，加快优质贷款投放步伐，扎实推进中小企业授信工作，优化和调整授信资产和收入结构，促进我行授信业务又好又快持续发展 1、在业务发展中不断优化调整授信资产结构，努力增加BB级（含）

以上客户在授信客户级别中的比重。新增授信主要投向存量授信分类为正常、信用等级在BB（含）以上客户，重点投向行业中具备产品优势、规模优势、成本优势和经营业绩优良的客户。 2、抢抓机遇，提前谋划，狠抓贷款投放和项目储备，争取提前实现全年贷款投放总目标。ⅩⅩ年贷款投放总体目标：确保新增贷款12.5亿元，力争投放15亿元，具体分解目标和时间进度：一季度确保新增贷款投放5亿元，力争投放6亿元；二季度确保新增贷款投放1.5亿元，力争投放2亿元；三季度确保新增贷款投放5亿元，力争投放5.5亿元；四季度确保新增贷款投放1亿元，力争投放1.5亿元。一是要将去年结转而来的一批已批未放的授信项目提前释放出来，确保贷款早投放、早见效。2006年，我行已批未放授信项目13个，涉及金额58.55亿元，主要有邯钢西扩项目24亿元、青兰高速二期18.8亿元，龙山电厂一期3.8亿元，具体清单如下：

风险管理报告

一、2014年度全面风险管理与内部控制工作回顾全面风险管理与内部控制体系建设及运转情况 1.全面风险管理与内部控制体系建设梳理改进情况公司对全面风险管理和内部控制体系建设现状及运行情况进行了梳理，并针对不足提出了改进计划。从全面风险管理与内部控制制度建设、组织机构建设、培训与教育开展、全面风险管理具体工作实施、内部控制评价缺陷整改、全面风险管理和内部控制考核评价等方面进行了梳理，并针对不足进行了整改： 1.1强化业务单位风险管理和内控工作，提升业务单位风险管理水平。各业务单位是风险管理和内部控制的前沿堡垒，是全面风险管理和内部控制的“第一道防线”，规范提升业务单位风险管理和内部控制水平是提升全面风险管理的核心，强化各单位兼职风险管理员的风险意识和责任意识，提升其参与管理主动管理的主观能动性，充分发挥风险管理“第一道防线”的作用。 1.2制定全面风险管理相关工作流程，规范各基层单位执行全面风险管理和内部控制的基本工作流程。按要求报送单位风险管理报告，做到部门领导和兼职风险管理员对本单位风险分布、风险结构、风险应对方案了如指掌，以便于及时防范和化解风险，同时要进一步完善和更新公司风险事件库，及时掌握存在的风险因素。

1.3专职风险管理员通过分阶段、分业务推进风险管理和内部控制的具体工作，在推进过程中学习具体的业务知识，不断完善熟知企业内部控制应用指引，逐步把风险管理和内部控制工作做细、做实，发挥风险管理“第二道防线”的作用。 2.2014年全面风险管理和内部控制主要措施与成效 2.1 实施“采、管”分离成立供应商管理部根据内部控制的有关要求，结合公司近几年各单位运营情况，公司持续开展流程梳理、实施“采、管”分离和阳光采购，公司研究设立了供应商管理部，负责建立供应商体系，供应商市场调研、价格谈判、组织供应商评估，建立公司“潜在供应商资源信息系统”并对其进行归口管理和维护，同时负责组织比价、招标工作。 2.2库房移交，物资集中管理根据企业内部控制和公司流程梳理的整体要求，为实现存货物资的统一管理，提高物资的使用率和周转率，科学合理配置资源，减少运输、库存、等待等浪费，公司于4月份对库房资产进行移交，库房管理与物流管理分开组织，各类物资移交后由物资部统一管理。在满足生产科研交付的前提下，做好资源的统筹利用和人员的合理配置，实现物资的显性化管理，促进资源的高效利用。 2.3梳理内控缺陷，组织完善整改 5月份审计监察部组织公司各部门（单位）对公司2013

风险管理工作思路

四分局风险管理工作思路分局今年的税收风险管理工作在运用去年建立的风险监控模型基础上，针对风险监控模型实际运用过程中风险指向不明确的弱点，着重抓好了以下几个方面的工作：一、针对税收风险管理中难点——风险识别，主抓三个重点工作 1、从基础入手——着重筛选各征管系统预警指标，财务指标并挖掘新的风险指标，形成风险特征库，有效解决系统中指标繁杂、风险针对性不强的问题。目前，该项目课题组已经完成了对目前运用的44个征管系统中共579个指标进行梳理，在梳理过程中精选出对各类风险具有指向性、匹配性较强的指标，最后保留了 52个预警指标，其中52个指标引入了基层管理平台的风险特征库。下一阶段，课题组计划采取多种方式（例如对评估历史案卷进行数据回归分析）挖掘新的风险指标，并对每一个指标涉税风险的权重进行统计分析后，筛选出指向性比较明确的作为风险模型的因子，为建立新的风险模型做好前期准备工作。 2、从实际出发——分局抽调精干力量组建青年干部风险攻关团队，通过对企业的实地调研和数据分析，对风险识别方法和管理方式进行探索，建立了针对分局大企业管理的ISA税源监控管理体系。ISA 税源监控管理体系主要由纳税服务、风险监控、基础数据采集三部分组成。 3、从长远考虑——为进一步提升税收风险管理绩效，分局在筛选后的风险特征库中，选择对各类税收风险最有指向性的指标，特征

库指标进行匹配对比，并对配对的指标组进行分析归类，找出其指向的风险点，深化对涉税风险形态的指向阐述，初步形成指标配比组与涉税风险形态相互映射的关系。由指标组合和涉税风险点相互映射的这种风险指引库为基层管理员应对涉税风险提供导向服务。二、切合辖区征管现状，加强商贸企业的风险管理工作分局辖区内商贸企业占所辖企业的％，并且大部分为小型商贸企业。针对商贸企业的主要涉税风险点——发票，分局转变管理思想，树立以票管税与凭账管税相结合的理念。在强化对增值税专用发票（普通发票）管理的基础上，着力加强企业会计凭证管理，实行“以账管税”，细化对纳税人会计核算方面要求，强化对纳税人的全方位管理。分局针对商贸企业存在的“体外循环”问题，总结该类企业的表像特征：1、经营范围多与日常消费品有关，销售对象可直达增值税最后一个环节—消费者，或个体经营户，不需开具发票；2、企业税负略高于省市行业平均税负，且税负稳定；3、企业向税务机关提供的财务资料都经过精心计算，其他指标都在正常值范围内；4、涉及资金的进出都通过现金或未在税务机关备案的银行账户或个人储蓄账户往来…… 通过对这类纳税人的分析，分局从纳税人生产经营活动正常运转和科学合理调度资金使用角度分析，在依托税收管理系统的数据基础上，开展对多类典型商贸企业（例如电脑市场）的评估工作。在日常管理中，合理运用发票数据分析指标和各类涉税指标的分析，加强对

全面风险管理手册.

保利建设集团有限公司全面风险管理手册二0一三年十二月

第一章总则 1.1编制目的本手册作为保利建设集团有限公司（以下简称“公司”）开展全面风险管理工作的指导性文件，旨在通过建立并运行系统的风险管理机制（即全面风险管理体系），提升公司风险管理水平，有效防范、化解，并合理承担或利用所面临的风险，简化管理行为、整合管理资源、降低管理成本、提高管理效率的目的，在公司管理各项系统进行有效整合促进公司持续、健康、稳定发展，为公司实现既定目标提供充分的保障。 1.2依据国资委《中央企业全面风险管理指引》《国资委2013年度中央企业全面风险管理报告（模板）》、财政部等五部委《企业内部控制基本规范》（财会[2008]7 号）

财政部等五部委《企业内部控制配套指引》（财会[2010]11 号）《中国保利公司全面风险管理手册》 GB/T 2453-2009《风险管理原则与实施指南》；ISO31000：2009《风险管理原则和指导方针》 GB/T19001-2008/ISO9001：2008 质量管理体系；GB/T50430 工程建设施工企业质量管理规范；GB/T50380：2006 工程建设设计企业质量管理规范 GB/T24001-2004/ISO14001：2004 环境管理体系 OHSMS18000；GB/T28001-2011：职业健康安全管理体系 1.3适用范围本手册适用于公司范围内，所有人员应当遵循手册要求，开展全面风险管理工作。本手册对控股子公司具有指导意义，各控股子公司应根据本手册的基本框架，结合自身特点参照实施，开展全面风险管理工作。1.4手册的颁布本手册于2013年月经公司董事会审议批准后颁布，自颁布之日起生效。

全面风险管理与传统风险管理的区别

全面风险管理与传统风险管理的区别 ——2017级政治经济学专业张绍龙关键词：全面风险管理传统风险管理风险是指在某一特定环境下，在某一特定时间段内，某种损失发生的可能性。风险是由风险因素、风险事故、风险损失等要素组成。换句话说，是在某一特定时间段内，人们所期望达到的目标与实际出现的结果之间产生的距离称之为风险。它有两层含义，一是可能存在的收益或损失；二是这种收益或损失是不确定的。风险由四个构成要素：一、行为主体：是指与风险现象及其相关活动有着密切联系的人或组织。二、目标值：是风险现象的着力点，是行为主体在某一背景下着重考虑和关心的可度量目标。“风险”一词内含着某种价值量的判断和趋利避害的考虑。三、行为策略：在面临风险时，行为主体采取的一系列决策、规划、战略的集合。特别包括与之相关的风险管理活动，如对风险现象的观察、风险识别、风险分类、风险度量、风险处理等等。四、认知的不确定状态：是风险形成的特有要素。首先，认知的不确定状态是客观事态本身造成的；其次，认知的不确定状态与主观的认知过程有关。风险管理是指经济单位通过风险识别、风险估测、采用合理的经济和技术手段，对风险实施有效的控制，以最小的成本获得最大安全保障的管理活动。国外学术界一般将1990年以前的风险管理阶段称为传统风险管理阶段，此后的发展阶段称为全面风险管理阶段。一、传统风险管理理论学术界一般认为风险管理起源于美国。1931年美国管理协会保险部开始倡导

风险管理，并研究风险管理及保险问题。在20世纪50年代早期和中期，美国大公司发生的重大损失使高层决策者认识到风险管理的重要性。第二次世界大战以来形成的技术上的信仰受到了挑战，在社会、法律和经济的压力下，风险管理在美国迅速发展起来。1963年美国出版的《保险手册》刊登了“企业的风险管理”一文，引起欧美各国的普遍重视。概率论和数理统计的运用，使风险管理从经验走向科学。此后，对风险管理的研究逐步趋向于系统化、专门化、使风险管理称为企业管理领域的一门独立学科。传统风险管理有以下几条局限性： 1、传统风险管理理论具有一定程度的被动性。传统的风险管理往往是对部分纯粹风险的管理，而不是全部风险因素的识别、分析、控制，同时对纯粹风险的分布状况要求较高，因而风险管理对象的选择性较强，传统风险管理也未能延伸到社会风险管理的领域。在经济主体的风险管理中，风险管理与企业资本结构、企业价值创造还没有能实现有效的结合，同时企业的风险管理更多的是被动的应对型损失控制或者损失融资型管理方式。 2、传统风险管理技术与风险管理方法相对单一。由于传统风险管理的目标主要是对客观危害型风险的管理与控制，因此传统风险管理的管理技术及方法主要侧重于损失控制与损失融资技术，在风险的分析方法上着重采用成本效益分析、效用分析、决策分析、工程技术、线性规划法等。风险管理还主要是通过保险和自我保险这两种方式，这就导致对风险的分散能力相对有限。 3、传统风险管理的协同效应和管理效率还相对较低。传统风险管理着重于单个损失或者损害风险的分离管理，缺乏对关联风险、背景风险甚至集合风险的整体化管理的策略和技术。由于受金融市场发展程度的制约，还不能将实质风险通过金融工具进行有效的套期保值。保险市场与资本市场还未能实现有效融合。

风险管理计划

<项目名称> 风险管理计划版本 <1.0> [注：以下提供的模板用于 Rational Unified Process。其中包括用方括号括起来并以蓝色斜体（样式=InfoBlue）显示的文本，它们用于向作者提供指导，在发布此文档之前应该将其删除。按此样式输入的段落将被自动设置为普通样式（样式=Body Text）。] [要定制 Microsoft Word 中的自动字段（选中时显示灰色背景），请选择 File>Properties，然后将 Title、Subject 和 Company 等字段替换为此文档的相应信息。关闭该对话框后，通过选择Edit>Select All（或 Ctrl-A）并按 F9，或只是在字段上单击并按 F9，可以在整个文档中更新自动字段。对于页眉和页脚，这一操作必须单独进行。按 Alt-F9，将在显示字段名称和字段内容之间切换。有关字段处理的详细信息，请参见 Word 帮助。]

修订历史记录

目录 1. 简介4 1.1 目的4 1.2 范围4 1.3 定义、首字母缩写词和缩略语4 1.4 参考资料4 1.5 概述4 2. 风险摘要4 3. 风险管理任务4 4. 组织和职责5 5. 预算5 6. 工具和技术5 7. 需要管理的风险项5

风险管理计划 1.简介 [风险管理计划的简介应提供整个文档的概述。它应包括此风险管理计划的目的、范围、定义、首字母缩写词、缩略语、参考资料和概述。] 1.1目的 [阐明此风险管理计划的目的。] 1.2范围 [简要说明此风险管理计划的范围：它的相关项目，以及受到此文档影响的任何其他事物。] 1.3定义、首字母缩写词和缩略语 [本小节应提供正确解释此风险管理计划所需的全部术语的定义、首字母缩写词和缩略语。这些信息可以通过引用项目词汇表来提供。] 1.4参考资料 [本小节应完整列出此风险管理计划中其他部分所引用的任何文档。每个文档应标有标题、报告号（如果适用）、日期和出版单位。列出可从中获取这些参考资料的来源。这些信息可以通过引用附录或其他文档来提供。] 1.5概述 [本小节应说明此风险管理计划其他部分所包含的内容，并解释文档的组织方式。] 2.风险摘要 [对项目进行简要概述，并总结项目中所涉及的风险总量。] 3.风险管理任务 [简要说明将在项目中执行的风险管理任务。您在本节应说明以下内容： ?将用来确定风险的方法以及将对风险列表进行分析和确定优先级的方式。 ?将采用的风险管理策略，其中包括对最严重的（“前 10 个”）风险采取降低、规避和/或预防策略。 ?对各个严重风险的状态及其降低活动进行监测的方式。 ?风险复审和报告时间表。风险复审应作为每次迭代/阶段验收复审的一部分。]

安全工作思路与措施

2018年安全工作思路及措施一、工作思路全力推进安全生产精益管理，强化安全责任落实，进一步深化风险分级管控和隐患排查治理建设，强化安全意识教育培训的效果，优化落实应急管理，夯实车间与班组基础管理和标准化建设，抓好现场5S管理、职业病防治和相关方管理，提升安全本质化水平，实现年度安全管理“七为零”目标。二、目标指标（一）实现“七为零”目标，即：无工亡、无重伤、无重大人身险肇事故、无重大职业病伤害和群体中毒事故、无重大设备事故、无重大火灾事故、无负主要责任的重大交通事故。（二）年千人负伤率为零。（三）岗位人员职业健康查体率100%；特种作业人员持证上岗率100%；特种设备安全技术状况检测率100%；员工三级安全教育培训率100%。 “七为零”目标，即：无工亡和重伤、无较大人身险肇事故、无重大设备事故、无职业病伤害和中毒事故、无较大及以上操作事故、无较大火灾事故、无负主要责任的交通事故。三、主要措施（一）深化落实风险分级管控和隐患排查治理建设 1、以“两个体系深化巩固年”为契机，深化风险分级管控和隐患排查治理建设。结合实际情况，每季度对风险分级管控和隐患排查治理工作进行一次总结评价，进一步完善风险管控措

施，抓好管控措施的有效落地，不断提升风险分级管控和隐患排查治理成效，巩固建设成果。 2、抓好“两个体系”与职业健康安全体系、四个标准化、车间管理的有效融合。参考我厂特色管理方式和当前安全管理形式，进一步优化车间管理模式，形成独具特色、独树一帜的管理文化，适应我厂精益安全管理需求；根据车间“两个体系”的建设情况，在危险源辨识和风险分级等方面做好与职业健康体系的融合，在风险管控措施和检查方面做好与车间管理模式的融合，在管控措施与隐患排查方面做好与四个标准化的融合，促使车间各项管理工作绩效同步提升。 3、优化四级量化检查内容，使其符合两个体系的要求。根据厂两个体系的优化管控措施，对照车间现有的监督检查表内容，查找存在的问题和不足，及时修订完善，使我车间的量化检查表既能与实际相结合，又能符合两个体系的要求；按照安全生产精益管理信息系统信息录入要求，及时录入相关信息。充分发挥系统作用，认真做好基础管理、安全教育、隐患排查、应急管理、现场5S、风险管控、职业卫生等主要工作，发挥好系统平台作用。 4、强化风险分级管控的落实，构建形成“五位一体”的风险管理长效机制。以车间为主导，全员参与，针对行车各系统、各环节可能存在的安全风险、危害因素以及重大危险源，进行超前风险辨识，风险分析评估，持续优化车间管控方案、管控制度和监督检查机制。组织班组、岗位按操作步骤、设备单元、属地区域进行危害识别，把风险控制措施融入到岗位职责、操作规程、

全面风险管理基本流程和方法

全面风险管理基本流程和方法 (1)内部环境管理当局确立关于风险的理念，并确定风险容量。所有企业的核心都是人(他们的个人品性，包括诚信、道德价值观和胜任能力)以及经营所处的环境,内部环境为主体中的人们如何看待风险和着手控制风险确立了基础。 (2)目标设定必须先有目标，管理当局才能识别影响目标实现的潜在事项。

定的目标支持主体的使命并与其相衔接，以及与它的风险容量相适应。 (3)事项识别必须识别可能对主体产生影响的潜在事项，包括表示风险的事项和表示机会的事项，以及可能二者兼有的事项。机会被追溯到管理当局的战略或目标制定过程。 (4)风险评估要对识别的风险进行分析，以便确定管理的依据。风险与可能被影响的目标相关联。既要对固有风险进行评估，也要对剩余风险进行评估，评估要考虑到风险的可能性和影响。

(5)风险应对员工识别和评价可能的风险应对措施，包括回避、承担、降低和分担风险。管理当局选择一系列措施使风险与主体的风险容限和风险容量相适应。 (6)控制活动制定和实施政策与程序以确保管理当局所选择的风险应对策略得以有效实施。 (7)信息与沟通主体的各个层级都需要借助信息来识别、评估和应对风险。广泛意义的有效沟通包括信息在主体中向下、平行和向上流动。

(8)监控整个企业风险管理处于监控之下,必要时还会进行修正。这种方式能够动态地反应风险管理状况，并使之根据条件的要求而变化。监控通过持续的管理活动、对企业风险管理的单独评价或者两者的结合来完成。第三个维度（侧面维度）是主体单元，包括集团、部门、业务单元、分支机构四个层面。在中国银行业从业人员资格认证的相关书籍中，将全面风险管理要素表述为

全面风险管理体系建设方案

我们侧重从企业整体层面制定风险战略、完善内控体系、设计风险管理流程和组织职能等。我们帮助企业搭建风险管理的综合架构，建立风险管理的长效机制，从根本上提升风险管理的效率和效果。全面风险管理体系建设将帮助企业达到以下目标： ·从企业战略出发，统一风险度量，建立风险预警机制和应对策略 ·明确风险管理职责，将所有风险的管理责任落实到企业的各个层面 ·形成风险信息的收集、分析、报告系统，为风险的实时有效监控和应对提供依据 ·避免企业重大损失，支持企业战略目标的实现 ·使所有企业利益相关人了解企业的风险，满足股东以及监管机构的要求 ·形成一套自我运行、自我完善的风险管理机制 · 风险评估系统辨识客户企业面临的风险，将辨识出的风险进行定性和定量的分析，评价风险对企业目标的影响。 ·统一的风险语言 ·确定风险列表和坐标图 ·确定企业风险管理的重点 ·明确风险的价值 · 风险管理诊断评估企业风险管理体系的整体水平，诊断对于重大风险管理的应对手段，把握企业了解当前的风险管理现状，提出改进的建议方案。 ·评估核心风险的管理状况 ·满足合规的要求 ·找出风险管理现状与最佳管理实践之间的差距 · 风险战略设计根据企业的发展战略，结合企业自身的管理能力，明确风险管理目标，并针对不同的风险，引入量化分析工具，确定风险偏好和承受度，设计保证战略目标实现的风险管理战略。·确定风险管理指导方针 ·确定风险偏好及风险承受度 ·确定企业整体风险模型 ·确定风险预警体系

风险文化建设统一企业的风险意识和风险语言，培养企业员工的风险责任感，建设与企业风险战略相符合的风险文化。 ·普及风险管理知识 ·强化全员风险意识 ·建立道德诚信准则 · 风险管理规划帮助企业制订全面风险管理体系建设的总体规划，建立一套长效机制并协助客户将总体规划分解落实，明晰每步的工作内容和里程碑。 ·明确全面风险管理的最终目标 ·确定预期效果与评估标准 ·确定实施的步骤 ·确定组织方式 ·确定资源配置方案 · 风险流程设计基于企业现有的内控流程，结合已评估出的风险，找出流程中的关键风险控制点，梳理并细化具体控制内容，修改制度，增加监控指标，强化业务和管理流程中的内部风险控制。·协助业务和管理流程再造 ·公司整体内部控制系统的建设和维护 ·优化重大投资决策、财务报告、衍生产品交易流程 ·建立突发事件、危机管理系统 ·制定风险管理手册 · 组织职能设计在企业内部管理职能的基础上，融合风险管理对岗位职责的要求，设计企业不同层面的风险管理组织职能方案和相应的职责要求、人员能力框架，补充和完善关键的考核内容和激励机制，构成风险管理有效运行的保障架构。 ·协助认定董事会、管理层、风险管理部门和审计部门的风险管理职责、权限 ·明确风险管理部门的工作流程 ·明确风险管理部门与其他部门的分工协调