专业化与多元化的利弊谈

浅析专业化与多元化的利与弊

学院 ：经济与管理学院

专业 ：市场营销专业

班级 ：08级2班

学号 ：0806110047

姓名 ：范帅涛

随着经济的告诉发展，企业仿佛走到了他们的瓶颈，如何突破这些瓶颈，企业纷纷实施多元化战略，以求在更广阔的空间发展，但结果呢？中国改革开放三十年，中国的企业实施多元化战略接近二十年，现在企业的发展究竟是选择专业化还是多元化一直是企业界和经济界争论

的焦点之一。中国的企业应该继续加大步伐实施多元化战略还是回到以前的主营业务上，走专业化的道路呢？下面我就对这两种战略的利与弊分别进行分析。

所谓的专业化，顾名思义，就是企业的 经营范围仅仅局限于某一种产品或是某一行业，例如中国的格力，世界品牌可口可乐，微软等，这些企业实施了都是专业化战略，虽然只在某一行业中经营，但却是本行业的霸主。

专业化经营是大多数中小企业特别是处于创业初期企业的选择，对于他们来说，有限的资源并不允许更多非分想法的存在。专业化有利于将所有的资源集中投入，在技术、人力、资金上形成强有力的保障，使企业的经营迅速走上正轨，培育健全的销售渠道，塑造企业的品牌形象。另外由于长期处于专业化经营，管理者可以很熟悉需要采取什么管理手段，如何进行专业决策等，这有利于提高企业管理水平。但是专业化则意味着对专业市场的依赖程度高，将资金押在某一专业领域，风险相对较大。特别是当所在的行业处于衰退期，或者出现替代产品或服务时，其生存将成为很大的问题，造成致命冲击。另一个缺点就是容易错失较好的投资机会。当一个企业过分专业化时，就会将自己限制在一个领域内，不注意市场新的机会的出现，就会错失良好的投资机会，使机会白白浪费。

多元化战略指企业经营不止局限于某一产品或某一行业, 而是同时涉足多 个行业, 生产不同种类的产品。多元化战略又分为相关多元化和非相关多元化战略。所谓相关多元化战略是指公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。所谓非相关多元 化战略, 通俗的说就是企业进入一个完 全与自己现在从事的行业不相 关的行企业要投入大量的 业。在这些行业中,人力, 物力, 财力才有可能建立起自己 的优势来。

企业实施多元化经营，可以使企业进入一些高利润的行业，最大限度的利用市场机会，获取最大的利润，同时能够充分合理的利用企业资源能力，使企业避免将所有的鸡蛋放在一个篮子里，通过业务组合分散经营风险。由于企业的发展将受到单一业务的生命周期的影响，持续发展会受到限制，实施多元化经营战略，可以摆脱某一种产品市场的有限性对企业发展的限制。多元化经营还能使企业运作延伸到多个领域，不同的领域使企业培养出不同的能力，增强企业的市场竞争能力。

然而多元化所带来的问题也不可忽视。多元化意味着企业必须更有

效地分配相对有限的资源，对战略制定以及管理层提出了更高的要求，是对核心产业的机器更新换代，还是发展新领域新技术？多元化意味着进入新领域新行业，企业是否能将现有的技术、经验转移至新行业，是否对新的市场有足够的了解，是否有相应的运作模式、盈利模式？多元化还意味着子公司、分公司、事业部的不断增多，管理难度的不断增加。如何保证上下级信息的有效沟通，如何能及时对市场变化作出反应？这些都是多元化带给企业的巨大难题和挑战。

许多企业在进行多元化发展的时候，往往忽视自身的实际情况，盲目的、过早的进行多元化战略，这样的结果是企业的资源分散，造成核心产品的质量下降，服务跟不上，逐渐失去了自己的优势。企业由于没有了核心产品对于企业整体的支持，企业的扩张也就在步履蹒跚的进行，从而使得企业陷入了一种恶性循环之中。

在多元化战略的实施上，海尔集团无疑是一个典型的成功案例。海尔集团在国内无人不知无人不 晓，它是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌， 海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌， 海尔拥有24多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。

海尔集团能够取得今天的成就，实施多元化战略起到了至关重要的作用。海尔为完成其既定的目标,坚定不移地实施多元化战略, 由冰箱起家到白色家电再到医药领域, 保健品, 手机, 电脑, 餐饮, 软件, 物 流，房地产等等众多行业。海尔从专业 化冰箱起家到白色家电相关多元化再到手机电脑等等的非相关多元化, 海尔的 发展过程并不是一帆风顺的,它的多元化道路并不平坦 .海尔除其 白 色 家 电 外,其它领域没有像它当初预的那样, 取得骄人的成绩。有些企业甚至在 不停的亏损中, 如海尔手机业务。海尔的手机在手机中算不上 "领头羊" 只能 , 算是市场的追随者。消费者根本不认同 海尔的手机,其质量真的不敢恭维, 比 诺基亚, 摩托还是有一定的差距的。海 尔在多元化战略中还是付出了惨痛的教训。中国这样的企业比比皆是, 巨人集团, 长虹等中国知名的企业纷纷采用多元化战略, 可多元化带给它们的 不是风险的降低, 而是致命的打击.。而万科集团却采用了与海尔不一样 的战略。公司从 1998 年进入

房地产行 业, 1992 年确定了以大众住宅开发为 到 主的核心业务, 万科集团不惜卖掉自己 的 "现金牛" 业务, 专心做房地产, 取得 的成绩有目共睹。

所以说专业化与多元化没有好坏之分。专业化和多元化都有很多成功的例子。国内专业化的代表有珠海格力，万科。多元化的代表有海尔、春兰等。多元化必须要有专业化的基础。一个企业必须在某一领域做得非常好，有自己核心优势的时候，才可以考虑一下多元化。如果是哪有利润企业就向哪投资，盲目进行多元化。这些可能会使企业短期能获得利润，但对长期却是不利的。以前市场竞争不激烈，多元化容易成功。但现在市场竞争很激烈，企业没有竞争优势就会被淘汰，再加上中国已经进入国际化竞争，中国企业必须把专业化做透，在这个基础上才可以考虑多元化。

一般来说，在企业创业初期，由于资金、人力、技术等限制，只能选择单一的行业和市场，把好钢都用在刀刃上，集中精力做专做精做强。在专业化发展阶段，企业必须致力于技术力量的提高和品牌的培育，只有在核心技术上占有优势，在品牌培养上做足功夫，才能保证企业在激烈的市场竞争中站稳脚跟并谋求进一步的发展。

当企业规模扩大、资金雄厚之后，便要在专业化和多元化之间做出选择。大多数的企业都倾向于多元化发展，期待着从一家公司变成几家公司，最终形成大型集团。然而多元化的道路并不是每一家企业都适合的，进入新行业面临着新技术、新市场的挑战，管理难度的增加也要求企业领导层具有相当的控制力。企业必须为多元化做好充足的准备，当确认新行业具有良好的发展前景并且企业有能力进行一番作为时，便可以挥刀杀入，开拓出一片新的天地。但是企业不能因为片面强调分散风险、扩大市场而坚持多元化道路，而应重新对自身情况和外部环境进行评估，适时放弃不占优势的行业，将资源集中到优势行业中来。在大型企业的发展过程中，从多元化到专业化的行业收缩也屡见不鲜，如IBM 放弃个人电脑业务而集中于软件和服务业，爱立信将手机组装全部外包而专注于核心部件的研发。

种种事实表明，专业化与多元化之间是互相转换的，惟一的衡量标准就是企业自身的发展情况。鞋子合不合适，只有脚知道。对于大型企业来说，它的规模大、人力资源丰富。俗话说，不要把鸡蛋放在一个篮子里。多元化，可减少大企业的直接风险。而力量被分散带来的负担可能比较小，最好是围绕自己的相关行业进行多元化；对于中型企业，它