企业组织行为分析--问题与方法
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❖ 未满足的需要会带来紧张，进而产生内驱力，引导寻求行为，寻 找能满足需要的特定目标；
❖ 如果目标达到，需要满足，紧张程度降低
激励
❖ 学习与行为塑造
学习是指由于经验而发生的相对持久的行为改变 学习的结果既可能是有利的，也可能是不利的 学习是否发生，主要不是看思维和态度变化，而是看行为变
化 行为塑造的方法
X理论
❖ 员工天生讨厌工作，尽可能逃避工作 ❖ 由于员工可能逃避工作，必须对其进行强制、控制或惩罚 ❖ 员工逃避责任，且尽可能地寻求正式的指导 ❖ 员工认为安全感在工作相关因素中最为重要，且缺乏进取心
Y理论
❖ 员工将工作视为休息或游戏，而不是一种负担 ❖ 员工能够进行自我引导和自我控制，实现自己的工作承诺 ❖ 员工能够学会接受甚至寻求责任 ❖ 人们普遍具有创造性决策能力，而非仅仅管理者具备这种能力
组织行为中的问题
❖ 组织内部规范与行为塑造 ❖ 沟通 ❖ 领导 ❖ 组织结构设计与工作团队 ❖ 学习型组织 ❖ 冲突 ❖ 激励 ❖ 变革
组织行为分析 ——激励理论与安排
激励
❖ 定义：通过满足个体的某些需要，激发个体以高水 平的努力来实现组织目标的意愿
激励是个体与环境的相互作用的结果 不同个体的激励动力不同 同一个体在不同时间的激励动力不同 需要(need)：使特定的结果具有吸引力的某种内部状态
尔的变革转变为长期的不断变革伴随着短期的稳定 管理者和被管理者理念的变化：授权、人际关系、 员工
忠诚变化 组织大型化
组织与组织行为学
❖ 一项研究结果表明，不出5年，因特网给美国人带 来的节约每年就可能高达2000亿美元。美国的经济 规模大约10万亿美元，这一2%的节约相当于生产 率每年可能提高0.4%。
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若干问题
❖ 如何调动员工的积极性？ ❖ 如何塑造良好的员工行为？ ❖ 如何提高激励的效率？ ❖ 如何改善企业内部的沟通？ ❖ 如何提高决策的效率？ ❖ 如何正确处理企业内部的各种矛盾和冲突？ ❖ 如何塑造高效率的团队？ ❖ 如何推进企业变革？
组织行为分析 ——框架与基本任务
组织与组织行为学
❖ 组织：一个围绕任务或职能而将若干职位或部门联 结起来的整体
❖ 组织行为学：研究组织内部个体、群体行为，为提 高组织运行效率及其竞争力服务
描述 理解 预测 控制 发展
Байду номын сангаас
组织与组织行为学
❖ 影响组织行为的关键因素
人
❖个体、群体
结构
❖工作、关系
技术 环境
❖政府、竞争、文化、法律、经济等
组织与组织行为学
❖ 组织行为研究和组织发展面临的挑战
竞争的加剧与提高质量和生产率的压力 需求的多变性与稳定发展 劳动力的多元化及其管理 全球化发展 技术环境变革：网络化、自动化，长期稳定伴随短期偶
❖ 积极强化(positive reinforcement)、消极强化(negative reinforcement)、惩罚(punishment)、忽视(Extinction)
❖ 连续强化、间断强化（比率强化——固定比率与可变比率， 间歇强化——固定时距与可变时距）
MINI 案例——总经理的烦恼
激励启示
❖ X理论：加强监督控制 ❖ Y理论：参与决策，增强工作责任和挑战性，融洽关系等
激励
❖ 赫兹伯格的激励--保健因素理论(Frederick Herzberg, motivation-hygiene theory)
导致工作满意和不满意的因素是不相关和不同的 ❖ 某些因素，如工作富有成就感、工作成绩得到认可、工作本身、责任大小、 晋升、成长等，与工作满意度密切相关 ❖ 某些因素，如公司政策、与主管的关系、工作条件、工资等，则与不满意 密切相关
运用：如何发现员工的需要
激励
自我 实现需要 尊重需要 社会需要 安全需要 生理需要
高层次需要 低层次需要
激励
对美国工人优先需要变化的估计
1935 年 1995 年
生理需要
35% 5%
安全需要
45% 15%
社会需要
10% 24%
尊重需要
7% 30%
自我实现 需要 3%
26%
激励
❖ 麦格雷戈(Douglas McGregor)的X理论和Y理论
组织行为分析体系
v 个体层次分析 v 群体层次分析 v 组织层次分析 v 组织间关系分析
组织行为分析层次
组织系统水平
组织投入： 人、财、物
群体水平 个体水平
组织产出： 生产率、工作 满意度等
组织结构和设计、 工作设计、组织 文化、人力资源 管理等
群体类型、冲突、 沟通、团队、领 导、群体决策等
人生特征、个性、 价值观、能力、 压力、激励等
❖ 2000年，美国商务部宣布，虽然信息技术产业在美 国经济的总产出中仅占不到10%，但是在1995年到 1999年之间该产业对美国经济增长做作出的贡献却 达到将近1/3。
组织与组织行为学
❖ 纽特.金里奇：人类正经历两种伟大的科技变 革。第一种变革是电脑和通讯方面的，第二 种包括纳米技术、生物工程和基于超级电脑 技术的通信。“每种变革方式就其本身而言 都极富影响力，但两种方式的相互交融必将 使我们经历一种持续性的转型，经历一个又 一个的技术突破或发明。”（《参考消息》 2001.5.14）
需要的多样性
激励
❖ 马斯洛的需要层次理论（Abraham Maslow, hierarchy of needs theory)
任何人都存在五种需要层次：生理需要，安全需要，社 会需要，尊重需要和自我实现需要
需要满足存在层次性，当一种需要得到满足后，下一个 需要就成为主导需要
激励推论：已获得基本满足的需要不再具有激励作用。 进行激励时，应努力发现那些尚未满足或尚未很好满足 的需要
如何面对职工 穿越草坪的问 题？
激励
❖ 为什么需要激励
委托—代理关系
❖中国企业联合会等单位调查了全国1235位企业经营者 ❖82.64%的经营者人为“激励和约束机制不足”是影响
企业经营者队伍建设的主要因素 ❖63.92%的经营者认为“激励不足，积极性没有真正发
挥”是影响企业经营者发挥作用的最主要因素
❖ 如果目标达到，需要满足，紧张程度降低
激励
❖ 学习与行为塑造
学习是指由于经验而发生的相对持久的行为改变 学习的结果既可能是有利的，也可能是不利的 学习是否发生，主要不是看思维和态度变化，而是看行为变
化 行为塑造的方法
X理论
❖ 员工天生讨厌工作，尽可能逃避工作 ❖ 由于员工可能逃避工作，必须对其进行强制、控制或惩罚 ❖ 员工逃避责任，且尽可能地寻求正式的指导 ❖ 员工认为安全感在工作相关因素中最为重要，且缺乏进取心
Y理论
❖ 员工将工作视为休息或游戏，而不是一种负担 ❖ 员工能够进行自我引导和自我控制，实现自己的工作承诺 ❖ 员工能够学会接受甚至寻求责任 ❖ 人们普遍具有创造性决策能力，而非仅仅管理者具备这种能力
组织行为中的问题
❖ 组织内部规范与行为塑造 ❖ 沟通 ❖ 领导 ❖ 组织结构设计与工作团队 ❖ 学习型组织 ❖ 冲突 ❖ 激励 ❖ 变革
组织行为分析 ——激励理论与安排
激励
❖ 定义：通过满足个体的某些需要，激发个体以高水 平的努力来实现组织目标的意愿
激励是个体与环境的相互作用的结果 不同个体的激励动力不同 同一个体在不同时间的激励动力不同 需要(need)：使特定的结果具有吸引力的某种内部状态
尔的变革转变为长期的不断变革伴随着短期的稳定 管理者和被管理者理念的变化：授权、人际关系、 员工
忠诚变化 组织大型化
组织与组织行为学
❖ 一项研究结果表明，不出5年，因特网给美国人带 来的节约每年就可能高达2000亿美元。美国的经济 规模大约10万亿美元，这一2%的节约相当于生产 率每年可能提高0.4%。
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若干问题
❖ 如何调动员工的积极性？ ❖ 如何塑造良好的员工行为？ ❖ 如何提高激励的效率？ ❖ 如何改善企业内部的沟通？ ❖ 如何提高决策的效率？ ❖ 如何正确处理企业内部的各种矛盾和冲突？ ❖ 如何塑造高效率的团队？ ❖ 如何推进企业变革？
组织行为分析 ——框架与基本任务
组织与组织行为学
❖ 组织：一个围绕任务或职能而将若干职位或部门联 结起来的整体
❖ 组织行为学：研究组织内部个体、群体行为，为提 高组织运行效率及其竞争力服务
描述 理解 预测 控制 发展
Байду номын сангаас
组织与组织行为学
❖ 影响组织行为的关键因素
人
❖个体、群体
结构
❖工作、关系
技术 环境
❖政府、竞争、文化、法律、经济等
组织与组织行为学
❖ 组织行为研究和组织发展面临的挑战
竞争的加剧与提高质量和生产率的压力 需求的多变性与稳定发展 劳动力的多元化及其管理 全球化发展 技术环境变革：网络化、自动化，长期稳定伴随短期偶
❖ 积极强化(positive reinforcement)、消极强化(negative reinforcement)、惩罚(punishment)、忽视(Extinction)
❖ 连续强化、间断强化（比率强化——固定比率与可变比率， 间歇强化——固定时距与可变时距）
MINI 案例——总经理的烦恼
激励启示
❖ X理论：加强监督控制 ❖ Y理论：参与决策，增强工作责任和挑战性，融洽关系等
激励
❖ 赫兹伯格的激励--保健因素理论(Frederick Herzberg, motivation-hygiene theory)
导致工作满意和不满意的因素是不相关和不同的 ❖ 某些因素，如工作富有成就感、工作成绩得到认可、工作本身、责任大小、 晋升、成长等，与工作满意度密切相关 ❖ 某些因素，如公司政策、与主管的关系、工作条件、工资等，则与不满意 密切相关
运用：如何发现员工的需要
激励
自我 实现需要 尊重需要 社会需要 安全需要 生理需要
高层次需要 低层次需要
激励
对美国工人优先需要变化的估计
1935 年 1995 年
生理需要
35% 5%
安全需要
45% 15%
社会需要
10% 24%
尊重需要
7% 30%
自我实现 需要 3%
26%
激励
❖ 麦格雷戈(Douglas McGregor)的X理论和Y理论
组织行为分析体系
v 个体层次分析 v 群体层次分析 v 组织层次分析 v 组织间关系分析
组织行为分析层次
组织系统水平
组织投入： 人、财、物
群体水平 个体水平
组织产出： 生产率、工作 满意度等
组织结构和设计、 工作设计、组织 文化、人力资源 管理等
群体类型、冲突、 沟通、团队、领 导、群体决策等
人生特征、个性、 价值观、能力、 压力、激励等
❖ 2000年，美国商务部宣布，虽然信息技术产业在美 国经济的总产出中仅占不到10%，但是在1995年到 1999年之间该产业对美国经济增长做作出的贡献却 达到将近1/3。
组织与组织行为学
❖ 纽特.金里奇：人类正经历两种伟大的科技变 革。第一种变革是电脑和通讯方面的，第二 种包括纳米技术、生物工程和基于超级电脑 技术的通信。“每种变革方式就其本身而言 都极富影响力，但两种方式的相互交融必将 使我们经历一种持续性的转型，经历一个又 一个的技术突破或发明。”（《参考消息》 2001.5.14）
需要的多样性
激励
❖ 马斯洛的需要层次理论（Abraham Maslow, hierarchy of needs theory)
任何人都存在五种需要层次：生理需要，安全需要，社 会需要，尊重需要和自我实现需要
需要满足存在层次性，当一种需要得到满足后，下一个 需要就成为主导需要
激励推论：已获得基本满足的需要不再具有激励作用。 进行激励时，应努力发现那些尚未满足或尚未很好满足 的需要
如何面对职工 穿越草坪的问 题？
激励
❖ 为什么需要激励
委托—代理关系
❖中国企业联合会等单位调查了全国1235位企业经营者 ❖82.64%的经营者人为“激励和约束机制不足”是影响
企业经营者队伍建设的主要因素 ❖63.92%的经营者认为“激励不足，积极性没有真正发
挥”是影响企业经营者发挥作用的最主要因素