建设企业内部管理制度

建设企业内部管理制度

企业要进展必须有良好的外部环境，

但任何外部环境的改善都别能取代企业内部治理。 所以企业必须练好内功， 固本强基，向治理要效益，在治理中求进展。 在于内部治理的企业内部治理制度化，大凡成功的企业都有一套系统、 企业内

部治理制度。

我司自创立以来在企业内部治理制度建设方面，取得了较大的成绩, 公

司内部规章企业内部治理制度汇编编成册以方便各级员工了解、

咨询卷调查中部分员工认为我司内部规章企业内部治理制度还必须进一步完

善， 如在生产治 理、财务治理、母子公司关系等方面，部分员工这一看法是必定的，公司高层也充分意识到 了这一咨询题，因为企业在别断进展，制定企业内部治理制度的因素也在别断变化，所以， 今年公司要在健全、 完善内部规章企业内部治理制度方面要下大力气， 争取在下半年要把内 部规章企业内部治理制度进行整理、完善、汇编成册。重点要在生产治理、财务治理、人事 治理以及母子公司关系等方面要有新突破。

在企业内部治理制度建设方面要排除以下错误认识：

有的员工认为企业内部治理制度订的太多，另闲于员工个性的进展和制造性的发挥。 我们十分赞赏有个性、有制造性特点的员工，但任何个性和制造性都必须有利于企业整体的 利益，否则其个性越强，制造力越强，对企业利益的伤害就越大。

美国是世界上法律最多的 国家，但美国公民并没有所以失去个性和制造力，其实却彻底相反。

还有一部分员工甚至治理人员认为 ”将在外，君命有所别受”，只要能把情况做好就行，

别要受企业内部治理制度的约束。看看中国历史，君命有所别受的大将们 "黄袍加身”，犯上

作乱的血腥场面比比皆是。古代的 "君命有所别受"是因为当时信息传递条件的限制， ”君"对

战场的信息作别到及时、准确的把握。而现代社会通讯、交通完善发达，假如在末经

"君” 授权的事情下再谈所谓将在外君命有所别受，此将决别可予以重用。没有规矩，别成方圆， 这也是古训。至于”只要能把情况做好了就行，别要受企业内部治理制度的约束

”，此想法更 欠妥当。今天你也许在没有遵守企业内部治理制度的事情下，

做好了一件事，改日你就可能 因违反企业内部治理制度而砸了一件大事。

要搞好企业内部治理制度建设要坚持以下四项基本原则：一是严密性原则。理想的企 业内部治理制度应当在出台前后可能思考到各种可能的事情与因素，措词严密，无懈可击。 二是可行性原则。即要针对企业的实际事情， 制定出切实可行的企业内部治理制度，

假如脱 离实际，只图书面上的科学、完整，在实际中无法贯彻降实，到头来反而成为负担，降个 ” 画虎别成反类犬”的结局。三是无偏袒原则。治理企业内部治理制度一经发布，就对企业组 织内部任何人都具有约束力，包括高级治理人员。四是时效性原则。任何奖惩企业内部治理 制度都应说求时效， 特别是对违规行为的处罚。 在通常事情下，违规行为一经发觉就会含糊 正确与错误的界限，随之浮现接二连三的效仿者，以至法别责众，骑虎难下。

企业内部治理制度对于激励与约束机制

企业须建立良好的激励与约束机制，这已成大伙儿的共识，改革开放进展到今天很少 有人对此产生异议。但是人们对激励与约束机制的理解，

却有很大的差别，从我司去年进行 的咨询卷调查中就能够看到这一点。

首先谈谈对于激励机制咨询题。

说到激励机制相当部分员工首先反映的是工薪、福利待遇或是职务的提升。我认为这 是激励的一具重要部分但别是全部。治理专家陈惠湘先生认为，激励说透了也算是三层东西： 一是给做事的人充分的权力；二是给做事的人提供成就感满脚的机会； 三是给有功者提供必

要的物质满脚。万向集团战略与进展首席代表夏伯尧先生把激励机制概括为薪资激励、 股权 企业内部治理之要义

科学、严密、规范的 1997年我司还将 学习和遵循。在本次内部

分配激励和企业文化激励三个方面，而企业文化激励又概括为理念共鸣激励、企业目标激励、

企业形象激励、进展前景激励；作为机会激励和文化氛围激励六项。我认为他们对激励机制

的理解是较全面的，这对完善我司激励机制也是很好的启示。

在本次内部咨询卷调查中有相当部分员工认为公司对高、中层有较好的激励机制，对一般员工则没有。公司高层已充分注意到员工的这一心态，目前公司及公司工会正在积极探

究面向全体员工的股票期权方案，该方案如得以实施，我司又将领先打破股票期权普通只在

治理层实施的做法。

说到激励机制别得别谈到经营者酬劳咨询题。目前多数企业在经营者酬劳这一咨询题上存在着两个极端，一是相当部分国有企业或国有控股企业仍然按国家公务员的标准核实工资或是按职工平均工资的？2-5倍的年薪制。另一具极端，经营者酬劳彻底与企业利润挂钩，即按企业利润的百分比计算经营者酬劳。

上述两种做法都别科学，前者违反市场经济规律，至少违反按劳分配原则。后者只注重企业的短期效益，是一种近视眼光。我认为企业经营者的酬劳应取决于企业经营者的市场定位和企业进展状况以及有利于企业经营者稳定三个因素。

第一、企业经营者的酬劳必须有体现企业经营市场价值的起码基本薪金，这与企业的盈亏没有必定联系，这是企业经营者人才市场所决定的。

第二、企业经营者的酬劳还取决于企业进展状况即对企业的贡献。企业进展状况除了利润外还要思考企业可持续进展的能力，这包括制定科学可操作性的企业进展战略、企业内部治理制度创新和技术创新、企业文化建设以及企业人力资源的开辟。

第三、企业经营者的稳定对企业的进展至关重要，假如经营者走马灯式的轮换，企业的进展无从谈起，这是确定企业经营者酬劳必须思考的因素。

其次，谈约束机制咨询题。

企业经营者的约束机制应当来自三个方面，一是来自外部约束，即国家有关法律规定以及社会专业机构如稽察、审计、监管。二是来自内部约束，如监事会、员工。员工对企业经营者的约束关键在于员工持股，也算是说员工惟独将自身的利益与企业进展密切联系在一

起的事情下，员工才会真正关注经营者的行为，企业经营者也才干真正正视员工的建议与要

求。三是经营者自我约束。要让企业经营者感到在经营者位置上能充分体现自身的价值，使其十分珍惜自己的岗位。

企业内部治理制度对于母子公司关系

本次公司内咨询卷调查尽管对母子公司的关系所提及别多，但在公司动作过程中常常会浮现以下咨询题，诸如”总部管得太多了或管得太少了？""此事该总部管依然子公司管？

""子公司是独立法人，总部有无权力干预子公司？？"”当总部利益与子公司的利益发生矛盾

时怎么处理？”等等。目前国内集团化公司大都存在这些咨询题，处理不行，将严峻制约着集团的健康进展。母子公司关系咨询题核心是怎么确定母子公司的治理关系，怎么在集权和

分权、操纵和激励上取得最佳点，也算是说怎么既能充分发挥下属企业的积极性和制造性，又能有效地操纵和约束下属企业经营者的行为。

陈维辉总裁对母子公司关系概括为要按公司法的规定规范动作，要放权到位、监控到位。我司《XX年经营指导思想和要紧工作》依照陈总裁的上述指导思想，也进行了相应的阐述。但是要真正理顺母子公司关系我们仍然要做不少工作，仍然需要一具过程，但关键还

在于母公司和子公司的企业治理人员要在一些原则咨询题上形成以下共识。

（一）要发挥集团整体优势和规模经济，服从集团进展战略

集团内的子公司别同于市场环境下的独立法人公司，它更强调整体性，这也是成立集团的初衷。子公司是母公司为实现进展战略目标的一线企业，所以，子公司要别折别扣地同

意母公司的理念，同意母公司的监控，按照整个集团的战略规划协调进展。相反，假如子公

司诸侯割据，各自为战，甚至与母公司整体进展战略唱对台戏，如此子公司的经营者要坚定

予以撤换，假如子公司的主营业务与母公司进展战略别相一致，哪怕也能自我生存也要予以