保障执行力的绩效管理体系
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▪ 第一步：确定业务的价值树 ▪ 价值体系
•投资资 •本回报率
•利润
•投资 •资本
•销售 •收入
-
•成本
•固定 •资产
+
•营运 •资本
•选择关键业绩指标有三大步骤
▪ 第二步：敏感度分析 1xxxxx 2xxxx 3xxxx 4xxxxx 应收账款周转次数
+10%
▪ 各指标增加10%带来贡献/净利润的变化
• 各层面的领导人员在公司战略大 方向的指导下，修改本部门/单元的经 营计划，制定下期的行动计划
• 为下一期的业绩指标完成做准备
产生
个人 业绩 动计 划
设定目 标签订 业绩合 同
• 制定目标，起草经营 业绩合同
• 审批并签订关键岗位 人员的业绩合同
进行经 营业绩 审核
• 进行业绩审核之前的准备 • 召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘 失败原因或成功经验，寻求解决方案
•选择关键业绩指标有三大步骤
第三步：岗位职责对考核指标的影响
岗位
•总经理
对关键业绩指标的影响
收入 收入增长率
产品质量
服务质量
关键人才流失率
•营销总监
•生产副总
职能部门的关键业绩指标设置过程主要根据其工作内容加以分解 • 举例：人力资源部 设立
考核内容 主要职责
•人员招 聘/安排
▪ 一个完整的管理过程 ▪ 侧重于信息沟通和绩
效提高 ▪ 伴随管理活动的全过
程 ▪ 事先的沟通与承诺
▪ 绩效考核
▪ 管理过程中的局部环 节和手段
▪ 侧重于判断和评估 ▪ 只出现在特定时期
▪ 事后的评价
绩效管理的目的
• • 让参与考核者不仅了解公司目标，而且要清楚自己的工作目标及自己工
作目标和公司目标之间的关系 • 试用期满时作为解除试用或正式聘用的依据，并据此确定薪酬标准 • 薪酬支付及薪酬调整依据 • 升职、调职依据 • 劳动合同解除、终止或续订依据 • 分析员工优缺点，开展有针对性培训 • 让员工了解自身优缺点，自我改善 • 强化考核者与被考核者之间坦诚沟通 • 让公司高层管理层和人力资源部门及时了解公司的人力资源状况，为员
保障执行力的绩效管理 体系
2020年6月1日星期一
课程介绍
▪ 通过本模块课程的学习与讨论，将帮助企业执行经 理：
– 掌握作为执行力保障体系的相关人力资源管理制度 – 结合中外企业的绩效管理案例的分析，介绍并探讨各种考核
方式的特点及应用方式 – 拓展并提高经理人员激励员工的技巧与工具 – 结合经典案例分析，进一步规范并提高企业高级管理人员问
公民行为评选”中获奖 ▪ 。。。。
人力资源三角
•员工
•
HR经理
•直线经理
•HR经理的角色
•组织的驱动模式
•粗放管理 •纪律管理 •绩效管理
绩效管理体系与激励机制概述
▪
没有考核 就没有管理
▪
想获得什么 就考核什么
Biblioteka Baidu
▪
鼓励什么行为 就奖励什么行为(杜绝鼓励A行为 却奖励B行为）
绩效考核与绩效管理
▪ 绩效管理
▪ 关键业绩指标能...
– 协助贯彻企业核心理念与文化 – 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经 营操作的情况 – 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行 动 – 有力推动公司战略的执行 – 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客 观基础 – 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动 力的经营方面
•选择关键业绩指标有三大步骤
题分析与解决能力
课程主要内容
▪ 绩效管理与绩效考核 ▪ 绩效指标分解 ▪ 职能部门指标设计 ▪ 能力素质考核 ▪ 业绩合同 ▪ 其他考核方式
– 相对标准法 – 绝对标准法 – 360度反馈 – 平衡计分卡 – 基于资质模型的绩效管理
▪ 考核后流程 ▪ 绩效信息失真及对策 ▪ 绩效管理与激励 ▪ 建设步骤
▪ 2004年玉柴集团荣获国家技能人才培育突出贡 献奖；
▪ 广西柴油动力人才小高地； ▪ 第六届“全国设备管理优秀单位”； ▪ 全国质量效益型先进企业； ▪ 商用车零部件最佳供应商； ▪ 中国诚信综合等级AAA①企业； ▪ 喜获中华诚信鼎； ▪ 玉柴牌柴油机荣膺“国家免检产品”称号等多项
荣誉。
▪ 2005年，万科蝉联蓝筹地产称号 ▪ 万科企业股份有限公司获得“中国地产十五年
他山之石
▪ 玉柴集团vs.万科集团 ▪ 动力王国vs.中国房地产业的领跑者 ▪ 人才高地vs.人才谷地 ▪ 1000亿vs.1400亿 ▪ SAP
玉柴vs万科
▪ 2004年玉柴集团拥有总资产70多亿元，销售收 入超过107亿元，居全国同行业之首
▪ 2004年玉柴集团位列中国企业500强排行榜第 255位；中国企业信息化500强排行榜第159位 ；中国外商投资企业500强排行榜第117位；中 国机械工业企业500强排行榜第39位
工设计合理的职业发展规划和培训规划，提高整个公司的人力资源管理 水平 • 企业价值观体系的有力保障
绩效考核流程
• 研究制定关键岗位的关键业绩指标 • 听取反馈意见，进行必要修改 • 明确公司的战略目标 • 形成一套关键业绩指标系统
制定/修改关键业绩指标
• 根据评估的结果，公司领导提出 策略方向上的调整
关键业绩指标KPI是推动公司价值创造的驱动因素
▪ 关键业绩指标是...
– 对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化 而被修正 – 能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参 数 – 分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指 标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指 标包括与业务发展战略相一致的软性参数等 – 对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操 作过程的反映 – 由高层领导决定并被考核者认同的
著名企业”奖 ▪ 万科企业股份有限公司再次获奖“2005中国大
学生最佳雇主”] ▪ “万科”获国家工商总局商标局认定为中国驰名
商标] ▪ 万科集团荣获首届中国投资者关系年会暨2004
中国A股公司IR评选三项大奖 ▪ 万科蝉联“十佳上市公司” ▪ 走过“光荣的荆棘路”——万科第三度荣获“中
国最受尊敬企业“ ▪ “中证•亚商上市公司50强”揭晓 万科蝉联第一 ▪ 万科在21世纪报系“2004年首届中国最佳企业
•提供一 流的人 力资源 管理
•培训
•人力 资源 管理
•考核 •薪酬
•确保成 本的有 效运作
•干部与 人才管理
•成本控 制
具体工作
与各部门合作制定人事配置和招聘计划
•投资资 •本回报率
•利润
•投资 •资本
•销售 •收入
-
•成本
•固定 •资产
+
•营运 •资本
•选择关键业绩指标有三大步骤
▪ 第二步：敏感度分析 1xxxxx 2xxxx 3xxxx 4xxxxx 应收账款周转次数
+10%
▪ 各指标增加10%带来贡献/净利润的变化
• 各层面的领导人员在公司战略大 方向的指导下，修改本部门/单元的经 营计划，制定下期的行动计划
• 为下一期的业绩指标完成做准备
产生
个人 业绩 动计 划
设定目 标签订 业绩合 同
• 制定目标，起草经营 业绩合同
• 审批并签订关键岗位 人员的业绩合同
进行经 营业绩 审核
• 进行业绩审核之前的准备 • 召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘 失败原因或成功经验，寻求解决方案
•选择关键业绩指标有三大步骤
第三步：岗位职责对考核指标的影响
岗位
•总经理
对关键业绩指标的影响
收入 收入增长率
产品质量
服务质量
关键人才流失率
•营销总监
•生产副总
职能部门的关键业绩指标设置过程主要根据其工作内容加以分解 • 举例：人力资源部 设立
考核内容 主要职责
•人员招 聘/安排
▪ 一个完整的管理过程 ▪ 侧重于信息沟通和绩
效提高 ▪ 伴随管理活动的全过
程 ▪ 事先的沟通与承诺
▪ 绩效考核
▪ 管理过程中的局部环 节和手段
▪ 侧重于判断和评估 ▪ 只出现在特定时期
▪ 事后的评价
绩效管理的目的
• • 让参与考核者不仅了解公司目标，而且要清楚自己的工作目标及自己工
作目标和公司目标之间的关系 • 试用期满时作为解除试用或正式聘用的依据，并据此确定薪酬标准 • 薪酬支付及薪酬调整依据 • 升职、调职依据 • 劳动合同解除、终止或续订依据 • 分析员工优缺点，开展有针对性培训 • 让员工了解自身优缺点，自我改善 • 强化考核者与被考核者之间坦诚沟通 • 让公司高层管理层和人力资源部门及时了解公司的人力资源状况，为员
保障执行力的绩效管理 体系
2020年6月1日星期一
课程介绍
▪ 通过本模块课程的学习与讨论，将帮助企业执行经 理：
– 掌握作为执行力保障体系的相关人力资源管理制度 – 结合中外企业的绩效管理案例的分析，介绍并探讨各种考核
方式的特点及应用方式 – 拓展并提高经理人员激励员工的技巧与工具 – 结合经典案例分析，进一步规范并提高企业高级管理人员问
公民行为评选”中获奖 ▪ 。。。。
人力资源三角
•员工
•
HR经理
•直线经理
•HR经理的角色
•组织的驱动模式
•粗放管理 •纪律管理 •绩效管理
绩效管理体系与激励机制概述
▪
没有考核 就没有管理
▪
想获得什么 就考核什么
Biblioteka Baidu
▪
鼓励什么行为 就奖励什么行为(杜绝鼓励A行为 却奖励B行为）
绩效考核与绩效管理
▪ 绩效管理
▪ 关键业绩指标能...
– 协助贯彻企业核心理念与文化 – 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经 营操作的情况 – 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行 动 – 有力推动公司战略的执行 – 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客 观基础 – 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动 力的经营方面
•选择关键业绩指标有三大步骤
题分析与解决能力
课程主要内容
▪ 绩效管理与绩效考核 ▪ 绩效指标分解 ▪ 职能部门指标设计 ▪ 能力素质考核 ▪ 业绩合同 ▪ 其他考核方式
– 相对标准法 – 绝对标准法 – 360度反馈 – 平衡计分卡 – 基于资质模型的绩效管理
▪ 考核后流程 ▪ 绩效信息失真及对策 ▪ 绩效管理与激励 ▪ 建设步骤
▪ 2004年玉柴集团荣获国家技能人才培育突出贡 献奖；
▪ 广西柴油动力人才小高地； ▪ 第六届“全国设备管理优秀单位”； ▪ 全国质量效益型先进企业； ▪ 商用车零部件最佳供应商； ▪ 中国诚信综合等级AAA①企业； ▪ 喜获中华诚信鼎； ▪ 玉柴牌柴油机荣膺“国家免检产品”称号等多项
荣誉。
▪ 2005年，万科蝉联蓝筹地产称号 ▪ 万科企业股份有限公司获得“中国地产十五年
他山之石
▪ 玉柴集团vs.万科集团 ▪ 动力王国vs.中国房地产业的领跑者 ▪ 人才高地vs.人才谷地 ▪ 1000亿vs.1400亿 ▪ SAP
玉柴vs万科
▪ 2004年玉柴集团拥有总资产70多亿元，销售收 入超过107亿元，居全国同行业之首
▪ 2004年玉柴集团位列中国企业500强排行榜第 255位；中国企业信息化500强排行榜第159位 ；中国外商投资企业500强排行榜第117位；中 国机械工业企业500强排行榜第39位
工设计合理的职业发展规划和培训规划，提高整个公司的人力资源管理 水平 • 企业价值观体系的有力保障
绩效考核流程
• 研究制定关键岗位的关键业绩指标 • 听取反馈意见，进行必要修改 • 明确公司的战略目标 • 形成一套关键业绩指标系统
制定/修改关键业绩指标
• 根据评估的结果，公司领导提出 策略方向上的调整
关键业绩指标KPI是推动公司价值创造的驱动因素
▪ 关键业绩指标是...
– 对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化 而被修正 – 能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参 数 – 分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指 标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指 标包括与业务发展战略相一致的软性参数等 – 对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操 作过程的反映 – 由高层领导决定并被考核者认同的
著名企业”奖 ▪ 万科企业股份有限公司再次获奖“2005中国大
学生最佳雇主”] ▪ “万科”获国家工商总局商标局认定为中国驰名
商标] ▪ 万科集团荣获首届中国投资者关系年会暨2004
中国A股公司IR评选三项大奖 ▪ 万科蝉联“十佳上市公司” ▪ 走过“光荣的荆棘路”——万科第三度荣获“中
国最受尊敬企业“ ▪ “中证•亚商上市公司50强”揭晓 万科蝉联第一 ▪ 万科在21世纪报系“2004年首届中国最佳企业
•提供一 流的人 力资源 管理
•培训
•人力 资源 管理
•考核 •薪酬
•确保成 本的有 效运作
•干部与 人才管理
•成本控 制
具体工作
与各部门合作制定人事配置和招聘计划