合作银行案例分析

合作银行之案例分析

一、合作银行发展历程简介

合作银行是合作批发协会（下面简称CWS）的一个部门，于1872年建于曼切斯特。在前75年，主要充当CWS的金库。为了满足CWS以及不断增加的与合作银行有业务的其他合作社和地方部门的需要，从20世纪40年代中叶到1971年，开始扩展它的网点。1971年，合作银行成为独立的法人实体，CWS拥有合作银行的全部股份。1975年，在资产和存款方面顾客数量方面的增加使得合作银行具备了结算银行的资格，可以从事票据交换和结算业务。20世纪70年代和80年代，合作银行为个人客户和公司客户提供了新的产品和服务类型，以此拓展其业务范围，包括新开展的信用卡业务以及推出的几种复杂储蓄产品。

二、1988年合作银行经营环境及应对策略

1、合作银行经营环境发生变化

其一，外部经营环境发生变化：首先，英国的经济衰退使合作银行遭受沉重打击，银行1990年和1991年连续亏损，特别是占资产很大份额的中小企业贷款方面。全国范围内创纪录的失业率使得个人客户承受巨大的财务压力，银行个人客户方面也遭受了严重亏损；其次，英国政府放松了对金融部门的管制，使金融行业与其他传统行业的边界越来越模糊，原来只能由银行办理的业务，如活期存款账务、信用卡、个人贷款等业务，现在其他行业的公司也能够提供这样的服务，导致竞争者大大增加；再次，大量过剩的服务能力出现，全方位的价格竞争愈加激烈。

其二，内部经营状况发生改变：主要是电子技术的引进和推广，顾客对价格更加敏感，期望和行为不断变化，很容易更换银行且喜欢在几家机构同时办理各种金融业务，导致合作银行内部的成本结构发生改变。

2、基于以上变化，合作银行应对策略

首先，开发了新的产品和新的业务，包括VISA金卡、VISA亲善卡、开拓者和三角洲4种新产品，以及电话银行、独立的财务咨询等新业务，增加了交叉销售；其次，对银行进行经营重组，将个人和公司业务进行归并处理，个人银行业务并入了个人客户服务中心统一处理，公司银行业务被归入区域性处理中心；再次，重新确立银行的基本价值观和市场定位，制定了“使命宣言”来强化银行对顾客、员工以及社会公众的责任，开展了一项题为“我们的道德标准”的研究项目，进一步强化对“使命宣言”的理解。最后，削减开支。为了完成业务归并，通过提供非常有吸引力的退休计划，削减原先各零售分支机构的1000个工作职位。

三、90年初合作面临的困境及应对措施

1、困境

90年初合作银行面临新问题，包括成本依然较高，间接成本分配不准确，无法平衡广泛业务的收益与对应成本，无法分辨单项业务与单个客户是否获利等。

2、应对措施

（1）改进思路

合作银行成立作业成本项目组对支票结算中心进行作业成本法的试验，建立模型并收集数据。通过信息开发为银行提供能解决银行间接费用降低、业务流程重组、产品获利能力、顾客获利能力、部门获利能力5种工作的需求方面的信息。

关键是改变现有的成本制度，把固定成本同产品相联系起来，改进合作银行的固定成本结构。

（2）作业成本法是如何在合作银行发挥作用的。

第一步：项目组对1993年3-5月的数据进行分析，确定了210种资源成本库，并把它们分为三大资源类别。

第二步：项目组用8周时间在经营部门确认作业项目，并通过了解和会谈确认了银行进行的235项作业和任务，确定了18项主要作业。

第三步：项目部让银行的每个部门把资源成本分配到作业中去。通过把分配到各种作业的资源库成本相加，得到每项作业的总成本。

资源成本库总资源成本主要作业作业总成本账户管理中心1,557,280 提供ATM服务490,302 账户开设组368,355 结清借方项目1,022,140 ATM网络111,031 支行借项经营684,100 支行运营3,475,959 签发个人支票簿263,949 结算业务833,575 结清贷方项目218,001 收款968,256 支行贷项经营548,168 托收费用329,205 借款控制和担保1,380,763 外包费用2,120,071 顾客查询1,298,801 财务顾问1,214,383 顾客通讯726,206 信息技术1,669,453 营销和销售作业2,562,046 营销费用和员工884,380 计算机处理1,641,247 邮资713,474 公告及邮资477,200 区域处理中心485,102 投资和保险顾问1,159,943 办公用品277,746 处理VISA交易1,174,207 电话销售129,235 发布VISA公告443,107 VISA邮资和报告433,491 开设和维护随借随还贷款846,806 其他55,671 开设/结清账户493,599

抵押管理196,082 合计15,626,667 合计15,626,667 第四步：把每项作业成本分配到银行的不同产品中，首先先分析作业成本动因，再算出作业成本动因率，然后把每一产品的成本动因数量与相应的成本动因率相乘，再把产品所需的每种作业成本相加。

3、改变成本管理系统的效果

第一，实现了对单个项目产品盈利能力的分析

合作银行通过作业成本法对个人银行产品的获利能力进行了分析，其结果如下：

个人项目产品盈利能力分析

作业存款账户自由流量个人贷款抵押一般VISA

卡

VISA亲善

卡

利息净额5,283,472 1,041,384 4,530,963 331,027 2,856,713 463,204 净佣金3,593,898 358,867 780,608 147,909 2,101,002 686,117 坏账(782,000) (130,000) (1,192,000) (274,000) (882,000) (182,000)

毛利8,095,370 1,270,251 4,119,571 204,936 4,075,715 967,321 作业成本7,157,339 225,472 1,342,626 144,092 1,914,764 439,753 直接利润938,031 1,044,779 2,776,945 60,844 2,160,951 527,568 分配基本费

用

1,014,145 36,845 204,822 4,213 156,768 22,086 净利润(76,114) 1,007,934 2,572,123 56,631 2,004,183 505,482

作业VISA金卡随借随还贷

款

独立财务顾

问和保险

开拓的业务存款产品总计

利息净额808,592 1,811,526 0 261,717 960,437 18,349,035 净佣金1,562,720 65,987 1,549,634 4,284 (1,141) 10,849,885 坏账(508,000) (274,000) 0 0 0 (4,224,000) 毛利1,863,312 1,603,513 1,549,634 266,001 959,296 24,974,920 作业成本1,031,437 983,569 1,601,707 426,767 359,141 15,626,667 直接利润831,875 619,944 (52,073) (160,766) 600,155 9,348,253 分配基本费

用

81,053 20,864 263,078 65,066 59,685 1,928,625 净利润750,822 599,080 (315,151) (225,832) 540,470 7,419,628 第二，为业务流程重组提供决策支持

项目组利用作业成本法获得的成本信息正在确定哪些流程是给顾客增加价值的，哪些是不增加的，以及如何提高各种不同流程的效率。进一步的分析表明，很多成本中都含有在中、短期内不变的高额固定成本因素，1994年银行外包了其计算机开发和ATM网络业务，以消除过剩的经营能力，把固定成本转变为变动成本。

第三，能更为准确的评价顾客的获利能力

项目组确定55%的活期存款账户费用同处理交易相关，其余45%与维护账户相关。与维护账户相关的费用可以被平均分配到个账户中去，然后银行根据顾客账户中每年的资金流量把客户进行分类，分别为低流量、中流量、高流量三类，并抽样计算出三类顾客分配与交易相关成本的比例分别为15%、40%和45%。项目组为每一产品确定了通过个人顾客存款余额及服务费获取的收入，将收入与分摊费用相配比，估计出每一业务的获利能力。分析结果表明，高达半数的活期存款账户是不获利的，尤其是余额低的部分。

第四，帮助做出产品决策。

通常作业成本分析表明，即使在未包括15%维持费用分摊时，这些业务只获得很少的利润。银行的核心产品——个人活期存款账户在扣除维持费用后也只能达到盈亏平衡。但是，三项VISA业务具有较高的获利能力。银行得到了非常明确的信息，应该把有限的营销资源运用到发展个人活期存款账户和VISA账户业务中。

四、对上述作业成本法的分析

1、不足

首先，不符合成本效益原则。因为业务活动效率也不断发生变化，通过作业成本法进行分析投入太大，一旦银行获利能力得到提高，银行进行流程重组和改善的决心可能就会消失。其次，维持成本无法缩减或分配到顾客和产品的成本中去。全自动无人操作服务台正慢慢替代以前劳动密集型的银行分支网络，将会产