老员工的管理案例分析
员工管理案例分析题及答案
不少HR都有这样烦恼，好不容易招来一个合适的人没过多久就离职了!这种情况不仅发生在90后身上，很多85后也没办法稳住。
会产生这种情况的原因其实很多，除了员工自身问题、公司福利、企业文化等几大因素。
上级的管理方式也影响着很大一部分员工的情绪，要知道，21世纪最宝贵的就是员工，如果能让员工愿意心甘情愿为您做事，您企业的业务自然蒸蒸日上。
作为管理者，应该尽量避开这些错误，好领导不仅体现于能力上，更体现在管理方式。
案例一请记得你承诺过的事情很多普通员工会抱怨领导讲话像放屁一样，说了都不承诺。
作为管理者你必须要做到言而有信，这可以建立员工对企业的信任感，也就是忠诚度，要知道，员工的忠诚度对一个企业非常重要。
这很考验一个老板的信用度，以至于现在很多员工都不相信所谓的“股权”了，有时给空头支票还不如给员工一些实质看得到的东西，其实有一群追随自己的员工真的很重要。
案例二一周开三次会议不少公司一周要开好几个会议，想想当你正精神饱满准备工作时，突然要开会，把自己的工作思绪是打乱了，这是非常恼人的。
会议一定要开，不过正常情况下，一周一次就够了，特别是管理者，如果你都没组织好自己的语言和思路，就不要去打扰别人的工作了，毕竟一天的工作时间也有限。
当然，设定目标是必须的，但是不要设定不!现!实!的!目!标! 合理的鼓励员工需要让他们决定自己正在努力完成某件事，或者至少目标不是看起来遥不可及的。
如果设立了不现实的目标，他们会觉得根本没有可能达到目标。
你可以将目标分为若干个更容易完成的步骤，至少看起来是有完成了的幻觉。
这样其实更有助你完成事情。
中小企业战略管理存在的问题:1.缺乏战略制定和执行方面的技能我国有些中小企业缺乏战略思想，对什么是战略、战略对企业有什么价值认识不足，认为战略只是“镜中花”、“水中月”，可望而不可及的东西，因此短期行为严重，缺乏长远目标。
很多中小企业把企业赢利当成企业的战略目标，但对挣哪方面的钱、挣谁的钱等问题缺乏深入思考。
管理沟通案例分析(杨瑞困惑)材料及答案
管理沟通案例分析 (杨瑞困惑)材料及答案V:1.0 精选管理方案杨瑞是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直率，她喜欢坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。
今年，杨瑞从西安某大学的人力资源管理专业毕业，她认为，经过四年的学习自己非但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来期望很高。
为了实现自己的梦想，她毅然只身去广州求职。
经过将近一个月的反复投和面试，在权衡了多种因素的情况下，杨瑞最终选定了东莞市的一家研究生产食品添加剂的公司。
她之所以选择这家公司是因为该公司规模适中、发展速度很快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果杨瑞加入她将是人力资源部的第一，因此她认为自己施展能力的空间很大。
但是到公司实习一个星期后，杨瑞就陷入了困境中。
原来该公司是一个典型的小型家族企业，企业中的关键职位基本上都由老板的亲属担任，其中充满了各种裙带关系。
特别是老板给杨瑞安排了他的大儿子做杨瑞的暂时上级，而这主要负责公司研发工作，根本没有管理理念更不用说人力资源管理理念，在他的眼里，惟独技术最重要，公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。
但是杨瑞认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天杨瑞拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。
“王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗”杨瑞走到经理办公桌前说。
“来来来，小杨，本来早就应该和你谈谈了，只是最近向来扎在实验室里就把这件事忘了。
”“王经理，对于一个企业特别是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。
我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小导致员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。
《员工关系管理》小米公司员工关系管理案例分析
《员工关系管理》小米公司员工关系管理案例分析目录《员工关系管理》课程期末试题 (1)第1章：小米公司简介 (2)摘要： (2)小米高端化战略需要： (2)小米公司企业文化： (2)小米公司组织构架： (2)人才战略： (2)第2章：试用期管理 (3)新员工入职报到： (3)指导人确定原则： (3)第3章：员工沟通管理 (4)沟通目的； (4)第4章：离职管理 (5)目的： (5)内容： (5)第1章：小米公司简介摘要：小米科技有限责任公司成立于2010年3月3日，是专注于智能硬件和电子产品研发、智能手机、智能电动汽车、互联网电视及智能家居生态链建设的的全球化移动互联网企业、创新型科技企业。
小米公司创造了用互联网模式开发手机操作系统、发烧友参与开发改进的模式。
“为发烧而生”是小米的产品概念。
“让每个人都能享受科技的乐趣”是小米公司的愿景。
小米公司应用了互联网开发模式开发产品，用极客精神做产品，用互联网模式干掉中间环节，致力让全球每个人，都能享用来自中国的优质科技产品。
小米已经建成了全球最大消费类物联网平台，连接超过5.58 亿台智能设备，进入全球100多个国家和地区。
MIUI全球月活跃用户达到5.64亿。
小米系投资的公司超500家，覆盖智能硬件、生活消费用品、教育、游戏、社交网络、文化娱乐、医疗健康、汽车交通、金融等领域。
构建“小米科技生态”，小米高端化战略需要：高端化战略的稳步推进，已经成为小米稳健前行的强大动力，进入2022年后，小米高端化更是倍道而进。
继7月份小米携手徕卡宣布影像战略升级，并发布影像旗舰小米12S系列以后，小米宣布全面构建“小米科技生态”，全面赋能高端体验及高端能力全面进化。
“小米科技生态的核心理念是围绕人的生活和工作，更好为人服务，更紧密连接人和万物。
”雷军表示，小米不断融合进化的技术体系，将贯穿所有的智能场景和终端设备。
通过创业12年来的沉淀，小米正在构建不断延展的科技场景，从智能手机到可穿戴设备、智能家居，再到智能制造、智能电动汽车以及仿生机器人，并提供了丰富的智能终端。
人力资源管理案例分析题(答案)
人力资源管理案例分析题参考答案1、安德鲁飓风1992年8月，安德鲁飓风席卷了佛罗里达州，奥普剔空气过滤公司也受到了影响，公司许多雇员的家都遭到了毁坏，公司发现后不得不重新雇佣30个新雇员以取代离职者。
然而问题在于，由于原有的“老计时员”对他们的工作如此熟悉，因此当时为了省事就没有为他们编写工作说明书。
但当30名新雇员走上工作岗位之后，混乱就产生了，他们根本就不知道应当做什么以及如何做。
对于需要空气过滤器的公司顾客来说，疾风已经成为往事，也就不能再成为交不了货的借口了。
公司总裁菲儿.马恩现在处于束手无策的境地。
他目前有30名新雇的雇员，10名老计时员，还有原来的工厂主管梅碧林。
他决定去会见当地一所大学工商管理学院的一位顾问琳达.洛伊。
琳达要求老计时员们填写工作描述问卷，列举出他们的工作任务。
争议随之而起，因为菲儿和梅碧林都认为，老计时员为了显示他们在企业中的重要地位，夸大了他们自己的工作分量；而这些计时员则认为，他们很实际地描述了自己的实际工作情况。
一方面，公司内部的这种争论得不到解决；另一方面，顾客却在等待他们所需要的空气过滤器。
思考题：1、菲儿和琳达应当忽略老计时员的抗议而按照他们自己认为合适的内容来描写工作说明书吗？2、你将如何进行工作分析？答案要点：1.不能忽略抗议，老员工的抗议是必然存在的，因为工作分析第一步要做的就是宣传和沟通，传达信息一定要准确，填写工作说明问卷的目的是为了帮助新雇员迅速的进入工作角色，同时也会转化为工作说明书，对任何一个雇员都有工作指导的作用。
如果夸大工作分量，那将导致今后的工作中，老雇员的工作量必然会因自己描述的工作量而加大。
2.如何进行工作分析。
正如上面所说，第一步要进行宣传和沟通。
获得管理层核准，取得员工的认同，建立工作分析小组，做好工作分析准备。
第二步要采取适合的方法收集信息。
针对这种老雇员为显示工作地位而夸大工作分量的问题，因采取现场观摩、工作日志法，这种方法虽然费时费力，但可以取得实际有效的结果。
福特公司的员工管理案例分析
福特公司的员工管理案例分析福特公司的员工管理案例分析管理案例：福特汽车公司的人员管理亨利·福特二世对于职工问题十分重视。
他曾经在大会上发表了有关此项内容的讲演："我们应该像过去重视机械要素取得成功那样，重视人性要素，这样才能解决战后的工业问题。
而且，劳工契约要像两家公司签订商业合同那样，进行有效率、有良好作风的协商。
"亨利二世说到做到，他启用贝克当总经理，来改变他在接替老亨利时，公司职员消极怠工的局面。
首先贝克以友好的态度来与职工建立联系，使他们消除了怕被"炒鱿鱼"的顾虑，也善意批评他们不应该消极怠工，互相扯皮。
为了共同的利益，劳资双方应当同舟共济。
他同时也虚心听取工人们的意见，并积极耐心地着手解决一个个存在的问题，还和工会主席一道制定了一项《雇员参与计划》，在各车间成立由工人组成的"解决问题小组"。
工人们有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，更重要的是对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。
兰吉尔载重汽车和布朗Ⅱ型轿车的空前成功就是其中突出的例子。
投产前，公司大胆打破了那种"工人只能按图施工"的常规，而是把设计方案摆出来，请工人们"评头论足"，提出意见，工人们提出的各种合理化建议共达749次，经研究，采纳了其中542项，其中有两项意见的效果非常显著。
在以前装配车架和车身时，工人得站在一个槽沟里，手拿沉重的扳手，低着头把螺栓拧上螺母。
由于工作十分吃力，因而往往干得马马虎虎，影响了汽车质量，工人格莱姆说："为什么不能把螺母先装在车架上，让工人站在地在上就能拧螺母呢？"这个建议被采纳，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高，另一位工人建议，在把车身放到底盘上去时，可使装配线先暂停片刻，这样既可以使车身和底盘两部分的工作容易做好，又能避免发生意外伤害。
此建议被采纳后果然达到了预期效果，正因为如此，他们自豪地说："我们的兰吉尔载重汽车和布朗Ⅱ型轿车的质量可以和日本任何一种汽车一比高低了！"为了把《雇员参与计划》辐射开来,福特还经常组织由工人和管理人员组成的代表团到世界各地的协作工厂访问并传经送宝。
案例1-三种员工的管理复杂性
案例分析1：我想我行！我想我行！潘平在你手下已经有5年了，他工作得非常努力。
每当有新的项目任务时，他总是第一个报名要求参加。
其他部门的同事也经常感谢潘平在他们工作繁忙时给予的无私帮助，你也经常表扬他的工作表现。
除了手头上的工作外，潘平还给自己设定了一个要求很高的个人发展计划，其中包括利用业余时间去大学继续进修学业，在当地社区组织担任某个领导性的职位等。
在一次你和他的绩效面谈中，他明确地表示他希望不久就能够得到提升。
问题在于虽然潘平的工作表现是好的，但是还是有些地方不能达到你对他的期望。
这是怎么会事呢？原来你注意到潘平在开始动手做事以前经常需要花费较多的时间来做准备；还有就是一次让潘平领导一个DSS的跨部门项目小组工作，但是在团队工作会议中有些组员显得对他不大“买帐”，直到组里有其他人出头才摆平了此事，最后才能够按时完成任务。
就潘平的能力来看他还有晋升的空间吗？作为一名普通员工和个人贡献者来说，他的工作表现相当稳定。
但是他要是想要升到下一个更高的职位，还是缺乏某些别的能力。
你作为潘平的上级领导，请在以下列出的四种行动方案中挑选出一种最合适的。
选择1：联系你公司的HR或培训主管，选择一门适合他的“如何主持一个有效会议”的培训课程，然后发电子邮件给潘平鼓励他去参加这样的一次培训课程。
选择2：约个时间和潘平谈一下，分享你所观察到的他的主持会议方面存在的问题，听取他对当时情况的看法，讨论双方观点上的分歧，鼓励他是具有相当潜力的，以及对今后他的发展达成共识。
选择3：通过讨论直接指出你注意到潘平在能否提升方面还存在着能力不足，如果他不能够在自己现有工作岗位上的表现做到最好，他提出的晋升要求可能性很小，因此要面对客观现实摆正位置。
选择4：推迟和潘平讨论这个话题，一直等到下次例行的绩效面谈时间再说，到时你和他讨论为了达到他的职业目标需要提高他的能力的各种方法，同时你也可以指出你注意到他在主持会议的技巧方面还存在着不足。
人力资源管理精选案例集(带分析)
人力资源管理精选案例集※<案例一>东方卷烟厂的竞争轮岗制[1][1]本案例对原人名、地名、机构名称等做了掩饰性处理，仅供教学讨论使用，并不暗示某种方案一定成功与否。
本案例发表在《人力资源管理与开发高级教程》（陈维政等主编）高等教育出版社2004年，512页。
东方卷烟厂始建于1925年，前身为外国烟草公司在我国设立的卷烟厂。
1952年由人民政府接管，改名为东方卷烟厂。
东方卷烟厂目前拥有在册职工2793人，在岗职工2576人。
该厂于1994年在国内烟草行业率先通过了ISO-9002质量体系认证，经过“八五”技改，拥有超百万箱卷烟生产能力，设备装备达到90年代国际先进水平，东方卷烟厂主要产品驰名中外。
九十年代末，中国的烟草行业竞争日趋激烈，尽管烟草在中国属政府专卖，但随着国外烟草公司对中国市场的渗透和中国各地方烟草生产厂商的兴起，东方卷烟厂已经感受到了巨大的竞争压力。
为了给企业引入竞争机制，增加员工的紧迫感，激发员工的积极性和创造性，东方卷烟厂于2000年对下属卷烟车间和初加工车间的技术工人（占全厂技术工人的40%）试行了竞争轮岗制，且于2001年在所有生产车间的技术工人中全面展开。
竞争轮岗制以对生产车间技术工人的《考评办法》为核心，现将《考评办法》介绍如下：1．考评原则。
（1）利益分配机制与岗位竞争机制相结合。
考评结果不仅仅与个人经济利益挂钩而且作为培养、交流、转岗、下岗等岗位竞争的主要依据。
（2）维修、操作技能与服务对象的评价相结合。
考评结果要充分体现“敬业、创新、合作”精神，通过考评，提高技术工人队伍的整体素质和水平。
2．考评范围。
生产车间（含动力车间）专业、通用技术岗位工人。
3．考评方法期限和比例。
每月、季度或半年考评一次，根据技术工人考评期间内的工作业绩、工作技能和工作态度进行综合考评，并按照考评结果划为突出、优秀、较好和一般四个大类，具体考核期限和比例为：A．跟班保全工、维修电工和检验工的考核期间为每月或季度一次，具体比例为突出15%、优秀45%、较好30%、一般10%。
老员工通过排挤新员外架空老板的案例
【主题】老员工通过排挤新员外架空老板的案例一、案例背景在公司内部，老员工通常拥有丰富的经验和深厚的人脉，而新员工可能带来更多的新思维和活力。
然而，有时老员工可能因为害怕失去自己的地位而采取排挤新员工的行为，甚至可能通过一些手段架空上司。
二、排挤新员工的方式1. 对新员工进行隐性排挤在工作中，老员工可能会不给予新员工足够的支持和帮助，甚至可能制造一些障碍让新员工难以融入团队。
这种排挤往往是隐性的，很难引起上司的注意。
2. 利用势力进行直接排挤一些老员工可能在公司内部拥有一定的势力，他们可以利用自己的人脉和权力，对新员工进行直接的排挤，甚至可能导致新员工不能顺利完成工作。
三、架空老板的手段1. 不尊重上司的权威一些老员工可能会不尊重新上司的权威，甚至在工作中故意违背上司的指令，以此来表达自己对新上司的不满和不认同。
2. 通过操纵信息影响上司的决策老员工可能通过掌握大量信息，来影响上司的决策，甚至可能选择性地向上司汇报信息，以此来控制上司的决策。
四、案例分析以上行为在工作场合上属于不道德行为，这种排挤和架空行为不仅损害了公司的团队合作氛围，也损害了公司整体的利益。
对新员工的排挤和对老板的架空行为，往往是出于个人私利的考虑，但却对整个团队和公司带来了负面影响。
五、我的观点与建议作为写手，我认为公司应该加强对员工的职业道德教育，引导员工树立正确的团队观念和利益观念。
对于排挤新员工和架空老板的行为，公司应该进行严肃处理，如通过约谈、警告甚至开除等方式，来维护公司的正常秩序。
公司也应该给予新员工更多的支持和关心，帮助他们更快地融入团队。
六、总结通过以上案例分析和观点阐述，我们可以看到在公司内部排挤新员工和架空老板的行为对企业的发展和员工的团队合作乃至个人职业发展都会造成不良影响。
公司要建立良好的企业文化和价值观念，同时对违规行为进行严肃处理，才能真正推动企业健康持续发展。
随着社会的发展和企业的竞争日益激烈，越来越多的公司开始意识到员工的重要性。
员工管理培训案例分析
员工管理培训案例分析1．让员工真正接受市场经济中国的手机业发展非常迅速，中国是世界上最大的移动通迅市场，摩托罗拉、诺基亚、爱立信和西门子，这些公司都摩拳擦掌地要进入中国市场。
在中国手机型号中，摩托罗拉和爱立信等公司并不是只想卖手机和设备，其实想做的是整个中国电信的运营。
到现在为止中国还没有完全开放这一市场，但是有一天会完全开放，因为中国已经加入了WTO。
人们对中国移动、中国电信、中国联通和中国网通等企业的看法，到它们的营业大厅看看就可以感觉得出来。
我国虽然已完成了从计划经济向市场经济的过渡，但社会主义市场经济还很不规范、完善,仍需不断改革。
市场经济是一个奋斗的目标，其实人们还没有做到这一点。
所以要让员工真正接受市场经济，按照市场经济的规律来办事。
2．照顾好员工世界上有三大快递公司：敦豪(dhl）、联合包裹（ups）、联邦快递(federalexpress）,他们都用速度来争取客户。
●2003年ups获得亚洲金奖，被称为亚洲的最佳雇主。
ups的亚洲区总裁讲过：“公司要照顾好员工，员工就会照顾好客户，进而照顾好公司的利润”。
换句话说，一家企业如果要有很好的利润,首先必须要有很好的客户；●要有很好的客户，最起码要有很好的员工。
如果照顾不好员工，员工就不会照顾好公司的客户,也就不可能照顾到公司的利润。
●联合包裹在和敦豪、联邦快递竞争时,他们不会把眼睛盯在经理身上，而是把眼睛盯在他们的员工身上。
这就说明他们先注意员工,再要求员工注意客户，然后从客户的身上去挖掘公司的利润,这是非常重要的。
3．使用好员工创办了卡耐基管理的安德鲁•卡耐基讲过一句话：“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂"。
所以和机器、设备、工厂等相比而言，最重要的是公司的员工.既然把员工看成是人力资源，就应该把他们看作是公司的财富。
一家企业和一个国家一样，从来没听说过是靠什么机器发展起来的，都是靠人发展起来的。
老员工不服从管理怎么办
老员工不服从管理怎么办老员工不服从管理怎么办在企业里，老员工是公司的元老级人物，跟着公司打拼了好长时间!所以，公司要管理好老员工!对于老员工出现不服从的情况要怎么处理呢?下面就赶紧跟着店铺一起来看看吧!管理老员工的九大秘笈成熟的公司里面都会有老员工，那么，您感觉这些老员工是资产?还是负债呢?一般情况下，企业往往特别优待老员工，这些人为公司从最初起步到发展到一定规模立下了汗马功劳。
尤其是在当今这个浮躁的年代，跳槽成为家常便饭的背景下，一个人把自己的青春和精力投入到一个组织的成长中，与之同呼吸共命运，是非常难能可贵的，应该来说是企业不可或缺的宝贵资产，但是在企业发展到更高阶段，需要变革转型之际，有许多老员工却成为了阻碍企业可持续发展的的障碍。
问题出在哪里?老员工为何从优良资产变成了不良负债呢?是公司提供的待遇不高吗?是公司对老员工不够尊重吗?是公司对不起老员工吗?我们发现都不是这方面的原因，很多情况下，是老员工自身在长期的工作中形成了局限性，靠经验主义办事，形成了思维定势，只管自己的的事情，对其他部门的合作协同敷衍了事，再加上岁数的增长，结婚生子一切求稳的心态做崇，导致老员工缺少动力、缺少激情、缺少热忱的去面对工作，产生了思维观念和知识的老化。
同时，HR管理人员开始分析“新”、“老”员工的差别，深入研究老员工所表现的职业特点，用一切管理手段激发老员工的工作积极性，降低老员工的工作惰性，发挥老员工在企业中的价值。
在这里，我们所说的老员工主要体现在两个方面：第一是资历老。
所谓资历老，并不是指年龄大，而是指这些员工在本企业中的工龄(或司龄)相对较长，有的甚至是企业创业初期的员工，他们与企业的发展有着很深的渊源，他们经历了企业发展历程，对企业文化的认同感较强;第二是贡献大。
所谓贡献大，是指这些员工在某一领域、某一行业内拥有熟练的专业知识及技能、较丰富的工作经验及人脉等，在企业任职期间曾做出突出贡献。
老员工，提起来就让主管们心中如倒了五味瓶，个中滋味只有自己知道。
老员工的管理案例分析
老员工管理案例分析各位前辈，我目前有个问题在我的新店里我有个老员工，现在非常头痛。
他是我进公司的时候招聘的员工，开新店的时候就把他带了过来。
可是我发现他在店里的时候往往都不是带头作用，在工作中也是托托拉拉的，每日唯一的事情就是在电脑前发呆，就连带看都没有了。
我一直认为一切的根源是自己，觉得是自己的问题，认为是授权不够，所以又将他的职位放在副店长的位置，给他我的老客户而且成交以后分业绩给他。
可是还是这样，每日没有什么改进，你说他的时候，他就会回你一句：“我在做事阿？你的看法都是心里作用。
”头痛阿！！！还有这个员工在我调动的时候曾在其他店里任职，在任职期间他当时非常敬业，业绩达到公司第二名;可是到我这里的时候，就常常不开单，所以我好像对这样的员工不知道怎么办了？望走过路过的同仁们。
给点建议，谢谢！！同行回复建议及问题补充:私下与他沟通，看看有无特殊原因;制定考核任务，完不成就开掉，不要一颗老鼠屎，坏了一锅粥。
千万不能让这种风气蔓延。
如果你对他太特殊，会让其他员工右心理负担。
关键一视同仁，作为付店长除了业绩外还有其它的职责，如果他做不好，决不能姑息。
理解你的心情，但不赞同你的做法。
谢谢！！这个问题困扰我很久了，以前我有制定业绩考核给他，好了几天以后又不对了．觉得就像小孩子一样，好好坏坏的这样的员工就像你说的那样，食之无味弃之可惜。
我觉得应该找找为什么他一开始的时候能够做的那么好,是什么原因让他现在没有积极性，如何调动他的积极性。
从这两方面入手去查找原因。
建议适当的时候你找他谈谈，不要以领导的身份去谈，必尽他和你一起打天下过来。
以德服人。
找出原因问题应该就解决了！纯属个人意见！谢谢！！我有尝试用私人的角度去说，他还是一句话：＂我没有问题啊，是你的想法太多了．＂可是这样不是我一个人的想法，在店里我有开始培养比较贴心的人．都有给我反映说他不是很好，例如我不在的时候＂以老卖老＂，经常迟到之类的事情．找他谈的时候说的以前的业绩的时候，他就会说一句＂运气好．＂就结束了．头痛！！业务做的好的，不一定会管理。
老年服务与管理《管理沟通案例：工作的丰富化与员工的消极怠工》
案例1 工作丰富化与员工的“消极怠工〞*开心果食品公司是一个中型的健康食品企业。
最近总经理庞云为员工缺乏工作兴趣而担忧,因为这导致了包装质量问题的产生。
如果品质问题在检查阶段被发现,袋装食品就被送回流水线,否那么它们将最终被客户所拒绝。
在生产经理的建议下,在重要工段设置了管理监督岗位,由他们进行随机检查,但这样增加了本钱,而且对返回率的降低并没有起到预期的作用。
庞云召集职能部门管理者举行质量讨论会议,以审议形势与采取有效的对策。
生产经理李松认为一些问题是筹划引起的,他建议在设计阶段进行检查。
人事部门也被指责没有招聘到适宜的员工。
公司还存在人员频繁流动及缺勤的问题。
筹划及人事部门的主管都为自己辩护。
筹划部门的主管周卓认为设计并没有什么问题,而提高质量标准那么意味着要消耗更多的本钱。
人事部门的主管王菲那么指出,由于劳动市场上劳动力紧缺,她无法在挑选员工过程中过于苛刻,另外,包装工作枯燥乏味,期望员工对此类工作产生更大的兴趣也不合理。
王菲提出了使员工对其所从事的包装线工作增加兴趣的一些建议。
建议之一就是要求扩大包装线个人的工作范围。
她建议每个员工将同工作群体的其他工人一起处理几个操作程序,而不是只做单纯的一项工作。
另外她还建议采取工作轮换,以使工人们的工作更具挑战性。
*参见康青主编:?管理沟通教程?,56~57页,上海,立信会计出版社,2021。
庞云非常赞同这个建议,并采取措施立即付诸实施。
但是在实施变革的一周内,工人们却对这些变革表达了诸多不满,而且还存在一种“消极怠工〞的状况;工人们认为他们现在要进行更多的作业,而工资却没有增加。
总经理和部门主管,包括人事部门主管,都对工人们的反响感到吃惊。
王菲也非常泄气地说:“我被搞糊涂了,似乎他们并不想使自己的工作更有趣。
〞讨论:1人事部门主管王菲的建议出了什么过失2从管理沟通的角度分析问题的原因。
3假设你是庞云的话,你将采取什么补救对策。
难以融入的老员工群体案例分析,护理管理
难以融入的老员工群体案例分析,护理管理这些老员工拥有多年的护理经验，但在新的团队环境中似乎无法适应和融入。
这给护理管理带来了一些挑战，因为这些老员工的经验对于提供高质量的护理服务非常重要。
下面是对这个问题的详细案例分析：
案例分析：
问题识别：
难以融入的老员工群体：这些老员工在新团队中无法与其他成员建立有效的合作关系，无法适应新的工作方式和团队文化。
老员工经验重要：这些老员工拥有丰富的护理经验，他们的技能和知识对于提供高质量的护理服务至关重要。
团队合作受影响：老员工与其他团队成员的融洽程度不高，这影响了整个团队的协作和效率。
分析原因：
文化差异：新团队可能有不同的工作方式和团队文化，老员工可能对这些变化感到不适应，导致难以融入。
沟通问题：老员工可能与其他团队成员之间存在沟通障碍，导致交流不畅，合作困难。
心理障碍：老员工可能因为年龄、资历等原因感到自卑或不自信，导致他们在团队中缺乏自信和积极性。
缺乏支持：老员工可能缺乏来自领导和团队成员的支持和鼓励，这使得他们感到被忽视或排斥。
解决方案：
文化适应培训：为老员工提供文化适应培训，帮助他们了解和适应新的工作方式和团队文化。
沟通培训：提供沟通技巧培训，帮助老员工与其他团队成员更好地交流和合作。
建立支持系统：建立一个支持系统，包括领导、同事和导师，鼓励老员工，并提供他们需要的支持和帮助。
员工关系管理的案例
员工关系管理的案例案例一：处理员工矛盾去年，我所在的部门出现了员工矛盾，两位同事在工作中产生了分歧，导致工作氛围紧张。
我作为部门经理，及时介入处理。
我分别与两位员工沟通，了解他们的诉求和观点。
在沟通中，我注重倾听，让他们充分表达自己的意见。
接着，我组织了一次部门内部会议，让两位员工在会议上阐述自己的观点，并邀请其他同事发表意见。
在会议中，我引导大家理性分析问题，共同寻找解决方案。
最终，经过大家的努力，矛盾得到了妥善解决，部门工作氛围重回正轨。
案例二：提高员工满意度为了提高员工满意度，我定期组织员工满意度调查，了解员工对公司的看法和建议。
在调查结果出来后，我会针对存在的问题制定相应的改进措施。
例如，根据员工的反馈，我们调整了工作时间，增加了休息日；提高了员工福利，增加了年终奖；还组织了丰富的员工活动，增进同事间的感情。
通过这些举措，员工满意度得到了显著提高，员工工作积极性也得到了提升。
案例三：处理员工违纪在日常管理中，我会密切关注员工行为，确保团队纪律。
有一次，我发现一位员工在工作中存在违纪行为，他未按时完成任务，且态度消极。
我及时与他沟通，指出他的问题，并给予警告。
同时，我为他提供了改进的建议和帮助。
在之后的跟踪管理中，我关注他的进步，不断鼓励他。
最终，他改正了错误，工作态度明显好转，成为团队中的积极分子。
案例四：激励员工成长在员工关系管理中，我非常注重员工的成长和发展。
我会定期与员工进行一对一沟通，了解他们的职业规划，并提供相应的培训和指导。
我还会在部门内部组织培训和分享会，让员工相互学习，共同进步。
在这些活动中，员工的能力得到了提升，他们的工作热情也更加高涨。
在员工关系管理中，我认为最重要的是倾听、沟通和关注。
通过倾听员工的意见，我们可以了解他们的需求和问题；通过有效沟通，我们可以增进彼此的理解，化解矛盾；通过关注员工的发展，我们可以激发他们的工作热情，提高团队整体实力。
只有做好这些工作，我们才能构建和谐的员工关系，推动企业持续发展。
人力资源管理案例分析题及答案
人力资源管理案例分析题及答案案例一：贾厂长的管理模式贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。
他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获"行业排头兵"与"优秀企业"称号，已是颇有名望的管理干部了。
这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。
局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。
贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。
但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。
他终于选中了一条。
原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。
他觉得这规定貌似公平，其实不然。
因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。
厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。
本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。
碰上塞车`停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。
他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。
所有这些，使迟到不能责怪工人自己。
贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。
有的干部提醒他，莫轻举忘动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。
我厂才扣1元，算个啥？但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。
于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。
这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。
不过贾厂长又补充道："迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。
但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！"这有时等于几个月的工资啊。
案例分析-解聘老员工
案例分析-解聘⽼员⼯⼀、解析：针对此案例，我们⼀起来分析其所饱含的真正意思，可以从以下⼏个⽅⾯来展开：1、⽼员⼯屡出错。
案例中说“该⽼员⼯⼯作热情下降、屡次出错，要求客户请吃请歌，公司内外怨⽓很⼤”等，这些有证据有事实吗？热情下降有什么依据、屡次出错是什么⼯作错在哪⾥？请吃请歌是哪年哪⽉哪天，如果有客户作证或者证⾔的录⾳也不错啊，内部对他的怨⽓有哪些⼈因为什么事，外部是什么⼈什么事，这些都必须做到“有⿐⼦有眼的”，不能说说⽽已。
这些情况，部门或公司处理过没有，做过哪些教育培训，有什么处罚单或通告等，不能原来都没有处罚，突然来⼀次就是“让他⾛”，是说不过去的。
2、让他⾛不补偿。
⼀般的⽼板都听不得员⼯不听话或违规的情形，也是容易下结论的，但不想补偿，站在公司节约成本来讲是有道理的，但依法则是违法的，同时没有考虑到员⼯的损失，也就是说企业的社会责任感不强。
不能因为别⼈⼯资⾼补偿较多⽽想逃避责任。
3、协商⼀致转岗。
根据公平原则，原来是流物主管，⽼板想调其做销售，明显是降低待遇、变向辞退的做法。
根据劳动合同法相关规定，更改劳动合同内容的，⽤⼈单位需与劳动者协商⼀致，除⾮是提⾼劳动者薪资等福利待遇的。
4、⼈资部门作为。
通篇看本案，⼈资部门似乎没有⾃⼰的事，既没有对员⼯违纪⾏为采取教育、处理措施，也没有给予⽼板⽼板合理的解释和拿出相应处理意见，⼀味听从⽼板的安排，似乎成为了⼀个告状的部门。
难怪⼈资部门地位不⾼、⽼板不重视，⾃⼰的职责、位置都没有找准，当然只能听从于⽼板的命令了。
⼆、建议：针对此案例的具体情况，⽐较好减少企业风险的做法，依序可以是：1、物⾊更好⼯作。
⼯作6年多的流物主管，⼯作热情下降是⽐较正常的，“屡犯错误、请吃请歌、内外怨⽓”则有问题了，⽽且⽼板明确说“让其⾛⼈”，⼈资部门是难以违背的。
所以，可以动⽤⼀切资源帮其物⾊待遇更好的⼀个新公司新职位，推荐⼀下，将其说得⼼动，此事如果能成，他⼀定会感谢你的。
国企基层管理人员案例分析题
国企基层管理人员案例分析题一、案例引入。
咱就说在国企基层管理这事儿啊，有这么一个情况。
有个基层管理人员叫小李，他负责一个小团队，大概十几个人吧。
这团队里有个老员工老张，老张在公司干了好些年了，经验那是相当丰富。
可是呢，老张就有点倚老卖老的感觉。
比如说啊，每次开小组会的时候，小李提出一些新的工作计划或者改进的想法，老张总是第一个跳出来反对。
他就会说：“咱们以前一直都是这么干的，从来没出过问题，改啥改呀。
”小李就很头疼啊，他也知道老张是有经验的，但是现在市场环境变了，企业也要与时俱进不是？二、问题分析。
这就是一个典型的国企基层管理中会遇到的问题。
从老张的角度来看呢，他在公司待久了，习惯了原来的工作模式，觉得新的东西有风险，他怕搞砸了影响自己的业绩或者声誉。
而且他可能觉得自己这么多年的经验被忽视了，心里有点小委屈呢。
再看小李，他作为基层管理人员，有责任带领团队进步，要对团队的业绩负责。
他提出新想法是为了让团队更好地适应变化，可老张这么一搅和，他的计划很难推行下去。
而且小李又不能太强硬地对待老张，毕竟老张在公司里人脉广，要是处理不好，可能会引起其他老员工的不满，到时候团队内部就不和谐了。
三、解决办法探讨。
那怎么办呢？我觉得啊，小李可以先私下找老张聊聊。
不要一上来就谈工作，就先唠唠家常，问问老张家里人怎么样啊，最近过得好不好之类的。
然后再慢慢引入工作话题，说：“张哥呀，我知道您经验丰富，以前那些方法确实很棒。
可是现在市场不一样了，咱们要是不跟上，以后可能就会被淘汰啦。
我那些想法也不成熟，还得靠您给我把把关，要是有啥问题您多指点指点。
”这样一来，老张就会觉得自己被尊重了，他的经验也被认可了。
还有呢，小李可以组织一些团队建设活动。
在活动中，大家一起玩游戏，互相交流。
小李可以趁机让大家分享一下自己对工作的看法和建议。
这样不仅能拉近大家的距离，还能让老张看到，团队里其他人对新想法也是有兴趣的，不是他一个人在反对。
95后小领导罗蒙如何管好老员工案例
95后小领导罗蒙如何管好老员工案例95后小领导罗蒙如何管好老员工案例引言：随着时代的发展，越来越多的95后开始进入职场，并且逐渐担任起领导职位。
然而，由于年龄和经验的差距，95后小领导在管理老员工时可能会面临一些挑战。
本文将以一个虚构的案例来说明，95后小领导罗蒙如何成功地管理老员工。
一、背景介绍1. 公司简介：ABC公司是一家大型制造业企业，成立于1990年，拥有2000名员工。
2. 罗蒙个人简介：罗蒙，男性，出生于1995年，毕业于985高校，在2018年加入ABC公司并迅速晋升为部门经理。
二、挑战与困惑1. 年龄差距：罗蒙作为95后小领导，面对的大部分员工都是他的长辈。
2. 经验不足：罗蒙虽然学历优秀，但在实际工作经验方面相对欠缺。
3. 沟通障碍：由于年龄和背景的差异，罗蒙与老员工之间存在沟通障碍。
三、解决方案1. 尊重和理解a. 尊重老员工的经验和贡献：罗蒙应该意识到老员工在公司中的价值和作用，并且对他们的经验表示尊重和感激。
b. 理解老员工的需求和期望：罗蒙应该主动与老员工进行沟通，了解他们对于工作环境、晋升机会等方面的期望，以便更好地满足他们的需求。
2. 建立良好的沟通渠道a. 定期组织团队会议：罗蒙可以定期召开团队会议，为老员工提供一个交流和分享经验的平台。
b. 开放式沟通：罗蒙应该鼓励老员工提出问题和建议，并且保持开放的心态，及时回应他们的反馈。
3. 提供培训和发展机会a. 了解老员工的技能需求：罗蒙可以通过个人谈话或问卷调查等方式了解每位老员工所需要提升的技能。
b. 提供培训计划：根据调查结果，罗蒙可以制定相应的培训计划，并为老员工提供培训机会，帮助他们不断提升自己的能力。
4. 激励和奖励a. 公平公正的激励机制：罗蒙应该建立一个公平公正的激励机制，确保老员工能够得到应有的认可和回报。
b. 赞扬和奖励：罗蒙可以适时地赞扬老员工的优秀表现，并给予一定的奖励，以鼓励他们继续发挥潜力。
(完整版)管理学15个经典案例分析
管理学案例分析题某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。
总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。
在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。
当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。
例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。
由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。
请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。
（1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。
从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。
当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。
（2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。
具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。
某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。
销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。
员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。
企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。
最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。
其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。
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老员工的管理案例分析
老员工管理案例分析各位前辈，我目前有个问题在我的新店
里我有个老员工，现在非常头痛。
他是我进公司的时候招聘的员工，开新店的时候就把他带了过来。
可是我发现他在店里的时候往往都不是带头作用，在工作屮也是托托拉拉的，每日唯一的事情就是在电脑前发呆，就连带看都没有了。
我一直认为一切的根源是自己，觉得是自己的问题，认为是授权不够，所以又将他的职位放在副店长的位置，给他我的老客户而且成交以后分业绩给他。
可是还是这样，每日没有什么改进，你说他的时候，他就会回你一句：“我在做事阿？你的看法都是心里作用。
”头痛阿！！！还有这个员工在我调动的时候曾在其他店里任职，在任职期间他当时非常敬业，业绩达到公司第二名；可是到我这里的时候，就常常不开单，所以我好像对这样的员工不知道怎么办了？
望走过路过的同仁们。
给点建议，谢谢！！同行回复建议及
问题补充：私下与他沟通，看看有无特殊原因;制定考核任务，完不成就开掉，不要一颗老鼠屎，坏了一锅粥。
千万不能让这种风气蔓延。
如果你对他太特殊，会让其他员工右心理负担。
关键一视同仁，作为付店长除了业绩外还有其它的职责，如果他做不好，决不能姑息。
理解你的心情，但不赞同你的做法。
谢谢！！这个问题困扰我很久了，以前我有制定业绩考核给他，好了几天以后又不对了•觉得就像小孩子一样，好好坏坏的这
样的员工就像你说的那样，食之无味弃之可惜。
我觉得应该找找为什么他一开始的时候能够做的那么好，是什么原因让他现在没有积极性，如何调动他的积极性。
从这两方面入手去查找原因。
建议适当的时候你找他谈谈，不要以领导的身份去谈，必尽他和你一起打天下过来。
以德服人。
找出原因问题应该就解决了！纯属个人意见！谢谢！！我有尝试用私人的角度去说，他还是一句话：“我没有问题啊，是你的想法太多了•”可是这样不是我一个人的想法，在店里我有开始培养比较贴心的人.都有给我反映说他不是很好，例如我不在的时候”以老卖老“，经常迟到之类的事情.找他谈的时候说的以前的业绩的时候，他就会说一句”运气好.”就结束了.头痛！！业务做的好的，不一定会管理。
楼主这情况其实很多人都碰的到，开人我觉得是下下之策，我们这行需要人材，而人材是*培养的，能利用现有的人材资源至少比新培养的要省事的多。
带店需要贴心的人，找一个贴心的人打天下其实很不容易的。
楼主那员工我相信能力肯定是有的，就是缺少激情，缺少斗志，太安逸了的感觉。
多和他沟通下探讨下人生观价值观，将大环境及未来的发展方向等探讨下，激起他的斗志，让他有危机感，该做的都做到位了之后，若还是不行，那只能说明这人确实没上进心了，那也就不值得再留在身边了。
谢谢！！对于自己的员工自己也是一直非常头痛，也许是对
于在员工缺少沟通吧！谢谢大家我是做培训出身的，我每年培训几千新的经纪人，所以我想发表一些看法：如果一个简单的决定：开
除，那是绝对不对的，没有不好的公司。
只有不好的管理。
如果每个员工业绩不好，就开除了，那还要领导干什么，因为楼主说的比较笼统，我只能从大致的意思上来分析一下：他在原来的地方业绩好，有以下几个原因：1,商圈的位置很优越，比较有潜力，所以二手房市场比较兴旺。
2刚入行，自身有动力，对这个行业充满了刚来的诚惶诚恐，怕业绩做不好，让人笑话。
害怕开除。
引用楼主的话：你说他的时候，他就会回你一句：“我在做事阿？你的看法都是心里作用。
”这证明他的内心现在已经有抗拒情绪。
或者是不愿意到这个新店来，人都是有一个情绪缓冲和下落的过程，所以不可能永远保持在一个高激情的位置上。
他每天发呆，这种情绪就像店里在播放哀乐一样，容易影响到其他的人，别的员工会自己做对比，所以慢慢整个店的风气是有问题的。
楼主，你自身有原因检讨了没有？他抗拒也有可能你自身的原因，比如你以身份压人，有时候盛气凌人，在新同事面前对他呼来喝去，导致他产生抗拒感。
这都是有可能的。
我的建议和解决方法如下：1,下班后找个地方吃顿饭。
非正式聊聊对你的看法，对这个店的看法，家里是不是有事情了？怎么最近心情不好啊？老兄，我们都是一起来的，如果你不做好，我也危险了，大家现在都看着我们呢。
虽然我是一个店长，但是没有你这样能力高的人带动，业绩上不去，有的时候我也力不从心啊。
你对我管理的看法欢迎多提提建议啊。
咱们是兄弟，对事不对人，你有看法随时提出来。
半开玩笑半真的，动之以情。
2,把店里面的经纪人分成几个组，内部形成竞争机制。
找几个新人让他带。
然后找另外的业绩高手当另外一个组的组长，让他感到压力。
但是请记住，他自己的组的人让他自己挑，仅限新人或者业绩不好的人。
这样他才有自主权和成就感。
3,对于新手，在店里的晨会上要鼓动他介绍自己的成功经验和光辉业绩，号召业绩不好的人像他学习。
把他竖到一个大家认可的业绩高手的位置上。
他为了自己的虚荣心会有点触动的。
4,制定新的制度，运气不好时常有，但是一定要考核带看量和信息房源收集量。
大家一视同仁，这一点不能对他有特殊照顾。
5,内部规定，如果那个小组的业绩好，那个小组的组长就升为付店长，但是他的付店长身份还是保留，以3个月为期限。
3月之后业绩不好，他的付店长身份也可以撤换了。
6,积极培养后备人才，否则他真正的自己走了，会对店里的工作造成被动。
7,拿出1096左右的净佣金，供他在自己的组里面支配，他愿意奖励给谁都可以，但是要写出书面报告，注明原因。
8,找一些店里的无关紧要的管理问题，在众人面前咨询一下他，让他发表意见并肯定。
9,私下里面帮助他分析一下为什么业绩不好的原因，找他探讨。
10,对于一些管理问题可以不要找你，找他去解决就可以T,授权不是给一个付店长的虚职，是要真的给权力。
11,分析一下门店商圈内的竞争对手，是他一个人业绩不
好，还是整个店的人都不好，还是整个商圈内大家生意都不
好？？这是个关键。
12,打出自己的门店特色服务。
突出出来：比如说：绝不吃
差价，吃一赔，或者真正的置业顾问，全程专业服务等等。
13,建立客户投诉建议表，可以以顾客的名义说他态度不
好，带看不热心等，全面整改。
14,针对他的上班情况建立一些新的制度，比如规定每日在
外时间是多少，每天咨询电话要打多少，每天收集房源客源量要多少？等等，严格执行，但是不要让他感觉是针对他的，是店里面的业绩让你没有办法，只有加强管理。
15,不要和他太过于亲密，店长就是店长，他不服气也不
行，如果他不尊重你，其他的人慢慢也会。
门店和公司不会因为失去一位优秀业务员而导致销售失利，要让他明白，优异的业绩并不能让任何人做到随心所欲，没有公司搭建的良好平台，没有各部门的通力合作，一个房地产经纪人是取得不了销售业绩的。
并根据违反纪律的情况并对此作出相应的处罚。
昭示其他员工。
16,检讨一下你自身的原因，改进他。
店长是个混蛋，导致
员工抗议的例子我每年都能看到不下50个。