市场营销之苹果公司市场细分与战略分析
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5
苹果战略规划三密码
• 二、借势 “数码生活”
21世纪伊始，苹果公司便确立了以用户为中心的“数码生 活(中枢)”战略。2001年开始，苹果公司就在年报里陈述了其“ 数字中枢”的商业战略。2001年时，基于个人数码设备的发展 将会迎来新纪元的预测，苹果公司锁定个人电脑自然将会成为 数码中枢设备。个人电脑满足数码中枢设备的特征：运行复杂 的程序，高质量的用户界面，存储能力的经济性，与外接设备 及互联网的易连性，为接入的设备提供有增加价值的应用。 作为唯一一家设计并制造个人电脑整机的公司，苹果公司的 创新性工业设计、直观易用、嵌入式网路、图形多媒体能力都保 证了其在业界独有的地位。苹果公司的特有资源、能力与其数码 中枢的定位相辅相成。相对于对数码中枢的需求，苹果公司将目 标受众划分为学生，教育界，创意工作者，商务和个体消费者四 6
第二阶段 发展滞涨期
1989～1991
1994～1997
第三阶段 战略转型期
1998～2Fra Baidu bibliotek05
2005至今
Apple的战略转型：
从ipod的热销到如今涉足ITunes到现在的 相互促进；从最初的音乐播放到视频播放到播客 下载以及游戏下载，Apple已经形成了一个完善 的产业链，并将自己的服务扩展到wintel平台上。 与微软的合作已经初见成效，给客户带来便捷的 同时也给自己的销售量画下了浓墨重彩的一笔。 Apple运用了回避威胁性战略和克服威胁型战略， 从一个PC生产商转型为摄入通讯传媒的一体化 企业，发掘新市场，抓住新的市场热点。
8
苹果公司波士顿矩阵
22%
市 场 增 长 率
明星 Iphone Itune
10%
问题类 Apple itunes
金牛 Ipod
0
10X 4X 2X
对
瘦狗 PDA（Newton MessagePad）
1X
0.5X
0.1X
相对市场占有率
9
• 瘦狗类：像PDA这样的软件，它的产生是为了阻
挡Apple公司的竞争对手微软在软件方面的激烈的 市场竞争，从而与IBM和摩托罗拉一起研制了PDA 软件。但它的上市并非一帆风顺并遭到市场冷遇 ，并没有完全发挥它的最初作用。最后Apple决定 将其淘汰，并与2006年与老对手微软一起形成联 盟。它的淡出市场成为了必然。
苹果的第一个黄金期，手提电脑 POWERBOOK的巨大成功；进入个人电 子消费领域的初步尝试，“牛顿“PDA 由于涉足过多的领域，而又不能获得很 好的盈利，同时在新的软硬件产品开发 上（尤其是操作系统）未能获得突破， 苹果电脑公司一度陷入困境；1997年由 于NeXT被苹果电脑公司收购，斯蒂夫. 乔布斯重新入主苹果电脑公司。 苹果电脑公司的新生，1998年苹果推出 iMac一体机获得了巨大成功，依靠iMac 实现自1993年以来的首次盈利；2001年 推出基于UNIX的全新操作系统Mac OS X；2001年10月23日，推出第一代iPod音 乐播放器，开创了音乐播放器的新纪元 。 与Intel的联盟 16
24
苹果的差异化组合模式
• （3）UI(操作系统）差异化。IPHONE与对手们最大的
差异性体现在操作系统上。智能手机操作系统有 WINDOWS MOBILE(下称WM)、SYMBIAN和PALM,设计时均 考虑了手机较低的CPU与内存条件，也都存在未解决的缺 陷：WM过于复杂，SYMBIAN速度较慢，PALM不稳定。苹 果在IPHONE上直接采用了经过界面优化的桌面电脑操作系 统MAC OS X,使这一高配置的智能手机拥有了MAC OS X的 所有优点：运转速度，界面华丽，操作方便。不同于其他 智能手机系统精简后的办公功能，IPHONE有功能完整的 EMAIL软件和SAFARI网络浏览器，这也使它在推出8个月就 占据了超过70%的移动网络浏览器市场，美国智能手机市 场超过20%的比重，大于诺基亚三星摩托罗拉的总和，仅 次于IBM公司。
19
苹果公司选择竞争战略
1、产品差异化战略：产品和服务的有效组合是苹 果创造差异化的核心。 2、总成本领先战略：产品利润空间小，价格弹性 高；现有企业之间的价格竞争非常激烈；短期内创 新难度大；现有市场份额大。
3、重点集中战略：消费电子产品融合成为CEO史 蒂芬乔布斯新战略中的重点，而不是个人电脑产品 将退居其次。
4
苹果战略规划三密码
• 一、乔布斯倾力打造用户体验
简化是苹果公司设计流程里最重要的一步，瓦斯寇 (Wasko)为QuickTime以及iPod设计的界面都是忠于“简 单易用”的界面原则。乔布斯的领导力向来被媒体广泛关 注和评价，但基本上业界一致认为他是苹果公司的灵魂、 核心资产。 苹果公司成功的实现了文化、产品、品牌和口碑之间 的良性循环。为了尽可能地贴近更多的消费者，扩大“苹 果迷”以外消费者对苹果产品的认知，苹果零售店(Apple Store)精心设计了呈现 “数字生活中枢”的用户体验场。
18
• 苹果公司在过去20年一直维护自我技术和产品独 特性的战略已发生改变。随着软件和服务成为数 字时代消费者重要的需求，苹果公司也开始生产 与Windows兼容的产品。苹果电脑将象当年的索 尼公司一样，转而寻求将自己转化成为一家电子 消费品和服务企业。 战略转型的内容： 1，不再仅仅局限于Macintosh机 2. “凯迪拉克式的运营” 3，iTunes在线音乐商店凭借苹果品牌后来居上 4，苹果新战略并不放弃个人电脑业务 5. 服务是战略转移的正确方向
12
多元化战略
多元化战略又称多角化战略，是指企业同时 经营两种以上基本经济用途不同的产品或 服务的一种发展战略。多元化战略是相对 企业专业化经营而言的，其内容包括：产 品的多元化、市场的多元化，投资区域的 多元化和资本的多元化。 企业采用多元化战略，可以更多地占领市场 和开拓新市场，也可以避免单一经营的风 险。
7
• 苹果公司这种打造生态圈的方式是很经典的“价 值网”共赢。苹果公司成就的生态圈“价值网” 纵向上是供应商(比如提供存储硬件的三星)和苹果 产品用户，横向上包括附件生产商(如iCase)和内 容提供商(如软件开发群体)。目前iPhone加iPod Touch在全球售出近6亿台，以及App Store上超过 14万可下载的应用程序，这个生态圈的领先程度 暂时未有竞争者能与其匹敌。附件产品及内容提 供商因分享了苹果的客户群盈利，而苹果在这个 生态圈中的核心地位即便于其管理iPhone的用户 体验，同时保证了其对生态圈内收益的提取。
• 金牛类：毋庸置疑，ipod是当之无愧。
11
苹果的发展战略
• 苹果的成功在于是垂直产业一体化 • 终端业务一体化是App Store成功的基础，这是一 种特有的“苹果式”的成功模式，其他厂商在短 期内难以模仿。苹果App Store的成功取决于渠道 、认证、运行三方面的唯一性，从而保证用户的 唯一使用。这种唯一性很大程度上得益于苹果公 司iPhone终端的独特魅力。苹果凭借建立端到端 的支撑控制框架，并实现了对平台独家控制，从 另一方面也会大大的促进iPhone的需求数量不断 增加。
13
Apple多元化战略（图）
14
对以上多元化战略图总结：
Apple的整体战略是构建以MAC电脑为核心的“数字家 庭”，并通过相关多元化的产品策略来实现，iPhone 是iPod的手机化、MAC的移动化，是Apple在特定产 业环境下，应对iPod增长极限的战略延伸。iPhone商 业模式的创新不是对Apple整体战略的颠覆，而是其长 期战略的局部实现方式。事实上，iPhone的推出刺激 了Mac电脑的增长，光环作用体现了多个业务之间的 正反馈。
• 明星类：iphone近段时间的全世界热卖已经成
了Apple公司新的利润增长点。
10
• 问题类：从 iTunes上下载得到的大多数是具有DRM保
护的MP3（这意味着你只能在专属于你的iPod上播放），而 Amazon最新推出 MP3上所有的音乐内容都是无DRM保护的 （这意味着你可以任意地将MP3在设备间互拷。）；另外， 在美国，iTunes上无DRM保护的MP3售价约为1.39美元，而 Amazon MP3上无DRM保护的MP3售价在89-99美分之间， 且至少有一半MP3只售89美分。Itunes的种种缺陷让它在市 。 场上的表现止步不前。但Itunes具有广阔的发展前景，它为 Apple公司的定位转型奠定了良好的基础
LOGO LOGO
Switch 用劳动交换价值 用价值创造财富
——苹果公司战略分析
•
1
LOGO LOGO
2
目录
Apple公司的总体战略规划
Apple公司之波士顿矩阵 Apple公司的发展战略 Apple公司的优劣势比较 Apple公司的选择竞争战略
Apple公司的市场细分
3
苹果的辉煌
• 苹果辉煌的起点，都是从2001年推出的iPod 播放器开始的。iPod外观流畅简洁，成为时 尚的象征。2007年苹果推出iPhone，自此， 智能手机市场的原有格局完全瓦解。过去 的10年里，苹果公司借力这几款明星产品 销售额迅速增长 ...
20
低成本战略
• 成本领先战略一般适用在市场竞争中“价 格竞争占主导地位”的企业，其生产的产 品都是标准化产品，产品差异相对的较小 ，价格竞争成为市场竞争的主要手段。购 买者从一个销售商转向另一个销售商的转 移成本很低或几乎没有。 • 我们可以说苹果用此战略不明显
21
差异化战略
• 采用差异化竞争战略的企业，其成本结构 会高于市场一般企业，但由于产品对消费 者的附加值较高，所以能以较高的价格出 售获得较高的利润。差异化战略成功的前 提是消费者愿意为差别特征多付钱，而且 多付的钱应高于增减的成本。苹果的成功 就在于它的产品和服务为消费者提供了不 可替代的差别性，而且采取了有效的措施 来防范行业内对手的模仿。产品和服务的 有效组合是苹果创造差异化的核心。
苹果战略规划三密码
• 三、搭建苹果公司生态圈 • iPhone加App Store与iPod加iTunes是完全一 样的经营模式，唯一的变化是App Store的 第三方是更广泛的软件开发群体，iPhone终 于引爆了移动终端应用的大发展。 iPhone2007年面市，是计算与随身娱乐的苹 果式体现，作为“数码中枢产品”拥有基 于iTunes的影音内容提供，内置Google互联 网服务，以及近5000个应用软件。
15
Apple的现有战略管理：
1976～1980 第一阶段 创业上升期 苹果电脑公司的成立以及Apple I、II、III 的推出
1981～1989
经历的LISA的产品失败，于1984年推出 了划时代的产品Macintosh（图形界面的 鼻祖）；1985年由于与CEO之间意见不 合，苹果电脑公司的创始人斯蒂夫.乔布 斯离开了公司，成立了一家新公司名叫 NeXT。
17
• 不像先前的几次战略变革，此次的战略转型不再 依靠PC，而是用Apple tv来颠覆我们对传统电视机 的理解。当金融海啸来袭，Dell公司辞退最珍贵的 人力资本来以低成本抗衡其他计算机生产商，hp 将重点放到了精准营销上面，聪明的Apple管理者 已经形成一个垄断的良性训话的产业链，以此来 笑对危机过好复原的市场。 • 哪一个PC巨头将会笑到最后呢，市场会给出一个 明确的答案，但如今Apple的顺利战略转折让我们 相信，Apple—有能力笑到最后。
22
苹果的差异化组合模式
IPHON&APP STORE组合
（1）产品差异化。以多点触摸屏取代传统手机键盘， 在外观差异的同时，便利软件开发者自由设定最符 合软件需要的触摸按键位置。苹果通过这一创新， 不仅提供了一个软件平台，还附带了一个可变化的 硬件平台。
23
苹果的差异化组合模式
（2）性能差异化。IPHONE的配置远远高于竞争 对手。2007年NOKIA推出的智能机王N95的CPU 频率为330MHZ，同年推出的IPHONE达到 620MHZ。128MB的内存+专用图片芯片（一般不 会在智能手机上出现）+4-8GB储存空间，使 IPHONE成为一台超小型电脑。除此之外，内置 不可更换电池300小时的待机时间（智能手机平均 待机时间在200小时左右），6小时的连续通话时 间等都是IPHONE在性能上的突破。
苹果战略规划三密码
• 二、借势 “数码生活”
21世纪伊始，苹果公司便确立了以用户为中心的“数码生 活(中枢)”战略。2001年开始，苹果公司就在年报里陈述了其“ 数字中枢”的商业战略。2001年时，基于个人数码设备的发展 将会迎来新纪元的预测，苹果公司锁定个人电脑自然将会成为 数码中枢设备。个人电脑满足数码中枢设备的特征：运行复杂 的程序，高质量的用户界面，存储能力的经济性，与外接设备 及互联网的易连性，为接入的设备提供有增加价值的应用。 作为唯一一家设计并制造个人电脑整机的公司，苹果公司的 创新性工业设计、直观易用、嵌入式网路、图形多媒体能力都保 证了其在业界独有的地位。苹果公司的特有资源、能力与其数码 中枢的定位相辅相成。相对于对数码中枢的需求，苹果公司将目 标受众划分为学生，教育界，创意工作者，商务和个体消费者四 6
第二阶段 发展滞涨期
1989～1991
1994～1997
第三阶段 战略转型期
1998～2Fra Baidu bibliotek05
2005至今
Apple的战略转型：
从ipod的热销到如今涉足ITunes到现在的 相互促进；从最初的音乐播放到视频播放到播客 下载以及游戏下载，Apple已经形成了一个完善 的产业链，并将自己的服务扩展到wintel平台上。 与微软的合作已经初见成效，给客户带来便捷的 同时也给自己的销售量画下了浓墨重彩的一笔。 Apple运用了回避威胁性战略和克服威胁型战略， 从一个PC生产商转型为摄入通讯传媒的一体化 企业，发掘新市场，抓住新的市场热点。
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苹果公司波士顿矩阵
22%
市 场 增 长 率
明星 Iphone Itune
10%
问题类 Apple itunes
金牛 Ipod
0
10X 4X 2X
对
瘦狗 PDA（Newton MessagePad）
1X
0.5X
0.1X
相对市场占有率
9
• 瘦狗类：像PDA这样的软件，它的产生是为了阻
挡Apple公司的竞争对手微软在软件方面的激烈的 市场竞争，从而与IBM和摩托罗拉一起研制了PDA 软件。但它的上市并非一帆风顺并遭到市场冷遇 ，并没有完全发挥它的最初作用。最后Apple决定 将其淘汰，并与2006年与老对手微软一起形成联 盟。它的淡出市场成为了必然。
苹果的第一个黄金期，手提电脑 POWERBOOK的巨大成功；进入个人电 子消费领域的初步尝试，“牛顿“PDA 由于涉足过多的领域，而又不能获得很 好的盈利，同时在新的软硬件产品开发 上（尤其是操作系统）未能获得突破， 苹果电脑公司一度陷入困境；1997年由 于NeXT被苹果电脑公司收购，斯蒂夫. 乔布斯重新入主苹果电脑公司。 苹果电脑公司的新生，1998年苹果推出 iMac一体机获得了巨大成功，依靠iMac 实现自1993年以来的首次盈利；2001年 推出基于UNIX的全新操作系统Mac OS X；2001年10月23日，推出第一代iPod音 乐播放器，开创了音乐播放器的新纪元 。 与Intel的联盟 16
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苹果的差异化组合模式
• （3）UI(操作系统）差异化。IPHONE与对手们最大的
差异性体现在操作系统上。智能手机操作系统有 WINDOWS MOBILE(下称WM)、SYMBIAN和PALM,设计时均 考虑了手机较低的CPU与内存条件，也都存在未解决的缺 陷：WM过于复杂，SYMBIAN速度较慢，PALM不稳定。苹 果在IPHONE上直接采用了经过界面优化的桌面电脑操作系 统MAC OS X,使这一高配置的智能手机拥有了MAC OS X的 所有优点：运转速度，界面华丽，操作方便。不同于其他 智能手机系统精简后的办公功能，IPHONE有功能完整的 EMAIL软件和SAFARI网络浏览器，这也使它在推出8个月就 占据了超过70%的移动网络浏览器市场，美国智能手机市 场超过20%的比重，大于诺基亚三星摩托罗拉的总和，仅 次于IBM公司。
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苹果公司选择竞争战略
1、产品差异化战略：产品和服务的有效组合是苹 果创造差异化的核心。 2、总成本领先战略：产品利润空间小，价格弹性 高；现有企业之间的价格竞争非常激烈；短期内创 新难度大；现有市场份额大。
3、重点集中战略：消费电子产品融合成为CEO史 蒂芬乔布斯新战略中的重点，而不是个人电脑产品 将退居其次。
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苹果战略规划三密码
• 一、乔布斯倾力打造用户体验
简化是苹果公司设计流程里最重要的一步，瓦斯寇 (Wasko)为QuickTime以及iPod设计的界面都是忠于“简 单易用”的界面原则。乔布斯的领导力向来被媒体广泛关 注和评价，但基本上业界一致认为他是苹果公司的灵魂、 核心资产。 苹果公司成功的实现了文化、产品、品牌和口碑之间 的良性循环。为了尽可能地贴近更多的消费者，扩大“苹 果迷”以外消费者对苹果产品的认知，苹果零售店(Apple Store)精心设计了呈现 “数字生活中枢”的用户体验场。
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• 苹果公司在过去20年一直维护自我技术和产品独 特性的战略已发生改变。随着软件和服务成为数 字时代消费者重要的需求，苹果公司也开始生产 与Windows兼容的产品。苹果电脑将象当年的索 尼公司一样，转而寻求将自己转化成为一家电子 消费品和服务企业。 战略转型的内容： 1，不再仅仅局限于Macintosh机 2. “凯迪拉克式的运营” 3，iTunes在线音乐商店凭借苹果品牌后来居上 4，苹果新战略并不放弃个人电脑业务 5. 服务是战略转移的正确方向
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多元化战略
多元化战略又称多角化战略，是指企业同时 经营两种以上基本经济用途不同的产品或 服务的一种发展战略。多元化战略是相对 企业专业化经营而言的，其内容包括：产 品的多元化、市场的多元化，投资区域的 多元化和资本的多元化。 企业采用多元化战略，可以更多地占领市场 和开拓新市场，也可以避免单一经营的风 险。
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• 苹果公司这种打造生态圈的方式是很经典的“价 值网”共赢。苹果公司成就的生态圈“价值网” 纵向上是供应商(比如提供存储硬件的三星)和苹果 产品用户，横向上包括附件生产商(如iCase)和内 容提供商(如软件开发群体)。目前iPhone加iPod Touch在全球售出近6亿台，以及App Store上超过 14万可下载的应用程序，这个生态圈的领先程度 暂时未有竞争者能与其匹敌。附件产品及内容提 供商因分享了苹果的客户群盈利，而苹果在这个 生态圈中的核心地位即便于其管理iPhone的用户 体验，同时保证了其对生态圈内收益的提取。
• 金牛类：毋庸置疑，ipod是当之无愧。
11
苹果的发展战略
• 苹果的成功在于是垂直产业一体化 • 终端业务一体化是App Store成功的基础，这是一 种特有的“苹果式”的成功模式，其他厂商在短 期内难以模仿。苹果App Store的成功取决于渠道 、认证、运行三方面的唯一性，从而保证用户的 唯一使用。这种唯一性很大程度上得益于苹果公 司iPhone终端的独特魅力。苹果凭借建立端到端 的支撑控制框架，并实现了对平台独家控制，从 另一方面也会大大的促进iPhone的需求数量不断 增加。
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Apple多元化战略（图）
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对以上多元化战略图总结：
Apple的整体战略是构建以MAC电脑为核心的“数字家 庭”，并通过相关多元化的产品策略来实现，iPhone 是iPod的手机化、MAC的移动化，是Apple在特定产 业环境下，应对iPod增长极限的战略延伸。iPhone商 业模式的创新不是对Apple整体战略的颠覆，而是其长 期战略的局部实现方式。事实上，iPhone的推出刺激 了Mac电脑的增长，光环作用体现了多个业务之间的 正反馈。
• 明星类：iphone近段时间的全世界热卖已经成
了Apple公司新的利润增长点。
10
• 问题类：从 iTunes上下载得到的大多数是具有DRM保
护的MP3（这意味着你只能在专属于你的iPod上播放），而 Amazon最新推出 MP3上所有的音乐内容都是无DRM保护的 （这意味着你可以任意地将MP3在设备间互拷。）；另外， 在美国，iTunes上无DRM保护的MP3售价约为1.39美元，而 Amazon MP3上无DRM保护的MP3售价在89-99美分之间， 且至少有一半MP3只售89美分。Itunes的种种缺陷让它在市 。 场上的表现止步不前。但Itunes具有广阔的发展前景，它为 Apple公司的定位转型奠定了良好的基础
LOGO LOGO
Switch 用劳动交换价值 用价值创造财富
——苹果公司战略分析
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LOGO LOGO
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Apple公司的总体战略规划
Apple公司之波士顿矩阵 Apple公司的发展战略 Apple公司的优劣势比较 Apple公司的选择竞争战略
Apple公司的市场细分
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苹果的辉煌
• 苹果辉煌的起点，都是从2001年推出的iPod 播放器开始的。iPod外观流畅简洁，成为时 尚的象征。2007年苹果推出iPhone，自此， 智能手机市场的原有格局完全瓦解。过去 的10年里，苹果公司借力这几款明星产品 销售额迅速增长 ...
20
低成本战略
• 成本领先战略一般适用在市场竞争中“价 格竞争占主导地位”的企业，其生产的产 品都是标准化产品，产品差异相对的较小 ，价格竞争成为市场竞争的主要手段。购 买者从一个销售商转向另一个销售商的转 移成本很低或几乎没有。 • 我们可以说苹果用此战略不明显
21
差异化战略
• 采用差异化竞争战略的企业，其成本结构 会高于市场一般企业，但由于产品对消费 者的附加值较高，所以能以较高的价格出 售获得较高的利润。差异化战略成功的前 提是消费者愿意为差别特征多付钱，而且 多付的钱应高于增减的成本。苹果的成功 就在于它的产品和服务为消费者提供了不 可替代的差别性，而且采取了有效的措施 来防范行业内对手的模仿。产品和服务的 有效组合是苹果创造差异化的核心。
苹果战略规划三密码
• 三、搭建苹果公司生态圈 • iPhone加App Store与iPod加iTunes是完全一 样的经营模式，唯一的变化是App Store的 第三方是更广泛的软件开发群体，iPhone终 于引爆了移动终端应用的大发展。 iPhone2007年面市，是计算与随身娱乐的苹 果式体现，作为“数码中枢产品”拥有基 于iTunes的影音内容提供，内置Google互联 网服务，以及近5000个应用软件。
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Apple的现有战略管理：
1976～1980 第一阶段 创业上升期 苹果电脑公司的成立以及Apple I、II、III 的推出
1981～1989
经历的LISA的产品失败，于1984年推出 了划时代的产品Macintosh（图形界面的 鼻祖）；1985年由于与CEO之间意见不 合，苹果电脑公司的创始人斯蒂夫.乔布 斯离开了公司，成立了一家新公司名叫 NeXT。
17
• 不像先前的几次战略变革，此次的战略转型不再 依靠PC，而是用Apple tv来颠覆我们对传统电视机 的理解。当金融海啸来袭，Dell公司辞退最珍贵的 人力资本来以低成本抗衡其他计算机生产商，hp 将重点放到了精准营销上面，聪明的Apple管理者 已经形成一个垄断的良性训话的产业链，以此来 笑对危机过好复原的市场。 • 哪一个PC巨头将会笑到最后呢，市场会给出一个 明确的答案，但如今Apple的顺利战略转折让我们 相信，Apple—有能力笑到最后。
22
苹果的差异化组合模式
IPHON&APP STORE组合
（1）产品差异化。以多点触摸屏取代传统手机键盘， 在外观差异的同时，便利软件开发者自由设定最符 合软件需要的触摸按键位置。苹果通过这一创新， 不仅提供了一个软件平台，还附带了一个可变化的 硬件平台。
23
苹果的差异化组合模式
（2）性能差异化。IPHONE的配置远远高于竞争 对手。2007年NOKIA推出的智能机王N95的CPU 频率为330MHZ，同年推出的IPHONE达到 620MHZ。128MB的内存+专用图片芯片（一般不 会在智能手机上出现）+4-8GB储存空间，使 IPHONE成为一台超小型电脑。除此之外，内置 不可更换电池300小时的待机时间（智能手机平均 待机时间在200小时左右），6小时的连续通话时 间等都是IPHONE在性能上的突破。