华为人力资源管理体系框架
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职能管理者
管理专业职能、承担流程管理和决策责任，构建专业 的组织能力，作为本职能领域的代表，提供专业决策， 支撑商业成功。
项目管理者
对项目运作总体负责，使项目计划、组织和控制等在 预算范围内按时优质的开展达成项目目标，并确保客 户满意。
基层管理者
承担基层组织/团队的管理责任，管理一线业务与员工。
思想领袖 战略领袖
wenku.baidu.com
思想领袖 战略领袖
外部合作人才 专业领军人
业务专家
商业管理者 职能管理者 项目管理者
基层员工
基层管理者 业务骨干
质量 需求
数量 需求
结构 需求
专业 领军人
●技术领导力不足 ●视野不开阔
XX年需求占专业员工 总 人 数 XX% （ 现 XX% ）
业务 专家
●面向战略转型知识结构亟 待转型 ●新领域能力不足
效率提升：
在华为确定性的业务领域，提供各类优质的专业产品 与服务，支撑华为提升效率与效益。
能工 巧匠
追求高质量和极致产品，支撑 HUAWEI成为ICT行业高质量的 代名词。
华为人才管理
承相本领域的技术与专业规划，建立 方法，流理与工具等，主导解决方案。 的设计与实施，为战略制定与执行以 及商业成功，提供专业能力和决策支 撑
目标制定，绩效执行与辅导
价值创造
牵
说明创造了多少价值
引
结果，如何创造价值
(关键行为)
绩效评价，结果沟通
价值评价
基
前提
动能
础
(前轮) (后轮)
说明价值分配的 对象及如何分配 价值
绩效结果应用
体现
价值分配
改进
企业价值链循环
职位的期望和机会
职位
期望
职业发展
绩效
个人价值和贡献 通过绩效来评价
依据
回报
报酬基于组织 和绩效结果
外部合作人才 专业领军人
业务专家
商业管理者 职能管理者 项目管理者
基层员工
基层管理者 业务骨干
战略领袖
将指导思想转变成全公司层面的战略框架与规划。
专业领军人
洞察技术/专业领域的变化场势，提出发展愿景，引领 方向。
业务专家容
承相本领域的技术与专业规划，建立方法，流理与工 具等，主导解决方案。
业务骨干
独立承担本亮位职责，发挥专业价值，实现业务目标
XX年需求占专业员工 总人数XX%（现XX%）
分类
需求
GAP
技术版
服务版
销售版
营销版
供应链版
财经版
人力资源 版
其他
合计
分类
需求
GAP
技术版
服务版
销售版
营销版
供应链版
财经版
人力资源 版
其他
合计
技术人才优化年龄结构：
如果不改变现有策略，未来5年平均年龄将从目前的XX岁增长至XX岁，加入应届生招聘 至每年XX人，社招聚焦获取高端人才（应届生社招=XX），持续输送和淘汰XX人员，5年 后平均年龄保持X岁。
从业务战略到人力资源规划
战略 市场洞察
领导力
执行
人才
战略意图
业务涉及
关键任务 依赖关系
正式组织
创新焦点
价值观
氛围文化
市场结果
差 距
●业绩 ●机会
从业务战略到人力资源规划
人力资 源战略
组织
业
务
人才
战
略
激励
领导力
需求识别与规划
从战略到人才需求
数量
质量
结构
文化
SP承载
需求满足与实施 面向对象的集成解决方案
外部合作人才在业务战略实现过程中承载不同的价值： ●顾问咨询：在管理思想、战略技术方向上，与华为离开展团问者合 作，促使华为在商业，管理或技术须城思想丰富与视野拓展； ●合作研究：在思想专业技术领域，与华为开展灵活的合作研究项目， 实现基础理论的创新或突破 ●效率提升：在华为确定性的业务领域，提供各类优质的专业产品与 服务，支撑华为提升运营效率与效益
专业 领军人
业务专家 承相本领域的技术与专业规划，建立 方法，流理与工具等，主导解决方案。 的设计与实施，为战略制定与执行以 及商业成功，提供专业能力和决策支 撑
外部合 作人才
思想交流：
在管理思想战略或技术方向上，提供思想火花、观点 碰撞或技术思想丰富与发展。
合作交流：
在思想/专业技术领域，与华为开展灵活的合作研究项 目，实现基础理论的创新或突破。
业务战 略目标
业务战略对组织能力 人才的核心需求是什 么？ 当前组织能力，人才 的核心差距是什么？
业务战略面 临的关键挑 战与差距
业务战略对未 来组织能力和
人才的需求
请替换文 字内容
从业务战略到人力资源规划
价值创造
人才定义差距：什么是人才？ 本领域对人才的定义是否 匹配业务战略的需求？ 人才价值差距：是否清晰识 别本领域各类人才的价值？
●脚踏实地，在各个领域长期持续保持贡献大于成本
贡献 （分水岭）
能力/经验 （关键成
功要素）
●吸引最优秀的人才，这是我们走向未来成功的保证 ●鼓励工匠精神，在各自领域长期持续专业精深，追求卓越 ●开放视野，对未来方向进行探索和研究，应对和管理不确定性
职业发展
华为人才管理
构建开放、多元的人才结构，不求人才为我所有，但求人才为我所用，凡在公司业务边界内能够贡献突出价值的内外部人员，都是 华为所追求的人才。人才既包括内部人才，也包括外部合作人才。
基层员工
按照工作流程，在一定指导下完成日常例行性工作。
华为人才管理
专业人才战略规划重点关注影响未来业务战略的关键人才群体，包括：专业领军人、业务专家、外部合作人才
思想领袖 战略领袖
外部合作人才 专业领军人
业务专家
商业管理者 职能管理者 项目管理者
基层员工
基层管理者 业务骨干
提出公司核心技术/专业的发展愿景， 引领相关的全球技术/专业方向，确立 和保持公司在相关技术/专业领域能力 达到行业领先水平和相对竞争优势。
全球应届生供应情况
02 ◆国内应届生：
国内目标生源4.12万人，一类计算机/软 件目标生源约8000人，是重点获取对象 （目前只获取2000人左右） ◆全球应届生供应 每年回国留学生中目标学校（QS600） 中STEM专业生源7000人，（2016年预 计可招聘200-230人，6年后目标1000人）
01 ◆传统IT产业进入缓慢发展期，传统IT剧透进
入大规模裁员时代，传统IT人才供应充足 ◆随着云服务的快速发展，西雅图是公有云人 才中心，高端人才竞争非常剧烈 ◆云化趋势下，国内互联网公司BAT与我司出 现国内云计算人才争夺战
友商积极人才转型
03 ◆方式1：腾笼换鸟
思科：主要通过外部购买获取+裁员，腾笼换 鸟，进行结构性调整 ◆方式2：内部转型 微软：新业务所需人才以内部转化为主，但 会严格考核进行筛选 T&TVision2020全员再培训计划，通过员工 技能转型，推动业务转型（不改变，就走人）
长期艰
观
苦奋斗
以奋斗 者为本
用科学合理的价值评 价与分配系统，激发 全体员工全力开展价 值创造
坚持自 我批判
客户需求在升级，产业 在不断演进，能不能长 期坚持艰苦奋斗，决定 了公司能不能持久的活 下去
通过自我批判，实现不断 改进，不断进步，应对企 业的外部挑战和内部
华为人力资源核心理念
说明为什么创造价值，为谁创 造价值，谁创造了价值
华为人才管理
（一）精兵策略下的人才结构持续优化，人才 类别、层次和分布符合业务需要，技术领导力 持续提升
专 领军人
外部合作人才： 业务边界内的各重要业务领域与业界TOP3的顶尖人才/机构建立有效 的合作关系
专业领军人达到专业人才的XX%（现状XX%），业务专家达到X% （现状X%）： 拥有一批具备世界级影响力的顶尖专业人才，在食品公有云IOT芯片、 大数据、SDNNFV、A等新领域建成批人才高地
人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。
为工作注入* 义
用人所长，* 越不同出身
劳动、知识、 企业家和资本 共同创造了华 为的全部价值
华为 人才观
人力资本增强 的目标优先于 财务资本增强 的目标
放眼全球， 广纳人才
第一、打开组织边界：炸开人才金字塔尖 第二、跨越专业边界：人才循环流动 第三、突破发展边界：以责任结果为导向
2 人力资源管理要导向冲锋， 促进干部员工队伍持续艰苦 奋斗和公司核心价值观传承
3 奋斗者是企业的财富，坚 持以奋斗者为本，使奋斗 者得到合理的回报
给火车头加满油 少将连长
板凳要坐十年冷
狼的组织
二两大烟土 喜马拉雅山的水为什 么不能流入亚马逊河
猛将必起于卒伍 宰相必发于州郡 “之”字形成长
班长的战争
华为人力资源管理理念
劳动 | 知识 企业家 | 资本
培训开发 绩效管理 组织发展 人才招聘
价值创造
价值分配
机会 | 期权 工资 | 奖金
保险 股票 | 荣誉
价值评价
以价值链循环为主体，由价值创造、价值评价和价值分配构成的人力资源管理体系循环
华为人力资源管理核心理念
1 倡导和建设“以客户为中 心，以奋斗者为本”的高 绩效企业文化
目 录
Content 01
华为核心价值观
企业核心价值观
合理的价值分配
撬动更大的价值 创造
构建价 值驱动
请替换文字内容
把握战 略方向
请替换文内容
持续近30年，聚 焦数据传送管道
持续压强投 入
厚积薄发 实现突破
以客户 为中心
创造客户价值是守护
公司价值的必由之路， 我们通过成就客户来
企
成就自己
业
核
心
价
值
为公司业务创造的价值
▲ 创新人才
从0-1
人才价值（示例）
▲ 研发管理者 ▲ 市场管理者 ▲ ▲
从1-N 从1-N 市场输赢/成本效益 极致体验
职业发展
…..
▲
扭转劣势
华为人才管理
思想领袖
提出指导公司长期生存的商业、营里与技术的思想理 论框架，明晰整体发展模式与战略格局。
商业管理者
管理全面经营活动的端到端综合业务、承担商业风险、 对经营结果负责。
华为人才管理
思想领袖 战略领袖
外部合作人才 专业领军人
业务专家
商业管理者 职能管理者 项目管理者
基层员工
基层管理者 业务骨干
专 领军人
外部合作人才： 是指在华为业务边界内，通过顾问咨询、合作研究、业务外包/人员 租赁等合作方式。支撑华为在管理思想、基础研究、专业领域实现理 论突破或效益医生的各类外部机构或个人（如各类国际机构、科学家、 专业领域专家、独立顾问、外包公司、自由职业者等） 为我所知，为我所用（不带华为工卡的华为人）
人才 发现
人才
人才
激励
专业任
使用
职资格
人才 晋升
人才 发展
评估与持续改进 效果评估循环改进
效 果 评 估
从业务战略到人力资源规划
本领域的业务战略 是什么？ 未来3-5年的战略目 标是什么？
要达成业务战略目标 业务面临哪些关键挑 战？ 当前业务现状与战略 目标可最主要的差距 有哪些？(业绩差距/机 会差距)
价值评价
从业务战略的实际达成情况 看，本领域的人才规划（数 量/质量/结构/供应）是否有 效支撑了业务战略的达成？ 存在哪些差距？
价值分配
职业发展
为关闭本领域各类人才数量、 质量、结构、供应差距，我 们提供的人才管理解决方案 的实施效果如何？ 还存在哪些差距？
从业务战略到人力资源规划
人才供应趋势分化
员工价值链循环
人力资源体系核心问题
价值创造
员工分配分层 岗位关键职责设计 岗位存在价值分析 岗位关键任务设计 激励要素分析
价值评价
●业绩产出与岗位对接 ●专业贡献评价 ●设计薪酬要素 ●涉及各类岗位薪酬结构
价值分配
职业发展
●薪酬与岗位等级匹配符 ●特别激励方式 ●提升高业绩人员工作动力 ●全员奖励与公司业绩挂钩 ●核心员工薪酬竞争力
灵活使用业界顶端人才
04 ◆业界公司越来越注重创新和商业转换，
为了对前沿领域发展保持敏锐嗅觉，通 过多种模式，广泛使用全球人才 ◆客座教授模式：锁定顶级牛人，联合 实验室，快速获取研究成果（谷歌） ◆外派研究院模式：1-2个教授+1-2个 PHD+1个三星研究员（三星） ◆面向业界牛人外包项目
华为人才观
田忌赛马 重装旗与陆战队
赛马
歪瓜裂枣 从零起飞奖 结网原理
华为人力资源发展历程
业务价值 驱动业务成功
支撑业务成功
发挥专业价值 吸引保留人才 提升生产效率
人事服务阶段
走向规划化和职能化阶段
成为业务伙伴阶段
战略人力资源
1987
1996
标志：成立人力资源部
2009
标志：BLM与三只柱
2014
BLM|VDBD|BSC|DSTE
尊重个性，* 体**
以奋斗者为本
华为人才DNA
每位华为员工在公司商业行为中遵守法律规定和 道德规范，是华为能够长久发展的重要保障之一
品德 （底线）
价值观 （基础）
●认同并愿意践行华为价值观的员工是我们的宝贵财富 ●开放包容，团结一切可以团结的力量 ●始终强调在思想上的艰苦奋斗
●责任结果导向，聚焦商业成功，在各自专注的领域为客户 创造更大的价值
区域人才优化中方/本地结构：
从人才质量、可获取性、成本、台规&法律等方面考虑不同区域的中方/本地人才结构，详见区 域本地专业人才战略规划。
能工 巧匠
●既能动手又能动脑 ●制造IT工具使用能力 ●学习能力、创新能力 ●问题分析和独立解决问题能 力
● 目 前 XX 技 师 XX 人 ， 未 来 XX技师达到XX人 ●未来技师整体队伍达到XX 人（初/中/高=X/X/结构）
管理专业职能、承担流程管理和决策责任，构建专业 的组织能力，作为本职能领域的代表，提供专业决策， 支撑商业成功。
项目管理者
对项目运作总体负责，使项目计划、组织和控制等在 预算范围内按时优质的开展达成项目目标，并确保客 户满意。
基层管理者
承担基层组织/团队的管理责任，管理一线业务与员工。
思想领袖 战略领袖
wenku.baidu.com
思想领袖 战略领袖
外部合作人才 专业领军人
业务专家
商业管理者 职能管理者 项目管理者
基层员工
基层管理者 业务骨干
质量 需求
数量 需求
结构 需求
专业 领军人
●技术领导力不足 ●视野不开阔
XX年需求占专业员工 总 人 数 XX% （ 现 XX% ）
业务 专家
●面向战略转型知识结构亟 待转型 ●新领域能力不足
效率提升：
在华为确定性的业务领域，提供各类优质的专业产品 与服务，支撑华为提升效率与效益。
能工 巧匠
追求高质量和极致产品，支撑 HUAWEI成为ICT行业高质量的 代名词。
华为人才管理
承相本领域的技术与专业规划，建立 方法，流理与工具等，主导解决方案。 的设计与实施，为战略制定与执行以 及商业成功，提供专业能力和决策支 撑
目标制定，绩效执行与辅导
价值创造
牵
说明创造了多少价值
引
结果，如何创造价值
(关键行为)
绩效评价，结果沟通
价值评价
基
前提
动能
础
(前轮) (后轮)
说明价值分配的 对象及如何分配 价值
绩效结果应用
体现
价值分配
改进
企业价值链循环
职位的期望和机会
职位
期望
职业发展
绩效
个人价值和贡献 通过绩效来评价
依据
回报
报酬基于组织 和绩效结果
外部合作人才 专业领军人
业务专家
商业管理者 职能管理者 项目管理者
基层员工
基层管理者 业务骨干
战略领袖
将指导思想转变成全公司层面的战略框架与规划。
专业领军人
洞察技术/专业领域的变化场势，提出发展愿景，引领 方向。
业务专家容
承相本领域的技术与专业规划，建立方法，流理与工 具等，主导解决方案。
业务骨干
独立承担本亮位职责，发挥专业价值，实现业务目标
XX年需求占专业员工 总人数XX%（现XX%）
分类
需求
GAP
技术版
服务版
销售版
营销版
供应链版
财经版
人力资源 版
其他
合计
分类
需求
GAP
技术版
服务版
销售版
营销版
供应链版
财经版
人力资源 版
其他
合计
技术人才优化年龄结构：
如果不改变现有策略，未来5年平均年龄将从目前的XX岁增长至XX岁，加入应届生招聘 至每年XX人，社招聚焦获取高端人才（应届生社招=XX），持续输送和淘汰XX人员，5年 后平均年龄保持X岁。
从业务战略到人力资源规划
战略 市场洞察
领导力
执行
人才
战略意图
业务涉及
关键任务 依赖关系
正式组织
创新焦点
价值观
氛围文化
市场结果
差 距
●业绩 ●机会
从业务战略到人力资源规划
人力资 源战略
组织
业
务
人才
战
略
激励
领导力
需求识别与规划
从战略到人才需求
数量
质量
结构
文化
SP承载
需求满足与实施 面向对象的集成解决方案
外部合作人才在业务战略实现过程中承载不同的价值： ●顾问咨询：在管理思想、战略技术方向上，与华为离开展团问者合 作，促使华为在商业，管理或技术须城思想丰富与视野拓展； ●合作研究：在思想专业技术领域，与华为开展灵活的合作研究项目， 实现基础理论的创新或突破 ●效率提升：在华为确定性的业务领域，提供各类优质的专业产品与 服务，支撑华为提升运营效率与效益
专业 领军人
业务专家 承相本领域的技术与专业规划，建立 方法，流理与工具等，主导解决方案。 的设计与实施，为战略制定与执行以 及商业成功，提供专业能力和决策支 撑
外部合 作人才
思想交流：
在管理思想战略或技术方向上，提供思想火花、观点 碰撞或技术思想丰富与发展。
合作交流：
在思想/专业技术领域，与华为开展灵活的合作研究项 目，实现基础理论的创新或突破。
业务战 略目标
业务战略对组织能力 人才的核心需求是什 么？ 当前组织能力，人才 的核心差距是什么？
业务战略面 临的关键挑 战与差距
业务战略对未 来组织能力和
人才的需求
请替换文 字内容
从业务战略到人力资源规划
价值创造
人才定义差距：什么是人才？ 本领域对人才的定义是否 匹配业务战略的需求？ 人才价值差距：是否清晰识 别本领域各类人才的价值？
●脚踏实地，在各个领域长期持续保持贡献大于成本
贡献 （分水岭）
能力/经验 （关键成
功要素）
●吸引最优秀的人才，这是我们走向未来成功的保证 ●鼓励工匠精神，在各自领域长期持续专业精深，追求卓越 ●开放视野，对未来方向进行探索和研究，应对和管理不确定性
职业发展
华为人才管理
构建开放、多元的人才结构，不求人才为我所有，但求人才为我所用，凡在公司业务边界内能够贡献突出价值的内外部人员，都是 华为所追求的人才。人才既包括内部人才，也包括外部合作人才。
基层员工
按照工作流程，在一定指导下完成日常例行性工作。
华为人才管理
专业人才战略规划重点关注影响未来业务战略的关键人才群体，包括：专业领军人、业务专家、外部合作人才
思想领袖 战略领袖
外部合作人才 专业领军人
业务专家
商业管理者 职能管理者 项目管理者
基层员工
基层管理者 业务骨干
提出公司核心技术/专业的发展愿景， 引领相关的全球技术/专业方向，确立 和保持公司在相关技术/专业领域能力 达到行业领先水平和相对竞争优势。
全球应届生供应情况
02 ◆国内应届生：
国内目标生源4.12万人，一类计算机/软 件目标生源约8000人，是重点获取对象 （目前只获取2000人左右） ◆全球应届生供应 每年回国留学生中目标学校（QS600） 中STEM专业生源7000人，（2016年预 计可招聘200-230人，6年后目标1000人）
01 ◆传统IT产业进入缓慢发展期，传统IT剧透进
入大规模裁员时代，传统IT人才供应充足 ◆随着云服务的快速发展，西雅图是公有云人 才中心，高端人才竞争非常剧烈 ◆云化趋势下，国内互联网公司BAT与我司出 现国内云计算人才争夺战
友商积极人才转型
03 ◆方式1：腾笼换鸟
思科：主要通过外部购买获取+裁员，腾笼换 鸟，进行结构性调整 ◆方式2：内部转型 微软：新业务所需人才以内部转化为主，但 会严格考核进行筛选 T&TVision2020全员再培训计划，通过员工 技能转型，推动业务转型（不改变，就走人）
长期艰
观
苦奋斗
以奋斗 者为本
用科学合理的价值评 价与分配系统，激发 全体员工全力开展价 值创造
坚持自 我批判
客户需求在升级，产业 在不断演进，能不能长 期坚持艰苦奋斗，决定 了公司能不能持久的活 下去
通过自我批判，实现不断 改进，不断进步，应对企 业的外部挑战和内部
华为人力资源核心理念
说明为什么创造价值，为谁创 造价值，谁创造了价值
华为人才管理
（一）精兵策略下的人才结构持续优化，人才 类别、层次和分布符合业务需要，技术领导力 持续提升
专 领军人
外部合作人才： 业务边界内的各重要业务领域与业界TOP3的顶尖人才/机构建立有效 的合作关系
专业领军人达到专业人才的XX%（现状XX%），业务专家达到X% （现状X%）： 拥有一批具备世界级影响力的顶尖专业人才，在食品公有云IOT芯片、 大数据、SDNNFV、A等新领域建成批人才高地
人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。
为工作注入* 义
用人所长，* 越不同出身
劳动、知识、 企业家和资本 共同创造了华 为的全部价值
华为 人才观
人力资本增强 的目标优先于 财务资本增强 的目标
放眼全球， 广纳人才
第一、打开组织边界：炸开人才金字塔尖 第二、跨越专业边界：人才循环流动 第三、突破发展边界：以责任结果为导向
2 人力资源管理要导向冲锋， 促进干部员工队伍持续艰苦 奋斗和公司核心价值观传承
3 奋斗者是企业的财富，坚 持以奋斗者为本，使奋斗 者得到合理的回报
给火车头加满油 少将连长
板凳要坐十年冷
狼的组织
二两大烟土 喜马拉雅山的水为什 么不能流入亚马逊河
猛将必起于卒伍 宰相必发于州郡 “之”字形成长
班长的战争
华为人力资源管理理念
劳动 | 知识 企业家 | 资本
培训开发 绩效管理 组织发展 人才招聘
价值创造
价值分配
机会 | 期权 工资 | 奖金
保险 股票 | 荣誉
价值评价
以价值链循环为主体，由价值创造、价值评价和价值分配构成的人力资源管理体系循环
华为人力资源管理核心理念
1 倡导和建设“以客户为中 心，以奋斗者为本”的高 绩效企业文化
目 录
Content 01
华为核心价值观
企业核心价值观
合理的价值分配
撬动更大的价值 创造
构建价 值驱动
请替换文字内容
把握战 略方向
请替换文内容
持续近30年，聚 焦数据传送管道
持续压强投 入
厚积薄发 实现突破
以客户 为中心
创造客户价值是守护
公司价值的必由之路， 我们通过成就客户来
企
成就自己
业
核
心
价
值
为公司业务创造的价值
▲ 创新人才
从0-1
人才价值（示例）
▲ 研发管理者 ▲ 市场管理者 ▲ ▲
从1-N 从1-N 市场输赢/成本效益 极致体验
职业发展
…..
▲
扭转劣势
华为人才管理
思想领袖
提出指导公司长期生存的商业、营里与技术的思想理 论框架，明晰整体发展模式与战略格局。
商业管理者
管理全面经营活动的端到端综合业务、承担商业风险、 对经营结果负责。
华为人才管理
思想领袖 战略领袖
外部合作人才 专业领军人
业务专家
商业管理者 职能管理者 项目管理者
基层员工
基层管理者 业务骨干
专 领军人
外部合作人才： 是指在华为业务边界内，通过顾问咨询、合作研究、业务外包/人员 租赁等合作方式。支撑华为在管理思想、基础研究、专业领域实现理 论突破或效益医生的各类外部机构或个人（如各类国际机构、科学家、 专业领域专家、独立顾问、外包公司、自由职业者等） 为我所知，为我所用（不带华为工卡的华为人）
人才 发现
人才
人才
激励
专业任
使用
职资格
人才 晋升
人才 发展
评估与持续改进 效果评估循环改进
效 果 评 估
从业务战略到人力资源规划
本领域的业务战略 是什么？ 未来3-5年的战略目 标是什么？
要达成业务战略目标 业务面临哪些关键挑 战？ 当前业务现状与战略 目标可最主要的差距 有哪些？(业绩差距/机 会差距)
价值评价
从业务战略的实际达成情况 看，本领域的人才规划（数 量/质量/结构/供应）是否有 效支撑了业务战略的达成？ 存在哪些差距？
价值分配
职业发展
为关闭本领域各类人才数量、 质量、结构、供应差距，我 们提供的人才管理解决方案 的实施效果如何？ 还存在哪些差距？
从业务战略到人力资源规划
人才供应趋势分化
员工价值链循环
人力资源体系核心问题
价值创造
员工分配分层 岗位关键职责设计 岗位存在价值分析 岗位关键任务设计 激励要素分析
价值评价
●业绩产出与岗位对接 ●专业贡献评价 ●设计薪酬要素 ●涉及各类岗位薪酬结构
价值分配
职业发展
●薪酬与岗位等级匹配符 ●特别激励方式 ●提升高业绩人员工作动力 ●全员奖励与公司业绩挂钩 ●核心员工薪酬竞争力
灵活使用业界顶端人才
04 ◆业界公司越来越注重创新和商业转换，
为了对前沿领域发展保持敏锐嗅觉，通 过多种模式，广泛使用全球人才 ◆客座教授模式：锁定顶级牛人，联合 实验室，快速获取研究成果（谷歌） ◆外派研究院模式：1-2个教授+1-2个 PHD+1个三星研究员（三星） ◆面向业界牛人外包项目
华为人才观
田忌赛马 重装旗与陆战队
赛马
歪瓜裂枣 从零起飞奖 结网原理
华为人力资源发展历程
业务价值 驱动业务成功
支撑业务成功
发挥专业价值 吸引保留人才 提升生产效率
人事服务阶段
走向规划化和职能化阶段
成为业务伙伴阶段
战略人力资源
1987
1996
标志：成立人力资源部
2009
标志：BLM与三只柱
2014
BLM|VDBD|BSC|DSTE
尊重个性，* 体**
以奋斗者为本
华为人才DNA
每位华为员工在公司商业行为中遵守法律规定和 道德规范，是华为能够长久发展的重要保障之一
品德 （底线）
价值观 （基础）
●认同并愿意践行华为价值观的员工是我们的宝贵财富 ●开放包容，团结一切可以团结的力量 ●始终强调在思想上的艰苦奋斗
●责任结果导向，聚焦商业成功，在各自专注的领域为客户 创造更大的价值
区域人才优化中方/本地结构：
从人才质量、可获取性、成本、台规&法律等方面考虑不同区域的中方/本地人才结构，详见区 域本地专业人才战略规划。
能工 巧匠
●既能动手又能动脑 ●制造IT工具使用能力 ●学习能力、创新能力 ●问题分析和独立解决问题能 力
● 目 前 XX 技 师 XX 人 ， 未 来 XX技师达到XX人 ●未来技师整体队伍达到XX 人（初/中/高=X/X/结构）